经销商的八大“心病”
【摘要】经销商面对来自生产商与终端商的“双重压力”，真是难！难在何处？
世界著名的日用消费品企业安利公司的在华企业——安利（中国）有限公司在2002年营销变革中，首次把“经销商”引入其市场运营，成为其新通路策略的一个亮点，这是安利产品中国化营销的重要体现，因为经销商是中国营销渠道环节的一大重要角色，制造商远离经销商似乎在违背一种规律。在此提及安利公司的营销举措，目的是想告诉读者：从此在中国市场上，经销商已经百分之百地走进了制造商的“经营生活”。那么在与制造商共舞过程中，经销商的生存质量与生存状态好吗？不好！并且大都患有“心脖。
经销商大致可以分为两类：第一类经销商是具有资金、人员、渠道、配送能力、商誉等多方面优势的地方销售势力，具有良好的市场基础和市场运作能力；第二类经销商是在人员、渠道、配送、商誉、资金等方面优势不够明显，市场基础不够牢靠，甚至刚刚加入经销商行列，市场运作能力也相对较弱的地方销售势力。尽管这两类经销商在特定的时期、场合下可以以不同的姿态、面孔出现在制造商面前，甚至第一类经销商在一定程度上还可以“牵制”制造商，但二者却有着极为类似的生存状态，有着类似的难言“苦水”：如何获得制造商共同发展的诚意、理解和支持，乃至实现“共赢”，因为制造商那里有太多的“机关”和“玄机”。这就是经销商在市场上打拼时背负的“包袱”，也就是其“心脖之所在。归纳起来，主要体现在以下八个方面。
心病之一：制造商的政策不稳定
在招商阶段，制造商选择经销商时，往往会承诺很多优惠条件，在这里我们把它称为销售政策。销售政策包括价格政策、促销（包括广告）政策、返利政策、专营权政策、发展政策、服务政策、信息政策等诸多方面，当然制造商制定的销售政策有些是以口头形式承诺的，有些是以书面形式写入合同。口上头的承诺也好，书面承诺也罢，执行起来却常常是“浮游不定”，弹性空间极大。当然，销售政策的变动有两种情况：一是客观所致；二是制造商主观为之。那么如何理解这两种情况呢？对于消费品而言，一种新品推向市场3－6个月（不包括产品试销阶段），产品的市场潜力就可初见分晓。这时，制造商往往会根据市场状况做出反应，乃至调整政策。在产品市场形势大好的情况下，目光短浅的制造商会做出短期行为的调整：抬高供货价格，提升利润空间；重新核定并提高任务指标；减少促销投入，包括广告、促销品、促销员等方面；把促销费用、运输费用等费用项目向经销商分摊；为加速资金周转，缩短与经销商结算帐期；削减产品馈赠，或者降低销售返点比率；破坏独家经销的承诺；对经销商提出其他附加条件等等。尽管上述调整可能已违背口头承诺，但制造商拥有了驾驭经销商的资本，这是就容易掌控经销商的“意志”，为了利润经销商只好忍气吞声而顺从。在产品形势不好的情况下，制造商做出的反应往往是被动性政策调整，虽说迫不得已却也足令经销商头痛，这种调整也可以称为适应性政策调整，主要包括：销售通路变革，渠道模式调整；品牌或主力产品调整；产品重新定位，尤其目标客户重新定位；产品进攻的重点市场区域变化；促销投入、方式及手段的调整；产品价格的二次定位和调整；结算方式、周期的调整，主要以加速资金周转为特征等等。制造商这种适应性调整往往是以降低成本、压缩费用、优化渠道、创新营销等为基本特征，但这种调整至少会给经销商带来过渡期的阵痛，甚至失去与制造商共舞市场的机会，很容易导致经销商怀疑、观望、甚至失望的心理状态，因此说适应性政策调整在一定程度上而言也是经销商的一个“心脖调整政策在所难免，当然包括任何一家制造商、任何一种产品，可是调整总是要波及经销商的利益，触动这根神经，经销商总会感觉到疼痛，所以经销商们总是“怕”制造商的政策摆动。
心病之二：经营风险的单向承担
制造商和经销商之间是“鱼水”关系，或者说是“夫妻”关系，而绝非“爷孙”关系或“主仆”关系。在合作上，应是“风险共担、利益共享”，而实际上却存在“一头倾”现象，即制造商利益为先，经销商风险为最，利益机制严重不对称。
