专家谈员工的职业生涯规划
就职业生涯规划的一些基础性问题，记者对两位资深咨询师进行了如下采访。
邵军（以下简称“邵”）：上海愿景企业管理咨询有限公司首席顾问咨询师
金欣（以下简称“金”）：mba、注册策划师、人力资源专家，专业管理咨询顾问，曾为多家知名企业提供智力支持。
1、公司为什么需要为员工做职业生涯规划？
邵：许多企业多元化发展以后，需要高级复合型人才，但员工单纯靠自学达不到这个水平。人员输送不到位，于是企业先想到做人才储备，而后想到结合企业自身的需求为员工度身规划职业生涯。
金：a、公司整体战略的执行对人力资源成熟程度的要求
b、公司持续发展对人力资源稳定性成长的要求
c、为提升人力资源满意度、忠诚度服务，为降低人力资源使用成本服务
d、深度挖掘人力资源潜能为人力资源实现组织内成长及岗位上升提供条件
e、为公司组织结构设定，岗位设定提供第一手的员工现状资料
f、高层主管和下属深度沟通的良好渠道和平台，促使企业更合理的使用人力资源
2、什么样的公司有条件做职业规划？需要为哪类员工做？比例大概为多少？
邵：首要条件是员工认同这个企业，人才不会轻易流失。一般是给20%左右的员工做。
金：a、基本上除了创业在1年内的公司，因为人力资源的主驱动力是项目创业，各岗位职能不清，介入职业规划容易出现反作用，不具备做职业规划条件以外，其他公司都有条件。
b、根据人力资源主执业驱动力，团队管理幅度（宽度和深度），人力资源流动负面影响程度，根据以往实践总结：
小型公司主要对两个关键岗位做职业规划辅导，比例在10%左右（部门内比例）
市场面骨干
技术面骨干
中型公司主要对主要管理层和关键技术骨干做职业规划辅导，比例在12%~17%
大型公司主要对管理层和执行层做职业规划辅导（17%~22%），在条件容许的情况下对部分员工提供职业规划线上支持50%~70%
特例：部分大型外资或合资企业推行全员职业生涯规划辅导，资金投入大（仅外包咨询费用就过百万），周期长（1~2个季度）
3、目前，据您了解，大多数公司对员工自身的职业发展持怎样态度？关注吗？对做职业规划的重视程度如何？
邵：关注也很重视。以前员工职业生涯规划的概念是外企常提的，但实际上，现在大中型国企（电力、通信、轨道交通行业的公司）和一些有实力的民营企业也有较大的需求。
金：目前，很多公司关注这个问题，但他们并不太重视。主要是因为，现有的人力资源管理人员能力有限，不能较好的发挥职业生涯规划的作用。其次因为见效周期长，刚开始推行的时候甚至会加大人力流动性，所以公司认为做投入不合算。
4、员工职业生涯规划做得好与不好，衡量的标准是什么？会给公司带来什么影响？
金：a、两个标准：
是否与企业实际情况结合的非常紧密
是否能营造较好的人力资源使用环境
其他一些所谓达到国际标准，加权评估指标设计的细致，职业锚研究的透彻，都不是关键，最起码，在中国企业不是。
b、不好的职业生涯规划能在一夜间搞跨一个企业
案例：2000年，一家it网络公司，人数50左右，为自身发展请了一位人力资源专家，帮他们做职业生涯规划。一个星期以后，人员流动率超过60%。这次辅导，时机不对（创业期），激化了矛盾（权力及职能上的），揭示了未来但没有能和公司自身状况结合，员工信任度低。
5、职业生涯规划是对员工的一种承诺，一旦做出承诺但没有兑现，可能会比没有承诺还可怕。您认为，出现这样的问题会给人力资源管理带来什么样的后果？如何规避这样问题的出现？
