沟通无极限
咨询客户的一大特点就是在每次沟通的时候，都会提出新需求，因此项目组必须在明确项目总体思路的情况下每个星期为客户出一份或几份报告，用于和客户交流。如果说这些报告的数量代表项目组的工作效率，那么工作效益就是在确保客户满意的同时给客户带来更多的价值。
项目组成员的分工不同，大家对企业的关注点也就各不相同。当客户提出新的需求时，由于每个人观察问题的角度与分析问题的思路存在差异，往往会出现多种解决方案，而不同的解决方案间也往往存在分歧。例如客户要求在最短的时间内看到部门职务说明书的初稿。如果每个人按照自己的想法去做自己负责部门的职务说明书，工作结果有可能是同一职责多部门化，也有可能是公司关键职责没有部门负责。报告组里的冲突与分歧，会导致最终报告的思路不清晰、方向不明确。这样的报告是没有效益的，自然也就谈不上效率。
如果说客户的每一个新需求对于项目组来说都是一个机会，那么项目组成员间不同的观察问题的角度与分析问题的思路就造成了不同解决方案间的“冲突”。机会越多，“冲突”也就越多，如果得不到合理的解决，“冲突”就是具有破坏性的，造成最终工作成果的无效益、无效率。
在项目组里这种不一致是不可避免的，所以项目组就要探索将破坏性的“冲突”向建设性的“冲突”转变的方法，这就是民主决策，协同实施。
民主决策，就是在客户有新的需求的时候，大家先从不同的角度与思路一起讨论最终的解决方案，从而互补知识，开阔视角，统一思路与观点，然后再着手做自己负责部分的报告。例如：在做各业务块诊断分析的时候，大家并非只关注自己负责的业务块，而是集思广益，从各自关注的如企业宏观环境、业务宏观环境、业务现状、财务等多角度依次对每个业务块讨论，互相出谋划策，大家对每个业务块的主要问题与发展方向达成共识后，对影响公司目前发展的主要问题与亟待解决的问题也就了然于胸。每个人着手写报告的时候，都围绕主题，最终的汇总报告因此而思路明确、风格统一。
由于在制订方案之初的相互尊重、彼此学习，风格、角度、思路互补，报告质量就会比较高。诚然，广泛的讨论花费的时间颇长，但在有了统一的思路与穷尽了各种假设后，每个人写报告的时间省去了很多。因此有效的民主决策是良好实施的前提，也是工作效益与效率的保障。
在方案的具体实施过程中，每个人各有分工，各司其职，但这并不意味着个人是孤立的。例如：在母子公司组织体制设计的时候，职能部门的职权范围可能会影响到子公司的职权范围。如果职能部门的职权反复修改，子公司的职权也会随之修改，修改过程是非常浪费时间与精力的。在遇到这种情况时，如果大家能够协同配合，而不是埋怨别人的修改给自己带来了麻烦，那么整体协作的效率会很高。
之所以可以如此密切配合是因为在项目组里有一种共生、共赢的文化，大家认为个人的每一次修改与反复都是为了项目组的共同目标——客户满意，得以实现。正是这种建立在相互理解、利益共享、风险共担的基础上的文化，使每个人都对自己的工作精益求精，因为大家都明白不断的修改与反复是对自己也是对同事的利益负责任的表现。有了这样的文化，项目组成员之间相互信任与尊重，大家在作报告、修改报告的时候也就不辞劳苦了。
项目组成员间的意见分歧是客户新需求的副产品。这种“冲突”有可能是建设性的，也有可能是破坏性的，这取决于项目组相互尊重与信任、共生共赢的文化是否存在，而这种文化是通过不断的沟通产生的。沟通既包括与客户不断的沟通，也包括项目组内部在决策与实施时的沟通。项目组内部并肩合作，气氛良好，关系融洽，我们就可以将更多的时间与精力放在与客户沟通上，就可以更加明确客户的需求，挖掘客户的潜在需求，量体裁衣，解决客户的问题，使客户满意。如此我们的工作也就既有效率又有效益了。我们满足客户需求的探索工作无极限，就意味着需要我们去做的沟通工作无极限
