战略咨询不会死亡－－与BCG公司全球董事长卡尔·斯特恩对话
他的首个三年任期几近完美，“新经济”以“10倍速”在发展，波士顿和麦肯锡（Mckinsey）、贝恩（Bain）一起迎来了“黄金时代”。但此后发生的事情却成了历史教训的一页。泡沫迅速破裂，一大批企业流星最终陨落。除了那些被送上法庭的企业领导者，骄傲的咨询顾问们成了另一拨被羞辱的对象。
《经济学家》杂志曾经使用的标题是“咨询顾问，救救自己吧”。他的前任约翰·克拉克逊也曾坦承近两年咨询业的调整是“最为激烈的一次”，因为它们“在新经济泡沫中起到过推波助澜的作用……”。
但是，这位语气坚定的前海军军官拒绝在记者面前使用“衰退”这个字眼，卡尔·斯特恩坚持认为行业调整已经结束，BCG的基本价值取向没有改变。今年1月1日，在咨询行业奋斗了近30年的他正式交棒给新的CEO，转向幕后。
当年，BCG的创始人第一次将以往战争中广泛运用的军事战略原则移植到企业竞争中，并彻底改变了企业界的思维方式。卡尔·斯特恩相信，这样的工作未来依然无比重要。
咨询市场没有衰退
GE :在您的6年任期中，同时经历了咨询业历史上罕见的波峰和低谷，您认为您的CEO继任者汉斯－保罗·博克纳（Hans-Paul Bkner）(见后页表)和您上任时面临的挑战有何不同？战略咨询公司的商业模式会因此有所调整吗？
Carl: 首先第一点，我想纠正您的一个印象。对于咨询行业的情况我很了解。麦肯锡(Mckinsey)和它做得最好的时候相比跌了10％左右，而BCG和峰值相比跌了8％，贝恩（Bain）的情况可能和我们差不多。我很肯定麦肯锡今年就能实现大幅增长，不知道是否会达到历史峰值。而我们今年的利润率可能会和历史上最好的时期持平，甚至创一个新高。所以如果说我们处在低谷的话，这种说法是不合适的。
谈到我的继任者和我上任时公司面临的挑战，有趣的是我们面临的挑战基本上是相同的。下一步最重要的是如何为那些全球重要客户提供更好的服务，更长久、更深入地发展与客户的关系，更有效地为客户提供高附加值的成果。这是我当年面对的议题，也是现在博克纳先生面对的议题。
至于BCG自身的商业模式，虽然有些人说它是混杂不清的，但我们认为这一模式是正确的，在将来也不会改变。
有关全球咨询业衰退的事情我还有一个补充。现在，大部分基于网络涉足战略领域的咨询公司，已经不在市场上存在。其结果是整个咨询业在战略咨询这类业务与其他类业务的市场分界变得非常清晰，战略咨询的主要能力都集中在世界三大咨询公司身上了。这种清晰的市场界线是我从业以来看到的最明显的。对于这三家公司所处的战略咨询市场而言，衰退并不是一个主导因素。
GE :很多报道都在说战略咨询市场已经供过于求，导致战略咨询公司生存维艰。恰恰相反的是，像埃森哲、EDS甚至IBM这样的技术咨询公司却生意兴隆，占据了整个管理咨询市场更大的份额.它们是否威胁到了战略咨询公司的生存，你们会不会做一些向IT咨询方面的转型？或者像科尔尼、普华永道那样被技术咨询巨头所收购？
Carl:我读到的报告、数字跟您的感觉非常不一样。比如说EDS，它现在的状况相当糟，EDS炒了它的CEO，并且已经表示要把科尔尼重新独立出来。对于埃森哲来说，如果你仔细读它的报表数字，你会发现它的咨询业务收入是越来越少的，相反外包的业务收入是越来越多。只有IBM，全线业务的情况都比较好，并且在不断获得上述两家公司的市场份额。但是如果拿上述三家的现在和过去比较的话，你会发现它们事实上没有继续跟进做战略咨询的意图。如果在5年之前，埃森哲的前身曾表示他们要跟进去做咨询，但3年以前，埃森哲的CEO已经表示他们的重心不是战略咨询，而在于外包。所以，现在看起来，即便是这三家公司也与我们“分道扬镳”了。对于一个战略咨询公司来说，我看不出任何战略理由要和它们合伙，或者是跟它们整合，或者涉足它们的业务领域。
