执行不力，谁之过？
一场春雨过后，好像一夜之间所有的树都抽出了嫩芽，整个世界一下子充满了生机，而汪萌的心情就像这个世界，充满了蓬勃的希望。昨天，她被正式任命为公司企划部经理。她想，她事业的春天来临了。
新官上任三把火，汪萌上任的第一把火就是要策划一个全国巡回展销会，她做了详细的调查与分析，并提交了一份完整的报告给公司老总，经过高层研讨，同意了她的策划。于是，她招集策划部部门会议，把各项工作分配下去。结果负责制作宣传手册等宣传工作的小李事事请教她，每个细节都不能自己做决定，而负责展台搭建设计的小王则刚好相反，自主性很强，但是很多该与她沟通之后做决定的环节都没有与她沟通，造成了很多不必要的损失，而负责客户联络的小张仅仅联系了70%的客户，30%的客户由于种种原因没有联系，一个月下来，汪萌心力憔悴，自己做了很多下属的工作不说，整体工作仍然一塌糊涂。是不是自己的下属执行力太差了呢？
据了解，企业中执行不力的情况就像生长在庄稼中的野草，很常见很令人头痛也很难斩草除根。汪萌总结了一下执行不力的几种情况，发现有以下几种情况：
1、一个人的事两个人干。比如小李，事事请示，等于汪萌和小李共同去做小李一个人的事情。
2、把活贪污掉。比如小张，做事情时遇到一些挫折就把事情放下，所以布置的工作总是不能百分之百完成，如果每项工作完成百分之九十，那么以此相乘，任务的结果效应就会趋向无穷小，直至零。
3、不是为结果负责而是为过程负责。在月末总结的时候，人们总是在强调自己付出多少努力，在执行过程中花费多少时间，但是，功劳往往大于苦劳，如果不对结果负责，那么过程往往是没有意义的，执行过程中要时时想着结果，这样才会想尽办法提高效率，不走弯路。
4、没明白交待的工作就去执行。其实小李和小王的执行不力很大程度上是由于汪萌没有交待明白工作造成的。
5、领导缺乏必要的监督和指导。小张执行不力有很大一部分原因是汪萌缺乏必要的监督和指导造成的，如果汪萌定期督促小张并给予一定的方法指导，小张应该可以百分百完成任务的。
汪萌看着自己总结的几种情况，发现表面上是员工执行不力，如前三点。但究其源头，竟是自己执行力出现了问题，如果自己不出现第四种和第五种情况，前三种情况是可以避免的。而这些问题看似简单，却大大降低了整体工作效率，长期下去，会在组织内部形成人浮于事的不良工作风气。千里之堤，溃于蚁穴，市场经济的严酷考验着企业的执行力。汪萌认识到问题的严重性，花了两个晚上时间整理思路，给自己制定了工作计划与要求。
她给自己制定了如下要求：
一、注意与高层领导的沟通。与高层领导沟通首先是要能够很好地领悟高层的意思，如果中层领导对高层的决策或任务的理解有一点偏差，就会失之毫厘，谬以千里。布置的工作会有很大一部分是在做无用功。所以中层领导要与高层进行充分沟通，确定完全理解了高层的意思之后再去执行，这也是避免执行中出现不明白的问题时时请教的最好方法。此外，中层领导在与高层沟通时要仔细分析其合理性，如果是高层经过科学调研分析后的慎重选择，要听取其调研方法及过程，如果是高层没有科学论证的一时想法，要仔细考虑清楚方案的合理性及可行性再去执行，也就是说，中层不能一味听从高层布置的工作，要有自己的思想，如果发现有不可行的地方，要及时指出，否则一但方案执行之后才发现不可行，就会造成执行不力的后果。
二、制定周详的计划。执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，放在不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好２０％的重要工作，等于创造８０％的业绩。
三、及时与下属沟通。与下属沟通要注意做到以下几点：
1、指挥：首先，要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系。同时，也要考虑指挥的方式，不同的人需要不同的指挥方式，这就需要领导者了解自己的部属，包包括他们的性格气质、工作方式甚至生活背景。有些人个性敏感，如果态度生硬，会使他们产生挫折感，有些人爽快随意，有什么事情直接说就好了，不必太在意语气，太在意这些反而让他们感觉麻烦。好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。