金：没有兑现承诺会严重打击员工的积极性，降低忠诚度。在人力资源管理上，我们知道求发展的员工是最有价值的员工（忠诚度高、积极、创造性工作、负责、成本低），承诺无法兑现的时候对这部分人伤害最大，而且这种伤害是无法修复的。甚至会造成关键性岗位或大批量的人力资源流动。
关于规避此问题的方法，我也比较困惑，但我认为最关键的因素恐怕有三：
首先判断是否应该做职业生涯规划，在什么时机做；
其次是逐步进入（例如先从人力资源压力释放访谈开始），在了解的基础上推进，预先设立里程碑，没有达到则果断放弃；
再次是在同时清楚决策层目的和员工生活条件的情况下，制订详细周密的方案。
6、其间都会遇到哪些问题？
邵：员工不理解、不认同，这是最大的问题。他们会认为企业提供的机会是空的，是表面文章，所以需要较长时间的沟通。
另外，也会出现虽然做了规划但不能按照既定思路有效实施下去的问题。甚至实施思路以企业决策层的变化而变化，当企业决策层离任以后这些规划的内容、机制都无法持续，这会让员工产生顾虑。因此后期的跟踪控制非常重要，也就是不断纠偏的过程。
金：问题很多，如：
各级别被访者的回答和实际情况的偏差（最关键）
分析报告对个人在企业生存的不健康负面影响
企业能力无法支持现有员工的成长
企业决策层有误区，强加硬要
短期流动性增加
等等
7、在整个操作过程中，您认为最为关键的要点是什么？
邵：a、合作方（企业）对hr概念比较清楚，敢于创新和融合
b、循序渐进、分阶段来完善职业生涯管理模式
金：a、环境因素分析（行业、区域、企业本身）
b、 决策层沟通
c、个人沟通偏差的矫正
d、职业生涯和职业能力获得与企业结合的模型
8、请从所需时间、关键步骤、参与者及其作用、跟踪实施四个方面具体谈谈，作为咨询师，您是怎样帮助公司为其员工设计职业生涯规划的？
金：a、所需时间
主要看企业规模、员工综合素质背景、所属行业人力资源状况、人力资源管理项目性目的。一般为3周~6个月，最通常是6个周左右（70%）。
b、关键性步骤
a 准备阶段
行业人力资源状况分析
区域内人力资源状况分析
企业人力资源管理项目性目的确认（互动性）
人力资源研究性员工访谈
关键岗位1对1研究性访谈
方案制定（互动性）
b 执行阶段1——职业性分析
挑选和培训该企业的人力资源人员成立支持工作组
关键岗位由顾问咨询人员做1对1职业性分析（职业锚-职业倾向、职业能力、管理能力、职业满意度等标准测试）；其他岗位由支持工作组做问卷调查
制定个人个性化职业生涯规划草案和分类职业生涯规划草案
（关键是和企业的结合）
c 执行阶段2——职业规划
关键岗位由顾问咨询人员做1对1职业性分析
通告：个人评估、组织因素评估、社会因素评估结?br>
互动：生涯机会评估、确定职业生涯目标、选择职业生涯路线
制定：职业能力获得计划、团队成长计划
其他岗位由支持工作组做1对1的职业性分析
d 总结与反馈
总结每个人的职业生涯结论性报告
总结整体人力资源状况分析报告
总结职业生涯发展中长期推进指导思路，并提供相关的管理工具
帮助原工作支持组成立企业职业生涯成长委员会。
c、参与者及各自作用
a 顾问咨询团队：咨询顾问1~2人（与决策层确定关键原则、为关键岗位做1对1顾问咨询）、研究员1~3人（分析总结信息、数据，形成各类分析结果和报告）
b 企业人力资源方面：工作支持小组（其他岗位的信息数据的获得和结论性指导的推进）
c 企业其他方面：决策层（克服阻力提供强有力的支持，共同确定关键原则），企业各级主管（配合，力图使工作开展的真实有效）
d、跟踪实施
后期主要跟踪各级别典型样本部分，比例在5%，周期为月，同时响应职业生涯成长委员会的问题和部分服务性需求。
