中国本土超市进入第二次危机
广州家谊连锁超市宣布破产！
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其实在中国乃至世界范围这种超市破产的事情屡见不鲜，每年国内就有150多家超市宣布倒闭，如天津永昌、大千、北京百姓家、福州华榕等在当地小有名气的企业早已关门大吉。然而，本次家谊的倒闭仍然非常关键，甚至可以说是中国超市业第二次危机的开始。
家谊超市隶属于全国零售企业30强之一的广州宝鑫集团，成立于2002年3月，注册资金1亿元人民币，被称为广州“菜篮子工程”和“民心工程”的典型代表，2003年，家谊也向国内的大多数连锁企业一样，不断攻城掠地，分店不断开张，并成功收购广州另一家老牌超市岛内价，成为年销售收入超20亿元、店铺100余家、员工6000多人的大型连锁企业，并计划在香港上市，风头一时无俩。赞美之声此起彼伏，更有甚者，以为国内企业能够在外来大鄂到来之前，就能长硬翅膀。
然而，到2004年宣布破产之时，人们才发现，其资金已经缺口5.5亿，欠贷3.1亿，欠供应商款项2.41亿，亏损1亿3千万。而在几天之前，家谊还对外宣布要在香港上市呢。如此的讽刺其实只不过是为了再多骗点供应商和消费者的钱而已。
综观国内超市业态之发展历程，我们可以发现有两次大的危机和五大致命硬伤。
中国本土超市的两次危机
第一次危机，中小超市倒闭。
2000年至2003年，大型连锁超市在摸索了几年之后，为了在国际巨头到来之前占领更多的根据地，于是开始全面扩张。以其规模及相对先进的管理经验，迅速挤压中小超市的空间，于是本文开头所列的那些中小超市开始全面溃败。
其实大型连锁超市的发展主要经历2个阶段：第一阶段是在当地做大、做强，比如广州的好又多、武汉的中百、北京华联等。当这些企业在当地占主导地位后，就开始了横向与纵向扩张，横向是向外地省份发展，纵向是深入下级地级市和县，于是乎一夜之间，中国超市的流行词汇变成了开店、开店，再开店。而在这些大型超市的竞争下，原来的中小型超市要么被兼并、要么被吸收为加盟商、要么就是倒闭。
第二次危机，大型超市面临收缩、甚至破产
笔者个人以为，从2004年开始，超市业将进入第二次危机。在不断的开店过程中，我们的超市经营者往往急于求成，管理、经营等等虽然强过中小超市，但仍然存在诸多问题，此为其一；其二，随着国家对超市系统保护时代的结束，外资企业一定会大举进攻，竞争压力必将全面加大；其三，在本土超市与本土超市之间恶性竞争态势升高，必将产生恶性循环；其四，本土超市本身存在五大致命硬伤。而这些内外部因素一旦发作，就会成为很多企业的不治之症。
本土超市的五大致命硬伤
一、 盲目投资，急功冒进
综观国内超市系统，整个行业都存在一种浮躁情绪，恨不能一夜之间就能进入世界500
强，恨不得立即就能和沃尔玛等国际巨头平起平坐。于是快速扩张、疯狂开店成为时代的主旋律。但是历史多次告诫我们，凡是急功冒进的，最后还必须回到原点重新来过。苏联解体后的俄罗斯，过去大炼钢铁的中国都是活生生的例子。而这种盲目投资的结果却是在最近公布的亚洲100强企业中，竟然没有中国的一家超市企业。
二、管理跟不上扩张的步伐
与疯狂开店形成鲜明对照的是人才匮乏、管理不力。许多超市的目的就是开店，而对选点、人才、管理却缺乏足够的能力。笔者在江苏的苏果超市走访期间居然发现其一家超市将大门口开在人流稀少的马路绕行线路上，门可罗雀就可想而知了。此外，象选点不当（经常有超市是在一个100万人口的城市开三家以上）、管理漏洞（资金被收银员或其他人员侵占、付出的帐款未到供应商手上）、服务无规范（恶言恶语、服务意识淡薄），质量控制不严（经常发生变质事故、假冒名牌）等等更是层出不穷，而这必将导致大部分超市出现多个分店亏损，出现战线收缩。
三、经营理念先天不足，正是无本之木
本土超市所遵循的经营理念简单说就是三点。一是变赚消费者的钱为赚供应商的钱。向消费者提供价格最平的商品，向供应商收取名目繁多的费用；二是借用供应商的钱来周转和运营。拿着供应商的钱不还或晚还，来进行所谓的扩张；三是经营的终极目的是为了上市。一旦上了市，就可以圈到更多的钱。至于超市经营本身赚钱与否并不是这些经营者所关心的。大不了到时候做个假帐而已（笔者这样说有点不负责任）。在这种经营理念指导下，大部分超市的经营核心就变成了圈钱运动。而当上市的要求越来越高、监管越来越严之时，我们的超市经营者才突然发现，他们居然没有任何的核心竞争能力。而当供应商发现你老不能付款之时，他们就会断掉货源，就会要求你偿还所欠款项，于是危机就开始了。
其实，归根到底，本土企业往往忽视超市本身需要赚钱的游戏规则才是超市企业的最大致命伤，也是笔者最为担心之处。
