制度、行为交互与HR管理政策
人力资源管理的本质在于，设计出激励兼容的合同——即通过恰当的契约安排使委托人和代理人的利益趋向一致——来激励和约束员工的行为。但是，激励兼容合同并不总是存在。这为人力资源管理带来了很大的挑战。
人力资源管理更大的挑战来自于人类行为的创造性。由于人类行为的创造性，我们无法预测一项人力资源政策的全部后果。所以，必须考虑到政策失效的可能性，并在不断的错误尝试中改善人力资源政策。
不恰当的政策，会带来人们行为的扭曲。这一观点有大量的例证。前苏联的出租车司机和灯具生产工人是经常举到的例子。出租车司机的激励是根据行车里程来进行的，灯具生产工人是根据灯具重量来计算的。结果是，出租车司机驾着空车在莫斯科郊外的高速公路上飞奔；灯具厂工人生产出全世界最重的灯具，以至于这个国家的天花板经常被沉重的吊灯拉下来。
人类行为创造性导致政策设计需要很复杂的考虑。即便是很有经验的企业也容易犯错误。林肯电气公司，一个以奖励系统闻名的企业，在奖励政策上也犯过错误。它曾经对打字员按照打印的字数来进行激励——为此，公司在打印机上装了计数器。但这项政策实施不到三个月就取消了，因为经理人员发现，打字小姐在午休时打印一些毫无价值的东西来增加打印字数。
另外还有一个例子。一家软件公司经理想要更快地发现和杀灭病毒，他设计了一项激励计划，对于质量检验人员，每发现一种病毒就给付20美元；而对于程序人员，每杀灭一种病毒也给付20美元。由于制造病毒同时也杀病毒的人，他们对这一计划做出的反应就是在软件中制造出更多的病毒。这种反映使得该计划的成本迅速上升，因为有了更多的病毒需要发现和杀灭。该计划只推行了一个星期就取消了。但在这一个星期中，有的员工已经赚到了1700美元的奖金。
毫无疑问，人们会为其自身利益而采取的创造性行动。人，不是棋子，他们有自己的想法，并会在一定的制度约束下寻求个人的利益。所以，人力资源管理必须考虑人们为其自身利益而采取的创造性行动。美国大学教授的退休买断奖金计划是一个被经常提到的例子。为了鼓励老教授提前退休以让出职位给年轻教授，大学提供一笔奖金给老教授鼓励他们退下来。结果，一些优秀的老教授退下来了，因为他们可以拿到这笔奖金去接受其他大学的聘任；较差的老教授并没退，因为没有其他学校聘他们，他们除了拿到一笔奖金外并无所获。这一结果并非学校乐于见到的，于是学校改进了这一政策，实行买断奖金与绩效反向挂钩——优秀的教授买断奖金较低，差的教授买断奖金较高——以鼓励差教授退休并保留优秀教授。但结果却又产生了逆选择行为：优秀的老教授开始降低自己的绩效以便获得较高的买断奖金。最后，这项政策继续改进，仍实行奖金数额与绩效反向挂钩，但没有明确公布政策实施的时间。买断计划是突然实施并在很短时期内完成的。于是问题才得到解决。
上述例子是人类行为交互性对人力资源管理政策影响的一个刻画。有时候，由于人力资源政策的不完备性，将会诱发人类创造性的行为并带来不良影响。比如H.J.Heinz公司的激励机制：该公司分部经理当且仅当收入比上一年度增加时才能得到奖金；于是经理们可以通过操纵向顾客发货的时间以及对尚未接受到的服务预付货款以带来持续的收入增长。这样的行动极大地削减了企业未来的灵活性，但是报酬问题没有涉及这个问题。
人类行为的交互与人力资源政策不可能完备的的特性，导致人力资源政策必须小心谨慎地设计。同时，人力资源管理也不应当将“完美”的政策作为目标。从来不存在完美的政策。我们所要的做的工作不是去发现完美的政策设计，而是不断用更好的政策替换不太好的政策。
但是，任何人管理者都应当切记：人类行为来自于其观念。一项政策比其他政策好，并不等于我们就有理由采取这项政策。政策的“更好”性质只是采取该政策的必要条件并非充分条件。因为人力资源政策的一个关键考虑是“可实施性”。一项可实施的政策不在于它本身好不好，而在于人们是否相信它是一个好政策。即便是一项非常好的政策，如果人们并不相信它是好政策，那么它的实施就会遇到很大的阻力。譬如，现在我们都知道市场经济是一个正确的改革方向，但是如果我们在1980年代就提出市场经济的改革路线，恐怕改革就难以成功——因为那时人们在观念上尚无法理解和接受。所以，人力资源政策专家必须面对一个现实：并非所有的人都能够跟进专家的意见。有很多员工，他们在观念上、意识上是很传统的，一项改良的政策必须在事先进行广泛的宣传和被理解方可能实施。这在某种程度上也反映了为什么我们学习某些企业特别是国外企业的先进管理经验时常常并不成功的道理。譬如，全球500强企业大多采取强制分配的绩效评级方法，但是这一方法在国内大多数企业的借鉴都是失败的。为什么？因为这些企业的员工尚不能接受这一方法。
有时候也有这种情况：即使员工知道这是一个好的政策，但是由于该政策违反了其个人利益，因此他有动力反对这项政策，或者对管理层和其他员工进行积极的游说。如果管理层要实施这项政策，表明坚定的立场是必须的。即，在政策变革的时候，管理层总会设法通过某些有代价的“承诺行动”来表明决心。譬如，管理层可能会邀请咨询公司参与——咨询公司也许只是遵照管理层的意见而已。管理层通过支付咨询公司一笔报酬向员工传达了改革的决心，从而减少反对改良的员工的游说活动，并迫使他们放弃无谓的反对活动。这一理论来自于博弈论的研究，而现在的公司似乎也越来越注意到这一点。公司改革的“承诺行动”方式并不仅限于邀请咨询公司，也包括对改革模范进行奖励、运用标识、用大量时间强调危机和说服员工等。
所有的论述归结成一句话：人类行为具有创造性，在制度约束下的行为互动中，人们会尽其所能利用其创造性最大化个人收益，人力资源政策设计必须对此予以充分的重视。