GE :越来越多的大公司开始组建自己的战略规划团队，它们邀请最优秀的MBA毕业生，甚至直接从咨询公司挖来有经验的顾问，而不再把这样的工作委托给收费昂贵的咨询公司，在这种情况下，战略咨询公司的前途何在？
Carl:的确，客户自身的能力是在不断提高。这种能力的提升一方面是从我们这里挖人走，另一方面是在我们的帮助下改善能力。其实这样一个客户能力提高的过程是一个持续不断的过程。从我开始从业起，一直就是这样的情况。
确实，我们最近看到企业又在开始新一轮培养自身的内部咨询能力的过程。我认为，由于多种原因，内部雇员和我们的顾问相比，能够发挥的作用有限。第一个原因是我们观察到的现象会比他们广泛，因为我们会和更多的客户打交道，所以我们在技术方面，会走在内部雇员的前面。第二个原因是，公司的内部雇员不可避免地会成为公司政治环境中的一部分，所以，让他保持一个自身的客观性就非常的困难。而这种客观性是我们所具备的。
在过去，发生过很多次类似的周期，客户要用内部人员来替代外部的咨询公司，但是都因为上述两个原因而没有成功。这次恐怕也是这样从世界三大咨询公司的视角来看，若干年后，我们现在看到的众多现象都会烟消云散，基本不会有永久性的变化。
价值链上的争夺
GE :您是价值链方面的专家，很多中国企业曾经是传统的垂直一体化价值链的信徒，但现在它们频繁被教育要聚集于自己最擅长的领域，把非战略性的部分分离外包出去，但这种解构往往导致的是控制权的丧失，以及同上下游企业关系的紧张，企业该如何解决这些新问题？如何才能有效实现同客户以及供应商之间的和谐协作？
Carl:您提了一个非常好的问题。而且您对问题的描述也是十分正确。但是没有一个单一的答案可以回答它，因为价值链管理这一问题是非常具个案性的，要具体情况具体分析。一个公司处理价值链问题，主要是认清哪一部分的价值链是必须自己做的重要价值环节，哪一部分是它为了获得竞争优势而必须进行外包的。这些问题的总揽联系是在整个价值链中要获得多少控制权，才能把业务保留下来。事实上，这个问题非常复杂，是所有的领导层必须考虑的两到三个重大战略问题之一。但正如其他重大战略问题一样，它没有单一的答案，个案性太强。
GE :中国有很多制造商，擅长于低成本的规模生产。过去它们控制整个价值链，包括自建渠道和压迫分销商。但现在沃尔玛、家乐福以及国内的一些现代渠道商崛起，反过来压制了制造商，抢夺对整个价值链的控制权。您认为这种问题该如何解决？
Carl:制造商和渠道商的斗争是个非常传统的斗争。我曾经于1980年代早期在消费品领域做过许多专项研究。在那时仍然是制造商掌握控制权，但是已经开始出现自营商标以及零售商作为最终用户信息掌握者逐渐接掌控制权的现象。在此之前，因为制造商拥有许多客户信息来有效地进行客户分类，所以能够对零售商发号施令。但现在信息掌握在零售商手中，这足以凸现信息的重要价值。但仅凭信息还不足以改变整个天平的平衡，事实上是信息与规模的结合使权利均衡发生了偏移。我认为制造商与零售商的控制斗争是持久战，但现在的平衡已经或多或少地永久性偏向了零售商，虽然不是对所有的产品种类，但对大多数产品是这样。
但这并不意味着制造商就该放弃，它们应该学会更加聪明地看待沃尔玛、家乐福等渠道商的营运系统，仔细思考如何围绕这些零售商的系统来优化自己的价值。比如在美国，有个非常有趣的公司叫Newell ，它是围绕着许多小商品制造商来建立的。这些制造商都是小型企业，生产水壶、裤子等小商品，而沃尔玛以前必须和他们打交道。Newell的业务就是为沃尔玛的价值链提供比别人更好的服务，它做得非常成功。所以我认为制造商可以找到途径与渠道商一道繁荣发展，但他们要想清楚如何令渠道商提供的经济回报与自身的经济回报相一致。
GE :在今天的全球化分工中，中国企业往往被定义成廉价而高效的制造商，在整个全球价值链中处于利润最菲薄的部分，这显然无法满足它们一心想进入世界500强的梦想，您认为中国企业能否改变这种现状，该如何改变？