邵军（以下简称“邵”）：上海愿景企业管理咨询有限公司首席顾问咨询师
金欣（以下简称“金”）：mba、注册策划师、人力资源专家，专业管理咨询顾问，曾为多家知名企业提供智力支持。
1、公司为什么需要为员工做职业生涯规划？
邵：许多企业多元化发展以后，需要高级复合型人才，但员工单纯靠自学达不到这个水平。人员输送不到位，于是企业先想到做人才储备，而后想到结合企业自身的需求为员工度身规划职业生涯。
金：a、公司整体战略的执行对人力资源成熟程度的要求
b、公司持续发展对人力资源稳定性成长的要求
c、为提升人力资源满意度、忠诚度服务，为降低人力资源使用成本服务
d、深度挖掘人力资源潜能为人力资源实现组织内成长及岗位上升提供条件
e、为公司组织结构设定，岗位设定提供第一手的员工现状资料
f、高层主管和下属深度沟通的良好渠道和平台，促使企业更合理的使用人力资源
2、什么样的公司有条件做职业规划？需要为哪类员工做？比例大概为多少？
邵：首要条件是员工认同这个企业，人才不会轻易流失。一般是给20%左右的员工做。
金：a、基本上除了创业在1年内的公司，因为人力资源的主驱动力是项目创业，各岗位职能不清，介入职业规划容易出现反作用，不具备做职业规划条件以外，其他公司都有条件。
b、根据人力资源主执业驱动力，团队管理幅度（宽度和深度），人力资源流动负面影响程度，根据以往实践总结：
小型公司主要对两个关键岗位做职业规划辅导，比例在10%左右（部门内比例）
市场面骨干
技术面骨干
中型公司主要对主要管理层和关键技术骨干做职业规划辅导，比例在12%~17%
大型公司主要对管理层和执行层做职业规划辅导（17%~22%），在条件容许的情况下对部分员工提供职业规划线上支持50%~70%
特例：部分大型外资或合资企业推行全员职业生涯规划辅导，资金投入大（仅外包咨询费用就过百万），周期长（1~2个季度）
3、目前，据您了解，大多数公司对员工自身的职业发展持怎样态度？关注吗？对做职业规划的重视程度如何？
邵：关注也很重视。以前员工职业生涯规划的概念是外企常提的，但实际上，现在大中型国企（电力、通信、轨道交通行业的公司）和一些有实力的民营企业也有较大的需求。
金：目前，很多公司关注这个问题，但他们并不太重视。主要是因为，现有的人力资源管理人员能力有限，不能较好的发挥职业生涯规划的作用。其次因为见效周期长，刚开始推行的时候甚至会加大人力流动性，所以公司认为做投入不合算。
4、员工职业生涯规划做得好与不好，衡量的标准是什么？会给公司带来什么影响？
金：a、两个标准：
是否与企业实际情况结合的非常紧密
是否能营造较好的人力资源使用环境
其他一些所谓达到国际标准，加权评估指标设计的细致，职业锚研究的透彻，都不是关键，最起码，在中国企业不是。
b、不好的职业生涯规划能在一夜间搞跨一个企业
案例：2000年，一家it网络公司，人数50左右，为自身发展请了一位人力资源专家，帮他们做职业生涯规划。一个星期以后，人员流动率超过60%。这次辅导，时机不对（创业期），激化了矛盾（权力及职能上的），揭示了未来但没有能和公司自身状况结合，员工信任度低。
5、职业生涯规划是对员工的一种承诺，一旦做出承诺但没有兑现，可能会比没有承诺还可怕。您认为，出现这样的问题会给人力资源管理带来什么样的后果？如何规避这样问题的出现？