项目组成员的分工不同，大家对企业的关注点也就各不相同。当客户提出新的需求时，由于每个人观察问题的角度与分析问题的思路存在差异，往往会出现多种解决方案，而不同的解决方案间也往往存在分歧。例如客户要求在最短的时间内看到部门职务说明书的初稿。如果每个人按照自己的想法去做自己负责部门的职务说明书，工作结果有可能是同一职责多部门化，也有可能是公司关键职责没有部门负责。报告组里的冲突与分歧，会导致最终报告的思路不清晰、方向不明确。这样的报告是没有效益的，自然也就谈不上效率。
如果说客户的每一个新需求对于项目组来说都是一个机会，那么项目组成员间不同的观察问题的角度与分析问题的思路就造成了不同解决方案间的“冲突”。机会越多，“冲突”也就越多，如果得不到合理的解决，“冲突”就是具有破坏性的，造成最终工作成果的无效益、无效率。
在项目组里这种不一致是不可避免的，所以项目组就要探索将破坏性的“冲突”向建设性的“冲突”转变的方法，这就是民主决策，协同实施。
民主决策，就是在客户有新的需求的时候，大家先从不同的角度与思路一起讨论最终的解决方案，从而互补知识，开阔视角，统一思路与观点，然后再着手做自己负责部分的报告。例如：在做各业务块诊断分析的时候，大家并非只关注自己负责的业务块，而是集思广益，从各自关注的如企业宏观环境、业务宏观环境、业务现状、财务等多角度依次对每个业务块讨论，互相出谋划策，大家对每个业务块的主要问题与发展方向达成共识后，对影响公司目前发展的主要问题与亟待解决的问题也就了然于胸。每个人着手写报告的时候，都围绕主题，最终的汇总报告因此而思路明确、风格统一。
由于在制订方案之初的相互尊重、彼此学习，风格、角度、思路互补，报告质量就会比较高。诚然，广泛的讨论花费的时间颇长，但在有了统一的思路与穷尽了各种假设后，每个人写报告的时间省去了很多。因此有效的民主决策是良好实施的前提，也是工作效益与效率的保障。
在方案的具体实施过程中，每个人各有分工，各司其职，但这并不意味着个人是孤立的。例如：在母子公司组织体制设计的时候，职能部门的职权范围可能会影响到子公司的职权范围。如果职能部门的职权反复修改，子公司的职权也会随之修改，修改过程是非常浪费时间与精力的。在遇到这种情况时，如果大家能够协同配合，而不是埋怨别人的修改给自己带来了麻烦，那么整体协作的效率会很高。
之所以可以如此密切配合是因为在项目组里有一种共生、共赢的文化，大家认为个人的每一次修改与反复都是为了项目组的共同目标——客户满意，得以实现。正是这种建立在相互理解、利益共享、风险共担的基础上的文化，使每个人都对自己的工作精益求精，因为大家都明白不断的修改与反复是对自己也是对同事的利益负责任的表现。有了这样的文化，项目组成员之间相互信任与尊重，大家在作报告、修改报告的时候也就不辞劳苦了。
项目组成员间的意见分歧是客户新需求的副产品。这种“冲突”有可能是建设性的，也有可能是破坏性的，这取决于项目组相互尊重与信任、共生共赢的文化是否存在，而这种文化是通过不断的沟通产生的。沟通既包括与客户不断的沟通，也包括项目组内部在决策与实施时的沟通。项目组内部并肩合作，气氛良好，关系融洽，我们就可以将更多的时间与精力放在与客户沟通上，就可以更加明确客户的需求，挖掘客户的潜在需求，量体裁衣，解决客户的问题，使客户满意。如此我们的工作也就既有效率又有效益了。我们满足客户需求的探索工作无极限，就意味着需要我们去做的沟通工作无极限