2、监控：监控就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。监控要注意掌握节奏即时间间隔，如果节奏太快，一件事情一天问几次，会给下署以不信任自己的感觉，而间隔时间太长，有些事情不及时加以监控，就会给企业造成直接与间接的损失。同时，监控要注意方式，太过生硬的监控会给人很不舒服的感觉，这就要把握好监控时的沟通方式了，这一点与指挥一样，因人而异，需要在工作中认真研究。
3、协调：中层领导需要把大部分时间花在协调上，因为任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但每一个工作、每一个部门、每一个人都不是孤立存在的，需要主管连接上下，沟通左右。协调包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括工作与生活之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。
4、授权：中层领导在执行任务时首先是一名领导，如在一个项目中，项目经理就是最高领导，即使董事长是项目组成员，也要听从项目组长的调配。作为领导者，需要时间指挥、监控、协调，当然不能象业务员那样事事亲力亲为，要懂得授权。同时领导者的一个职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。下属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，成就下属，就是成就自己。
四、要适时调整资源。在一项任务中，其内外部环境是不断变化的，所以需要适时地调整资源。比如说如果发现执行人很可能完成不了任务，要赶紧换人或派人协助；如果钱、时间等资源不够，都要及时调配。做为领导者应知道是哪些资源不够，要及时了解，及时解决。领导要做的是知道什么时候调整，为什么调整资源。执行力不是单个人的执行力，是一组力，一项任务需要一组能力来配合，所以任务执行过程中需要有及时反馈的机制、预报的机制、监督的机制、考核的机制……单方面强调执行力没有意义。有一个笑话，说中国足球水平上不去，是思想政治工作没做好，政治认识不够，有人就仿造领导者的话，说可以组织一批政治辅导员上场，所向批靡，执行力就是这样，是最后形成的一种结果一种状态，不是单一力量所能完成的，是一组力。中层领导是这一组力的调配者。
五、营造执行文化氛围。执行力文化是企业文化的一部分，领导者是一个团队的凝聚力，有义务为团队创造良好的执行力文化。文化是维持生产力增长的最终动力，也是没有极限的动力来源。执行文化是企业战略规划、管理措施得以有效实施的运营环境、人文环境以及社会合作环境。执行文化是提升执行力的基础，只有将执行力融入企业文化中，使其成为企业文化的一个组成部分时，才能使企业中的每一个人都理解并提升执行力。
汪萌给自己制定了要求之后，又把这项任务条分缕析，根据企划部每个人的特点分配了任务，在企划部的会议上，汪萌把自己的想法说出来与大家共同讨论，在大家都充分认识自己在执行中的不足之后，每个人提交了自己的工作计划。之后，企划部在一种沟通无阻碍的氛围中工作，二周后，公司巡回展销从美丽的花城广州拉开帷幕，又过了半年，展销会在北京胜利落幕，整个展销会非常成功。
经过这次事件，汪萌说，企划部刚开始工作时，其下属执行力是有问题，但真正的执行力问题，却出在自己身上。因为在一个任务的执行过程中，中层领导起着至关重要的作用，中层领导是高层的下属，要执行高层的决策，此时，他们是事件的执行者，作为中层，他们起着桥梁作用，是事件执行中的润滑剂；做为基层员工的上司，他们又是领导者，起着协调、指导的作用。而企业也是不断发展的，不同阶段、不同规模的企业所建立的管理体系也存在规模和复杂程度的不同，也就是说管理体系本身也是动态的、不断发展的，需要中层领导不断地调整思路并改进工作方法，营造良好的执行力文化，使自己的执行力和下属的执行力不断提高。