“职位族”管理模式助推国企改革
某集团是一家大型国有纺织企业，有着40多年的纺织品生产经营历史。公司于2000年初开始围绕企业的发展战略，着手建立基于职位族管理的人力资源开发体系，目前已初步形成并进入实施阶段。
一、什么是“职位族”管理
相对于传统的人事管理是以单个职位为管理对象，职位族则是具有相同工作性质及相似任职素质要求的一类职位的通称。职位族提供了一个人力资源管理的技术平台，在这个平台之上，企业可以搭建基于不同职位族的招聘调配、培训开发、薪酬管理、绩效考核等人力资源管理体系，而且通过职位族对员工进行分族、分类管理，可以构建立体的、面向市场的人力资源管理开发体系。
二、如何建立基于职位族管理平台的人力资源管理体系
1．基于公司价值流程，划分职位族
划分职位族是通过对企业价值流程的分析，明确企业的核心业务流程以及相应职位所需要的素质要求，根据各专业领域对公司业务流程的支持，将公司所有职位划分为6个职位族，分别为生产技术族、专业支持族、市场营销族、应用研发族、领导管理族和综合服务族。
2．梳理现有职位，确定相应职位族类，并对职位进行规范设计
从职位族管理平台的思路出发，对现有职位进行梳理，根据各职位工作性质不同，将现有的各个职位归入相应的职位族类。
以专业支持族为例，专业支持族主要是指从专业化角度整合内外部资源，为公司业务运作或生产流程提供保障和支持的职位。专业支持族依据工作性质的不同，具体划分为生产支持类和职能支持类。
生产支持类：指运用技术性专业知识和技能，从生产计划、工艺设计、设备管理、质量检验等方面为生产流程的正常运作提供保障和支持的职位。
职能支持类：指运用专业性知识和技能，从财务统计、人力资源、行政管理、政工宣传等方面整合内外部资源，为公司业务运作提供支持的职位。
依据专业支持族职位类的定义，就可以把公司原有的统称为职能人员的职位归入两大职位类中。从支持公司战略目标的角度出发，明晰各部门的职位价值，并对各部门的职位进行规范设计，在此基础上，制定出各部门各职位的“职位说明书”，员工归入相应职位族类后，依据“职位说明书”对应相应的部门职位。
3．建立和公司价值取向相一致的层级标准
依据市场的发展变化，公司的价值取向也要随之而变。通过反复研讨和论证，公司确定将教育与专业经验、知识与技能、工作复杂性和难度、职位责任性质与大小作为各职位族类的关键付酬要素，以此来明确公司的价值取向，并依据这4个维度制定各职位族类的素质模型。同时，根据企现业对员工的价值判断和职位任职素质的要求，将不同的职位族类划分为不同的职位层级，并分别制定了相应的职位层级描述。
以生产技术族为例，设备类划分为5个层级，操作类划分为3个层级。不同层级的职位有不同的任职资格标准，需要不同的任职素质要求，承担不同的职位责任。如：针对目前公司产品小批量、多品种，市场需求变化快，要求反应迅速等特点，确定了企业的价值取向是引导职工学知识、学技能、关注岗位和产出，要求操作员工素质要高，有较强的适应能力和将需求迅速转化为产品的能力。因此，生产技术族将知识、技能、岗位责任和解决实际问题的能力作为关键付酬要素，并依据这四个要素将生产技术族的职位划分出不同的职位层级。
4．根据职位层级标准，确定各职位的层级和等级
不同职位承担着不同的职位责任，需要不同的任职素质要求。同一职位，任职人的知识、能力和工作态度不同，最后的产出也不相同，对企业的贡献也不一样。
因此，根据职位层级标准，将符合不同层级标准描述的职位划归到相应的层级，根据同一层级职位任职者知识、能力的不同，在每个职位层级上又划分出34个等级，不同的层级和等级对应不同的薪资等级，确定不同的薪资标准。
以生产技术族为例，操作类分为3层12个等级、设备类分为5层20个等级，每个等级设置不同的任职标准和岗位职责，这样就形成了生产族的职位族结构体系。
各职位族框架搭好后，如何把现有的人员放到层级中，实现素质和职位价值的结合，企业采取了职位竞聘的办法。按照每个职位要求的层级标准，从理论考试、技能操作和工作业绩三个方面进行综合考评，依据考评结果归入相应的职位层级。然后，对同一层级的员工再从工作能力和工作行为方面进行评价，归入不同的等级。确定了员工的职位层级、等级后，员工与部门签订“职位说明书”。
三、实施以职位族为管理平台的人力资源管理开发体系的几点体会
1．职位族管理体系的确立，打破了企业原有的薪酬体系
不同专业、不同素质的人员，在人力资源市场上的价值各不相同，企业要增强自身的竞争实力，其薪酬体系也必须和市场接轨。建立基于职位族的薪酬体系，强化了员工对职位的认识，打破了旧有的注重工龄、职称的工资体系，开始转向注重职责大小和业绩贡献。
2．职位族管理利于企业建立薪酬与绩效相关联的激励机制
根据职位层级的不同，制定不同的职位关键绩效指标和绩效考核标准，引导员工真正去关注岗位、关注长期绩效。
公司基于职位族体系建立的职位绩效工资制度，将员工的薪资收入分为职位工资和绩效工资两部分，职位工资占60%毛，绩效工资占40%。职位工资是基础，也是公司层面主要关注薪资水平的决定因素，职位层级越高，职位工资也就越高。绩效工资是员工工作业绩的体现，员工实际的绩效工资=绩效工资基数×绩效考核系数，工作业绩好，职位贡献大，绩效系数也就越高，其薪资必然要高，这样就实现了薪资与绩效的有效关联。
3．各职位的任职资格及素质要求模型的确立，有利于公司建立科学、高效的培训体系
由于职位族的划分，各职位族共性的任职资格及素质要求有了明确的界定，从而能够做到因岗选人，而不是因人设岗，使员工强烈地认识到必须不断学习，提高自身素质，以符合现任岗位及个人未来发展的需要，从而在公司内形成学习知识，钻研技术的良好氛围。
通过这些措施，一方面使员工意识到学习的重要性和紧迫性；另一方面，利于人力资源部建立各职位族的培训课程体系，明确员工的培训方向和目标，公司依据职位任职要求和员工的绩效考核结果，有针对性地对员工进行培训，推动了公司培训工作的有效开展。
4．对员工进行分类管理，有利于企业建立规范的招聘体系
职位族的划分，使各职位有了明确的任职资格标准和职位层级编制，公司对各职位人员进行分类管理，使员工的流动状况一目了然，哪些职位的人员流动性大，哪些职位的人员应晋升或补充，都有了可规范操作的依据。人力资源部门依据公司的发展规划和职位需求，制定人力资源发展规划，可实施有效的招聘和人员配置。同时，由于各职位族、类均面向不同的人力资源市场，公司很容易搭建起规范的人力资源招聘和配置的操作平台，进行有效的人员招聘和合理配置。