经销商的经营风险来自方方面面，主要包括市场风险、资金风险、信誉风险等诸多方面。当经销商从制造商那里取得产品经销权以后，“聪明”的制造商即把风险“力所能及”地转嫁给经销商。前文提及的资金风险主要是经销商从制造商那里现款进货，面向客户推广时又被迫赊销，致使呆死帐时有发生，这种情况在面向酒店销售产品、面向药店销售药品时更是屡见不鲜。另外，经销商向制造商缴纳的保证金，很多也是“肉包子打狗－有去无回”，这种情况多发在通过贴牌加工（oem）的“制造商”和信誉低下的制造商；市场风险主要来自产品本身和竞争产品，如果制造商所生产的产品无法经受市场的考验，在竞争对手的夹击下，产品退市则是早晚之事。同时，若制造商无返货政策，那么产品积压之苦恐怕也要由经销商自己来分担；信誉风险则来自产品品质、销售服务以及制造商的企业形象，因制造商生产的产品品质低劣、服务滞后以及制造商形象大跌而波及经销商的事情并不少见，使经销商的无形资产－商誉受损，进而影响经销商其他经营业务的开展；其他风险，诸如经销商为拓展市场业务聘用销售人员，为配货而租用仓库、购置车辆，为产品进店而向终端商交纳各种费用等等，都是构成经销商经营风险的重要因素。
在商业领域，制造商与经销商合作的前提是自愿、平等、互利，这三个关键词也是合作双方签订经济合同的基矗然而，制造商与经销商之间的信息不对称、利益不对称似乎是一副牢固的枷锁，永远锁着那些依附于制造商赚钱的经销商们。
心病之三：制造商有销售少服务
聪明的制造商会认识到产品从自己手中流向经销商，即使货款已结算完毕，也并未真正完成产品销售。真正实现销售，也不仅仅是产品流向最终顾客（消费者），而使消费者最终把产品消费掉才算完成销售，这是包括百事可乐在内的很多消费品企业的销售理念。销售尚且如此，销售服务更是没有终点。经销商所关注的销售服务不仅包括制造商对自己的服务，还包括对终端零售商和最终消费者的服务，否则只能是残缺不全的服务，事实上大多数制造商皆是如此，服务虎头蛇尾。
经销商所需要的销售服务可以分为两大类：一类是日常性常规销售服务，另一类是关键的特殊服务。日常性常规服务包括以下方面：量身订做区域市场推广方案；提供产品和业务知识培训；提供必要销售资料文件；开展日常信息咨询，包括网络、免费咨询电话等途径；派驻销售专员等等。关键的特殊服务则包括危机事件，如产品质量事故引起顾客投诉；竞争对手不正当竞争行为和恶意攻击；客户大量订货而提出特别服务要求等等。在这里必须着重提及的是特殊服务，因为靠经销商的力量往往无力处理或者不能妥善、完美地处理，需要制造商的介入和支持。其实，制造商应积极、主动地向经销商提供帮助，因为特殊时刻往往关系到企业的前途。在此予以举例说明：前几年农夫山泉在水战的关键时刻，南京出现“蛆虫事件”由于厂家（分公司）反映迟钝而被媒体爆炒（载于《智囊》专刊），给企业带来极大的负面影响，对其产品销售的影响是极其深刻的。因此，经销商热切希望制造商建立完善销售服务体系，尤其危机预警、快速反应、快速化解危机的一整套快速反应机制。如果制造商不能主动或学会和经销商一起“灭火”的话，“大火”也势必殃及自己。
没有必要的销售服务是不负责任的，更严格地说是制造商对自己不负责。在某种意义上来讲，经销商也是制造商的客户，而令很多经销商遗憾的是很多制造商根本没把经销商当客户看，因此经销商渴望制造商的换位思考。
心病之四：做产品铺市“马前卒”
制造商选择经销商的心态和标准是复杂的，每个制造商在营销上都有自己的一盘棋，总体来说有以下几种情况：第一种心态是“借船出海”，借助经销商的力量拓展市场，谋求与经销商长远的合作关系；第二种心态是先“借船出海”，然后再“卸磨杀驴”，通过设立分公司或办事处来取缔经销商；第二种心态是借助经销商进行市场（反应）试探，根据市场反应再进行营销布局，经销商的命运取决于市场；第四种心态使制造商自行组织销售力量长驱直入，控制营销渠道的核心部分，而经销商的作用只是拾遗补缺，其掌握的商业网点在制造商看来只是“鸡肋”而矣；第五种心态是与经销商作“一锤子买卖”，赚经销商一把是一把，没有长远发展计划，很多小型、投机的制造商持有这种心态。可以断言，只有第一种心态是符合常理且能为经销商所接受，其余的四种心态自然成了经销商的痛疾。
国际上很多大型企业（如耐克、阿迪达斯等）都实现了产销分离，生产制造与产品销售是两个专业，既然是两个专业就涉及到分工，这一点制造商应有一个清醒的认识。因此，制造商应该“舍得”把销售业务分离出去，分离给有资金、人才、网络、信誉等优势的地方销售实力。不同企业可以采取适宜企业、产品市场的代理模式，并善于激活经销商，而不是让经销商背着“包袱”爬山。
