联想决赛窍在于降低成本
联想杨元庆解释道，所谓运筹就是指市场预测的准确性、技术开发的前瞻性、销售渠道的通畅性、采购时机和数量的准确性以及库存结构的合理性等涉及物流控制方面的能力。
众所周知，联想集团一直以来都在利用贴近市场的优势，采取低价格战略来赢取市场。柳传志总裁曾说过：“降低成本这四个字是我们竞争的诀窍。”
战略伙伴关系使供应链缩到最短
在采购上，联想并不追求每时每刻的压价，而是保证长期的成本较低。联想与英特尔、惠普、希捷和东芝等企业建立的不仅是买卖关系，而是技术与产品合作关系，推动管理层的相互学习和交流。现在联想并不是简单地从事OEM（组装生产），而是更一进步地从事ODM（设计生产）。
正是这种战略伙伴关系，使联想得以走在技术与管理的前列，最终将最新的技术和优异的质量用最快的速度送给他们的顾客。
培养成本管理意识
联想在企业内部培养成本管理的意识和能力并建立一种成本管理模型，使企业每一个人都知道每花一分钱就减少一分竞争力和一分利润。因此，企业每一个人每花一分钱，都要问问这样究竟能够给产品带来什么价值。联想人认为，不是控制成本，而是充分利用成本的运作，才是其取得竞争优势的利器。
联想感到，每个公司要做的事情就两件：提高产品对用户的价值、降低产品成本。公司所有规范、流程、人员、人员的岗位责任、制订各种制度和做各种事情的根本出发点就是这两点，应该说，做每一件事都要折射到、映射到增加价值和降低成本。如果某一件事情折射不过去，这件事就不要去做。
及时调整组织结构
1994年，联想微机事业部的成立，就改变了多头管理的状况，将电脑的研发、生产、销售集中到一个部门去操作。原来涉及到微机业务的20多个部门300多人被简化设置为6个大部120多人。
1995年，联想设立了商务部以及物控部，加强从采购生产、接受订单到发货的整个物流的全面控制过程，从而使之运作得更加高效。
1996年，联想根据市场部和销售部这两个关系非常密切，非常需要配合的部门缺乏统一指挥、协调致使前端的市场和后端的销售脱节的问题，把销售部和市场部合并为统一的市场部。
到1998年，联想又根据市场细分趋势，把业务分得更加精细。电脑公司被调整为四个利润中心、两个成本中心和一个费用中心。它们分别独立核算、互为客户，形成成本运作。
这一切的结构调整都是为了更加清楚地突出顾客的价值，优化公司的成本结构，使联想更好、更优地回应市场。