四、不能壮士断腕，不能失，就不能得
对于任何企业来说，优化组合产业、渠道或产品都是正常的经营之道。但在中国超市业，似乎这种做法是大逆不道，一是怕一旦宣布某个分店倒闭，就会涉及整体，导致全面危机爆发；二是怕影响企业声誉，不能再套供应商的钱，也会影响上市。超市业者这种打肿脸充胖子的做法似乎无可厚非。但笔者以为，任何企业经营的核心归根结底就是你的主业能否赚钱，而不是靠股票，很难想象，一家主业不赚钱的企业能在股市上赢利，除非你作假。超市业者必须改变这种思路，要有壮士断腕的气魄，祛除那些亏损和没有前景的分店，真正保证主业赢利，才是现实出路。
五、恶性竞争，价格大战，缺乏品牌资产
看看国内超市的竞争办法，仿佛只有一种方法，那就是价格战。你的产品1元，我就买一送一；你搞买200送100，我就买100送100，凡此种种。经历了最近几年的不断扩张之后，超市业者发现占领空白市场的阶段已经结束了，而随之而来的就是超市之间的正面战争。而战争的方法却又如此雷同，于是乎赔本赚吆喝的大有人在。笔者个人以为，超市若不能在服务以及差异化上做足工夫，在品牌上建立资产，早晚都会面临被淘汰的命运。这就象一种产品，当它稀缺的时候，怎么做都能销售、赚钱，但当所有人都做的时候，你需要的是差异化和品牌经营。我们分析沃尔玛的成功，往往只看到了它的规模和它先进的管理经验，而忽视的，同时也是最重要的却是其对产品选择的严格要求和其务实的经营理念。与国内超市有钱就能进入的特点不同，沃尔玛要对供应商进行严格的筛选，其品质控制是直接管理到了供应链上运营商品的每一个质量细节，这是质量差异。
在品牌保护方面，与国内企业恨不得统一到每个不同类型的店铺不同，沃尔玛把不同的业态组合赋予了不同的子品牌名称“山姆会员店”、“邻里超市”，而慎用“Wal-mart”。同样定位了不同的顾客体验和品牌忠诚度，又保护了Wal-mart品牌的客层区隔。这是严格品牌资产保护的差异定位。而国内企业的每个品牌似乎都很响亮，但是谁又能说清它是什么？它能给我什么好处呢？
超市品牌只有名气，却没有内涵，只有规模，却无效益，只有品牌，却无资产是制约本土超市进一步发展的最大障碍。
那么，国内超市企业怎样才能拥有真正的竞争能力，度过这第二次危机呢？
笔者个人以为，超市企业只有做好以下几点，方有现实出路。
一、苦练内功，培植主要竞争力
超市企业的当务之急是建立规范和高效率的经营模式，在管理、效率、服务、成本控制、质量控制上下工夫，建立高度的质量认同和最佳性价比的专业形象。作为消费者而言，一时的低价能够吸引购买欲望，但是归根结底还是质量价格比的竞争。我们日前在国内进行的调查显示，75%以上的消费者认为国内超市的特点就是便宜，此外，没有任何特色；而超过50%的消费者对超市商品的质量持怀疑态度。由此观之，超市企业不仅仅面临自身管理问题，还面临消费者认同困境。你的超市再多，地点再好，若不能有效控制质量和提高服务，没有被消费者真正认同之处，相信离被淘汰的日子也就不远了。
二、树立品牌意识，建立品牌资产
本土超市企业最缺乏的是品牌意识。似乎只要我的规模大，我就有品牌了。反观沃尔玛等国外企业在公关上不断强化品牌性格的做法，这才是差距所在。我们经常可以看到这些企业的新闻信息，一会儿新的管理方式被引进、一会儿受到政府领导的接见、一会儿又开展个什么消费者的活动，不一而足。但其始终传递的是对质量的严格要求和对消费者的个性服务。
国内企业若想与国外企业有效竞争，就必须建立有个性的品牌。需要对顾客群体进行细分，需要界定自己的主要顾客，需要始终如一地传递一种概念，而不是不论什么类型的店铺，都简单地用一个名称加以包装。
三、赚钱是第一要务
无论你想做成什么样的品牌，前提是你必须能够赚到钱。国内超市企业需要转变经营理念，把赚钱放在第一位。你可以挑选重点卖场做大做强，做成当地的旗舰店，重点突出，以点带面，既能摸索规律，又能树立口碑。同时关闭那些亏损严重的店面，兵贵精而不在多，多培养精兵是现实出路。
近日，看到许多国内超市向县、镇市场大规模进军，所谓避开国际巨头的冲击，到敌人到不了的地方去。从战术角度笔者比较认同，至少可以先取得销量，但从战略层面来看，我们不得不思考，以后怎么办。我们说农村包围城市是企业在发展初期的无奈之举，最终目的还是要占领城市，那么今天你从城市跑到了乡村，他年还能再回来么？你的形象，你的声誉都很可能不再是新生活的需要了。
笔者个人以为，本土超市企业最需要的是调整思路，主抓主业经营，以赚钱为要务，树立品牌性格，谋求竞争利器，才能应对挑战，度过第二次危机。
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