金：没有兑现承诺会严重打击员工的积极性，降低忠诚度。在人力资源管理上，我们知道求发展的员工是最有价值的员工（忠诚度高、积极、创造性工作、负责、成本低），承诺无法兑现的时候对这部分人伤害最大，而且这种伤害是无法修复的。甚至会造成关键性岗位或大批量的人力资源流动。
关于规避此问题的方法，我也比较困惑，但我认为最关键的因素恐怕有三：
首先判断是否应该做职业生涯规划，在什么时机做；
其次是逐步进入（例如先从人力资源压力释放访谈开始），在了解的基础上推进，预先设立里程碑，没有达到则果断放弃；
再次是在同时清楚决策层目的和员工生活条件的情况下，制订详细周密的方案。
6、其间都会遇到哪些问题？
邵：员工不理解、不认同，这是最大的问题。他们会认为企业提供的机会是空的，是表面文章，所以需要较长时间的沟通。
另外，也会出现虽然做了规划但不能按照既定思路有效实施下去的问题。甚至实施思路以企业决策层的变化而变化，当企业决策层离任以后这些规划的内容、机制都无法持续，这会让员工产生顾虑。因此后期的跟踪控制非常重要，也就是不断纠偏的过程。
金：问题很多，如：
各级别被访者的回答和实际情况的偏差（最关键）
分析报告对个人在企业生存的不健康负面影响
企业能力无法支持现有员工的成长
企业决策层有误区，强加硬要
短期流动性增加
等等
7、在整个操作过程中，您认为最为关键的要点是什么？
邵：a、合作方（企业）对hr概念比较清楚，敢于创新和融合
b、循序渐进、分阶段来完善职业生涯管理模式
金：a、环境因素分析（行业、区域、企业本身）
b、 决策层沟通
c、个人沟通偏差的矫正
d、职业生涯和职业能力获得与企业结合的模型
8、请从所需时间、关键步骤、参与者及其作用、跟踪实施四个方面具体谈谈，作为咨询师，您是怎样帮助公司为其员工设计职业生涯规划的？
金：a、所需时间
主要看企业规模、员工综合素质背景、所属行业人力资源状况、人力资源管理项目性目的。一般为3周~6个月，最通常是6个周左右（70%）。
b、关键性步骤
a 准备阶段
行业人力资源状况分析
区域内人力资源状况分析
企业人力资源管理项目性目的确认（互动性）
人力资源研究性员工访谈
关键岗位1对1研究性访谈
方案制定（互动性）
b 执行阶段1——职业性分析
挑选和培训该企业的人力资源人员成立支持工作组
关键岗位由顾问咨询人员做1对1职业性分析（职业锚-职业倾向、职业能力、管理能力、职业满意度等标准测试）；其他岗位由支持工作组做问卷调查
制定个人个性化职业生涯规划草案和分类职业生涯规划草案
（关键是和企业的结合）
c 执行阶段2——职业规划
关键岗位由顾问咨询人员做1对1职业性分析
通告：个人评估、组织因素评估、社会因素评估结?br>
互动：生涯机会评估、确定职业生涯目标、选择职业生涯路线
制定：职业能力获得计划、团队成长计划
其他岗位由支持工作组做1对1的职业性分析
d 总结与反馈
总结每个人的职业生涯结论性报告
总结整体人力资源状况分析报告
总结职业生涯发展中长期推进指导思路，并提供相关的管理工具
帮助原工作支持组成立企业职业生涯成长委员会。
c、参与者及各自作用
a 顾问咨询团队：咨询顾问1~2人（与决策层确定关键原则、为关键岗位做1对1顾问咨询）、研究员1~3人（分析总结信息、数据，形成各类分析结果和报告）
b 企业人力资源方面：工作支持小组（其他岗位的信息数据的获得和结论性指导的推进）
c 企业其他方面：决策层（克服阻力提供强有力的支持，共同确定关键原则），企业各级主管（配合，力图使工作开展的真实有效）
d、跟踪实施
后期主要跟踪各级别典型样本部分，比例在5%，周期为月，同时响应职业生涯成长委员会的问题和部分服务性需求。