领导艺术与战略规划 企业如何不战而胜(四)(3)
下面说一下财务与人力资源规划。分为三点，企业经营模式、组织结构设计、财务与投资回报分析。
我给很多企业设计过企业组织架构，这是一个简单的企业组织架构的设计图(见图)。每个公司都应该画出这样的一张图，有了这张图我们可以确定这家公司以业务流程划分还是以市场产品划分，不同的公司标准不同，有的是事业部制，以产品为主线，有的以地域作为主线，不同的公司不一样。但是有一个原则是相互制约，兼顾效率与稳定，如果一家公司的组织设计只顾效率很容易翻车，但是过分严谨没有效率，比如说政府的组织架构是以安定团结为首要，但是牺牲了效率。为什么会出现蒙牛，是因为伊利的组织架构设计有问题。跨国公司没有听说过那一个人出来可以做一个一模一样的公司，因为都是专业化的人才，要做这件事至少要拉六到八个人出来，要找人力资源的、生产的、研发的、销售的、市场的、财务的，但是六到八个人同时叛变的可能性太小了，所以跨国公司的组织架构设计是兼顾效率与稳定。一个公司的销售队伍千万不要一个人管着，就像我们上一张图，一定是多个区分开，任何一个区叛变，最多给你造成10%-20%的影响，其他几个不会出现问题。这同样也是遵循了兼顾效率与稳定，如果说你这家公司销售是营销副总统一管，如果这个人叛变，你的销售额全部被人拿走，但是这样做的效率最高，这是效率优先可是很容易翻车，跨国公司不允许这样，一定是多个部门同时并存，任何一个部门出现问题不会出现翻车。
接下来五年的业务规划，今后每个产品线五年的营业额是多少，怎样的卖法。还有人力资源的安排，既然要做这件事，人力资源要安排多少人，还有销售部门、研发部门、生产部门、财务部门、行政部门等等，整个全公司从二百多人到四百多人。再往下看，就是未来五年的投资回报，先将我的营业额，刚才已经算出来了，写在这里，然后看各个部门的成本，人头数乘上人均的费用，全部列出来。最后每一年的运营利润，都算出来了。如果运营利润年年增加，你就是健康的。如果说你营业额上去了运营费用下来了就是不健康的。
第一年的实施计划，刚才说的都是五年目标。接下来我们要说第一年从哪里开始。制订年度计划的依据，我们说是四个方面。因为什么原因我们没有拿到百分之百的市场，我们从市场泄漏图里总结出几条，成为未来的主攻方向。还有完整产品的定义，如果选择了六到八个，每一个由谁负责。还有企业的成功要素与面临的主要挑战，以及企业可预见的潜在问题、风险及后果，也就是说未来一年我们各个部门有了年度实施计划的制订，工作目标、责任人、评估标准、实施计划表。比如说市场部制订新产品的开发计划，责任人是某某，评估标准是产品定义过关，实施是一到三季度。还有完成某某产品的FAB分析，责任人是某某，评估标准是FAB得到认同，实施是在二三季度。还有完成销售工具的设计，责任人是某某，评估标准是得到销售部的认同，事实是在三四季度。在表格的最下方还有实施细则。我们很多时候已经习惯了写东西没有动词的，不信的话回去看计划和报告，整个话里没有动词，结果就会不了了之。
要战略得到完美的实施，首先要将战略分解为战术的动作，有动词的我们叫动作，出版一个什么，发行一个什么，提出一个什么，提交一个什么，检查一个什么，制作一个什么，这统统是动作。当初我做惠普康柏合并案时，在中国谈执行力最有资格的我认为是我，其他的人谈执行力没有自己最得意的是什么动作，我们在一年时间完成1200个动作，我们是亚太区第一个完成的，得到奖励，是亚太区兼并整合最好的，最早通过公司的审计，完成任务。所以这里面就涉及到这么几个步骤。首先是项目分解方案，我到新加坡开会，一共说了16个大的战略，由每个战略的责任人给大家讲这个战略的目的是什么，我们为什么这么做。我们兼并整合办公室的几个人一起去听，每个战略在亚太区的负责人是谁，告诉我们一个责任人，有关这个战略的问题找谁知道了。然后将这个战略大概的时间表，从第一个月到第十二个月列出来，这个项目从什么时候启动什么时候结束。回来之后我们开始沟通，根据指定的工作性质，我们找相关的责任人，将大计划变成小计划，一个大项目分析十来个小项目，每个项目找一个责任人，有完成的日期。每个项目分解为动作，每个动作都有自己的责任人。整个完成这个我们花了四到五个月，前四到五个月一直在做计划，试图将战略变成很小的动作。按照四种不同的颜色进行区分这些动作有没有完成，比如说这周有六项工作，秘书就开始沟通，打电话问责任人，本周你有到期的项目知道吗，那一天之前完成知道吗，在那一天将完成的证据给我知道吗，一定是头前两三天告诉他，只要到了那个时间他没有给我完成的证据，我就自动的放到红灯，不管是什么原因。只要到那一点，比如说四点我没有收到，因为我将所有的东西都准备好了，四点钟没有结果，五点钟我必须发到亚太总部，他一个小时整理出来发到美国总部，下个星期公司总部开会就看到来自全球的报告，每个国家是一行，是十几个大类的项目，在中国有黄的有绿的，但是没有出现过红的，其他地区有出现红的时候。作为董事会的高层成员，只要中国有红这里就有红，全球就有红，一点就展开了，就知道红从那里来，一层一层的领导就来了。
这就是靠监督约束机制来形成的执行力，我个人的经验，将战略分解为动作，再有一套监督约束的机制，定期的敲打，定期的检查，保证很多东西的实施。现在很多人觉得老板让你干什么就干什么这就是执行力，我觉得这是对执行力的亵渎。在美国《谁动了我的奶酪》是给成功者看的，而在中国变成了给失意者看的，这整个是一个乱套，我第一次听到这本书是在全球经理人的大会上，因为我们是行业老大，他用《谁动了我的奶酪》来启发我们，我们今天是老大，未必是明天的老大，因为世界在变，一定是给成功者看的。但是在中国完全变了味。
光有任务不行，我们每个月每个季度都有检查，按照任务，按照长期目标，要做一个体检表。每个月每个季度都有控制的极限，每个月误差不能超过多少，看实际完成的情况。如果有黄的和红的，必须写出来改进措施，下一个星期如何从黄的和红的变成绿的，这是规定动作。每个月我们开会，都是大家自己上去提体检表。
可以说企业战略的设计是承上启下的关键，因为方向是董事会决定的，目标是说我走到那里算成功，花多少时间成功，而将方向和目标变成现实的，就是中间的战略环节，有了战略就可以制定战术，有了战术我就可以监控，因为整个战略很难衡量，必须分解为很细的东西，明天之前说这个东西搬到那里，这是一个动作，到明天我看你搬了就完成任务，如果没有搬就是红的，搬了一半就是黄的。