Carl:如果要在全球的环境下做到不仅局限于廉价制造，需要做很多事情。但是很多中国企业还不知道怎样将这一任务做得更好。比如说，知识产权。作为一个低成本制造商的话，最佳途径就是借用别人的知识产权，拿别人的东西来用。但是你要作为一个全球性的知名品牌来运作，发挥主导力的话，你就需要知道如何开发和保护自己的知识产权。这样你才能拥有更高的利润点。但是，据我观察，中国企业尚未了解如何做到这一点。
第二个关键点是有关品牌和客户服务方面来提高利润率的问题。如果你有一个很好的全球品牌，能够很好的控制客户关系，你的利润率肯定是很高的。但现在中国的公司还不能做到这一点。此外品牌和客户关系的建设都不是一朝一夕就能发生的，需要很长期的这种培养。但是这也不是不能做到的。比如三星就是一个很好的例子，我们可以回头看它做了些什么。首先第一点是需要创新能力。三星一开始是做廉价低质的产品，后来是廉价高质的产品，但现在可以做手机、等离子电视等等这些高端产品。就是因为它获得了一种创新能力，可以跑在别人前面。第二点就是全球性的网络基础架构。三星构建了这种全球式的网络来服务客户和管理客户关系，这个工作是个非常复杂的工作。因为它涉及到国际关系的运用和全球网络的架构等，也需要长期艰苦的努力。企业必须想想，一开始就要做好的是哪些事情，才能从一个廉价的制造商成为一个品牌的创新者。中国企业可以把三星作为一个详细的案例来研究一下，因为它的转变速度比其他企业更快。
中国与世界
GE :您认为世界经济是否已经出现了全面复苏的迹象？看起来，像ebay、google等一些互联网公司正备受追捧，这是否意味着“新经济”的卷土重来？
Carl:现在的情况是有好有坏。有一点毫无疑问，美国经济已经在复苏。事实上，现在美国是发达国家中唯一一个强劲增长的引擎。但对于欧洲来讲，仍然存在一些困难的因素。尤其是德国，它的困难主要是一些基本的结构性因素造成的。日本的情况从长期看也不是很好，虽然从短期看，形势有所改善，但是它的结构性问题并没有得到解决。其他亚洲国家中，中国是走势最好的国家，但东南亚国家的情况就不是很好了。如果说谈到全球性的经济整体性复苏的话，虽然有美国和中国的强劲增长，这个复苏还是很脆弱的。
我认为“新经济”不会再卷土重来了。那些死掉的网络公司也不会再起死回生。但是因特网以及它作为一个基础设施的架构对于商业整体运行的作用发展，这种影响会逐渐地保持下去并得到发展。我们的机会在于如何更好地整合商业系统和供应链的结合方式。对于传统企业来讲，这意味着对其商业运营方式进行现代化改造从而实现更好的全球化运营；对于创业型企业则意味着进入全球化的体系来更好地开展业务。
GE :中美间的贸易战眼下正如火如荼，很多跨国公司被指责把工作机会和技术转移到了中国，助长了中国的廉价产品倾销美国，影响了美国中小企业的生存，您怎么看这个问题？跨国公司的领导人该如何决策？
Carl:首先我认为整个事件其实是垃圾，完全是为了政治目的，没有任何意义。第一，中美之间的贸易平衡不是一件大不了的事情。很显然一些政治因素和政治团体，如工会等，试图在大选年拿这个问题做文章。第二，从长期来讲，跨国公司这种工作转移过程对于美国经济是一个加分而不是一个减分。因为这样一个过程其实促进了美国经济流动性的增长，比如工作机会和价值链的移动，那些被替代的工人，肯定会得到进一步的培训，得到再次培训后，他们可以回来做些更具高附加值的工作。
对于跨国公司，还是需要继续这样做决策，否则他们会丧失自己的竞争优势。我认为跨国公司在寻求自身的价值和好处的同时，也是使得美国经济长期更加强大的一个动因。
涉及到技术转移这个问题，就比较棘手。因为这涉及到刚才提到的价值链管理中的知识产权问题。一个跨国公司在决策是否把技术转移到中国的时候，要看具体情况，是不是中国公司一旦获得了技术，就会对其产生长期的威胁，这是一种战略博弈。所以是非常具有个案性的，没有一个单一的答案。
原载：《环球企业家》2004年一月