经销商在自己的经销区域内启动市场，即使渠道顺畅，在资金、人力、促销、服务、网络维护方面也要进行必要投入，因为终端商也越来越难侍候。所以，经销商投入的人力、财力、物力和精力越多，越担心自己从事事业的长久性，尤其是在与制造商度过“蜜月期”后，更加担心被制造商“甩”掉。
心病之五：难于承受的特别促销活动
经销商就如市场上的“媒人”，把制造商和终端商联系起来，然而做完好事后却“两头怕”，制造商与终端商的前挤后压是经销商的最大苦衷之所在。今天制造商为庆祝产品上市一周年搞个产品特价促销，明天终端商为庆祝周年店庆或新店开业来个“无利销售”，制造商让经销商共同分担，终端商要经销商共同让利，把经销商搞得“疲惫不堪”。促销本是制造商、经销商、终端商“三赢”的好事，但毕竟要吞噬经销商那原本不厚的利润，经销商的利润空间毕竟有限。同时，促销活动也要把握好“度”，否则将给经销商带来极大的麻烦，经销商怕的就是那些“过度营销”。那么经销商害怕哪些特别的促销活动呢？特价促销，尤其在促销周期较长的情况下。道理很简单，经销商在与那些终端商（尤其大型零售商）签订供货合同时，终端商提供的合同文本中的价格条款总有这样一个基本要求：区域市场内最低价格。而个别终端商在做特价促销活动时，事先未必与经销商协商，结果把经销商对该终端商的供货价格大曝于“天下”。由于各终端商的经营理念不同（如折扣店、会员店、量贩店等）、谈判能力不同、店铺规模不同，形成供货价格的差异化也在所难免。当一家终端商做特价促销活动时，供货价格高的其他终端商自然会找上门来，轻则讨个说法，重者寻求补偿，令经销商苦不堪言。这一幕对作为供应商的经销商来说并不陌生，尤其旺销产品的供应商，终端商喜欢用那些热销的敏感商品搞特价，作为噱头吸引消费者的眼球，而这一举动必然引起其它终端商的关注。在2001年，吉林省零售业巨头长春百货大楼和长春欧亚商都搞比价竞争，双方各派出数十名抄价员，一天内同一商品价格调整五六次，都是为了保证兑现向消费者承诺的最低价格，而供货商却吃足了“锅烙”。另外，制造商搞特价促销活动，策划由制造商负责，而执行由经销商负责。这种情况下，完全按制造商的思路操作，与终端商业务或企划部门沟通起来极具难度，即使终端商同意，也要经销商在供货价格上下浮动，保证终端商的利润。这就要经销商拿出一块利润，而制造商却未必同意给经销商补贴，结果经销商自己背着费用在“玩”，令经销商叫苦不迭。为了长期利益，经销商只得暂时忍痛“割肉”，因此制造商也不好侍候。
心病之六：不同区域市场的价格歧视
制造商在寻求区域经销商之前，要对全国各区域市场进行战略规划。根据区域市场经济状况、人口、消费水平、市场潜力等要素确定市场容量，划分市场等级，并拟定相应的营销策略。价格策略是营销策略的重要组成部分，这方面很多制造商采取了不同区域市场差异化的供货价格（或者说经销商的进货价格），这就形成了“价格歧视”。应该明确，这种价格策略不够科学，因为在市场高度开放的环境下，产品流通已经初步形成了“大流通”、“大循环”的氛围，区域市场之间企业或产品交流、合作越来越多、越来越频繁，于是出现了未被制造商正式授权的经销商跨区域提货的现象。很河南郑州市某知名汤圆、元宵生产企业在长春市的经销商明天经贸有限公司就曾遭遇这种情况：未经授权的经销商从沈阳五爱批发市场进货，同样获得了与明天经贸公司相当的价格，并以低价铺或冲击市场，这就是通常所说的“窜货”。还有一种情况，就是市场回流，所谓的市场回流就是产品从制造商所在地输出到异地市场后，又重新折回制造商所在地的区域市场，而回流的产品价格比区域内经销商的供货价格要低，冲击市场而破坏市场秩序。长春市某知名制药企业生产的感冒药就因价格制定不科学，产品流通至太河医药市场的经销商后，又折回长春市，扰乱企业在长春的市场秩序。看来，价格制定不科学，受害的绝对不仅仅是经销商，更有制造商，而制造商却是“窜货”与“产品回流”的始作俑者。
其实，制造商可以在销售返点、促销投入等方面扶持经销商，根据区域市场的特点和潜力予以扶持，使重点市场区域发展起来，未必一定要体现在明晃晃的价格上，因此建议经销商不妨把价格拉齐，通过“暗补”的方式有所侧重地支持不同区域的经销商。只有具备了良好的市场秩序和竞争环境，才能保证经销商的积极性，才能促进产品的合理流通心病之七：没有节制的产品“配销”很多制造商不考虑经销商这个中转站的承受能力，而一味地向经销商输入产品的活，经销商就有可能像容器一样因超负荷而胀破。制造商的生产的产品有以下几种情况：第一种情况是制造商采取多种品牌策略，并且生产同类产品；第二种情况是制造商采取多品牌策略，生产不同类别的产品；第三种情况是制造商采取单一品牌策略，生产不同类别的产品；第四种情况是制造商采取单一品牌策略，生产同一类别的产品。在上述几种情况中，只有第一种和第四种适合制造商相同一经销商输入产品，因为不同类别产品渠道、市场运作手法都有不同之处，如果选择同一经销商运作不同类别的产品，对于制造商而言不是最佳的决策，对经销商而言未必有市场运作能力和接手经销产品的兴趣。因此，对制造商而言把不同类型产品走同一渠道可能要犯下一个严重的错误，同时经销商也未必能够积极主动地运作，进而贻误市场开发。
当一种新产品推向市场，制造商的第一反应可能就是产品经销商，制造商最拿手的本领是“以老带新”，即成熟的产品（或在市场上占有优势的产品）按一定比例搭配新上市产品。如果老产品与新产品属于同一类产品，此法尚可考虑，但是一定要把握好配货比例，使市场能够消化，并不超出经销商的承受能力，尤其是制造商不允许经销商返货的情况下。其实，经销商也未必反对这种“以旧带新”的配货销售方式，接受不了的往往是制造商的“配销政策”。经销商明白：即使货铺下去了，能否走货不取决于自己，更不取决于制造商的意志，而是取决于市常因此，经销商呼吁：请合理配销！
心病之八：制造商违法、违规操作
企业合法是制造商所生产产品合法的基础，产品合法是经销商进行市场推广的基矗。那么如何理解“合法”二字呢？合法主要表现为以下几个方面：企业开办手续齐全完备；产品实际质量合理、合格；产品的相关手续证件完备齐全（如生产许可证、卫生许可证、质检报告）等；经营合法，包括促销活动合法、广告合法、竞争手段合法等诸多方面。其实，理智的经销商在争取产品经销权时，就对企业和产品的合法性进行详细的考虑。但是，企业开办手续、相关证件可以伪造，产品品质不经使用也无法验证，可谓防不胜防。2002年8月，昆明亚华电子器材公司向昆明市各大商尝超市发出紧急通知称，该公司发现大量的劣质产品，即三星工厂使用不合格的劣质原材料生产的电子产品。通知要求终端商立即将亚华电子公司提供的各类三星产品下柜，返回亚华电子。同日，亚华电子公司终止与三星电子的经销关系，并向三星公司退回余货。其实，这案例中的经销商亚华电子公司是聪明的，否则各大商尝超市把产品售出后，必然就会因产品质量问题而遭投诉，一旦出现这种情况最麻烦的恐怕就是经销商，处理不好还有损于其与终端商的关系，同时遭受经济损失。
当然，生产条件再优越的制造商产品质量也难免出问题，尤其食品、饮料、保健品等行业。其实问题又何止出现在上述行业，前一段时间在报纸上看到了这样一则消息：广东伟佳和飞仕作为音像制品的正版商，却出版了和盗版《英雄》类似的光盘，结果引起了经销商的大退货。这就是说聪明的经销商应知道如何去规避风险，尤其经营风险，从此可看出经销商对制造商的“出身”、“行为”都很重视，希望制造商的产品“根红苗正”。从上文可看出，尽管在经销合同中把某些条款写得很明确，可出现问题时终端商首先找到的是经销商，而制造商则是“远水不解近渴”，尤其在制造商推卸责任的情况下，“锅烙”就只能经销商自己吃了，怎能不怕？法制环境下，经销商渴望守法经营，渴望与守法的制造商合作。
制造商、经销商、终端商作为市场商业活动的主体，合作中存在一些问题是在所难免的，因为商业活动本身就充满了太多的变数。但有些是符合规律，有些确实违反操作常理的。制造商或终端商那些不符合操作常理的行为，才是经销商的“痛疾”和“心脖所在。形成本文，藉以反映经销商的心声，并警醒制造商和终端商，为三者之间合作粗作铺垫，以促进商业合作上的“共赢”，这样才不会出现1999年经销商状告可口可乐，2001年“壳牌液化气”状告经营者等“窝里斗”现象，合作了再反目。