阔步而行的苏铭天
“我这次来中国的目的？”WPP集团（Wire &Plastic Products Group.）CEO苏铭天(Martin Sorrell)狡黠一笑甩出一句俚语：“踢轮胎。”
——意思是，我来检查检查工作。
别人还在倒时差，他便关心起哪些商界人士与自己住在同一家酒店——福特公司(Ford)总裁比尔·福特？好的，苏立刻手写了一张名片让下属送过去：“哦，那也是我的客户”，他得意地说。
苏来得正是时候，中国官方传来消息，在他所从事的广告行业，外资将可以在合资公司中占控股股东地位，并允许外资独资。
这意味着，世界排名第二的广告及市场服务集团WPP很快将可以迈开自己的步伐进入中国。
完全英格兰血统却有着少许爱尔兰人长相的苏铭天并不掩饰对中国的看好。
从2000年开始，全球广告业陷入阴霾，亚洲是个例外，来自该地区的收入占了WPP集团15%的比例，尤其是中国，这个日益强大的国家似乎有着一个内部引擎，无论外部环境多么恶劣，始终可以保持很好的增长。
目前，大中国地区已经是WPP在全球的第五大市场。
这件年末喜事使苏有理由把更多的乐观情绪留给2004年。
“麦迪逊大道上最可怕的袭击者”
苏铭天的常规日程一般是固定的：每天6点起床，8点前赶到公司，8：30开始他日复一日、无穷无尽的商务早餐、商务午餐和商务晚餐，每天处理至少100多封邮件。当然，最忙的日子是周五，周末出版的华尔街报纸经常会拨打他的直播电话或者手机——他是个媒体喜爱的发言人，直率、大胆并且无畏。
的确，WPP的版图太大了：包括奥美(Ogilvy and Mather)，世界研究 (World Research) ，智威汤逊(International, J. Walter Thompson ) 和杨雅(Young and Rubicom.)等。苏必须忙碌。
这一庞大的组织是通过近20年不停的收购而形成的。
1985年苏铭天和另一合伙人出资67万美金购买了当时一家英国上市公司Wire & Plastic Products达到控股比例的股份。这家公司专门生产金属购物篮、文件筐等产品，在当时很不起眼。但这并没有阻碍这位剑桥大学的经济学研究生和哈佛大学的MBA把眼光放得长远——显然，苏只是为了得到一个壳公司；第二年，WPP即以旋风般的速度在一年间分别在美国和英国收购了十家市场服务类型的公司。
不过，从1987年起，苏铭天身担恶名，WPP敌意购得当时远远大于自身的美国公司智威汤逊(J. Walter Thompson Group)，该事件引起极大舆论混乱；两年后因为WPP收购大名鼎鼎的奥美集团，苏被当年的《时代》杂志称为“麦迪逊大道上最可怕的袭击者”。
但这不会阻止WPP跑上快车道，尤其是在动荡的 1987至1999年间，频繁的收购绵延不绝，在刚刚过去的三年，WPP收购或投资的公司便达到30家之多。
苏铭天希望这一切能够印证自己的信念：对于WPP来说，成长是可以购买的。
苏并没有回避谈及收购的动因，他坚持认为：“在我看来一个公司如果成功，必须懂得会利用收购的方式来快速长大，——我喜欢它一直这样走下去。”
“数豆者”
尽管苏的收购风格大有其吃意大利面条时狼吞虎咽的势头，但另一方面，他是个缜密的“数豆者”（bean counter，会计师的俗称）。
在组建WPP之前，苏铭天从财务工作挺进职场：1977到1984年间苏担任著名广告代理商盛世公司(Saatchi & Saatchi Company PLC)集团的财务总监，他早期的对广告行业的经验便来自于此。
三十余年的职业轨迹如今已经运行到了至高点，仍迷恋数学和会计运算的苏铭天逐渐懂得如何驾驭一个超速成长的WPP。
如今的WPP已经是第二大的广告和市场服务集团，旗下公司无不在各自业内可以独当一面。因此，批评家认为，WPP的结构并没有产生期望中的聚合效应，规模经济的原理也不适用于广告行业，从某种意义来看：“这样的组合非常无趣，是没有太大意义的。”
的确，WPP的业务范围，涉及广告、媒体投资管理、信息、咨询顾问、公共关系、品牌管理、医疗等。并且，由于子公司从事的业务大有重合交叠之处，因此常常地为了争取同一客户两个子公司会发生直接冲撞。苏铭天常自嘲地形容下属公司之间的这种奇怪关系——亲吻又打击，同承父恩的子公司们在亲吻兄弟之余也会麻利地腾开手足来互相进攻。
因此，苏铭天需要从精确的角度把诸多业务整合为一体——
在集团层面，WPP主要提供财务和其他一些专业方面的战略决策，并且提高运营效率，协调集团内部的客户分配，并监督各家子公司的财务表现。具体作用则表现在财务方面和人力资源方面，比如对计划、预算、报告、控制、税收、并购和投资者关系的协调，这一切都是通过WPP集团总部解决的。
子公司之间的冲突便在这种温和的整合过程被消解。
这使得反映在华尔街分析师眼中的WPP成为讨人喜欢的组合：很简单，WPP的财务表现非常的良好。分析师们甚至掩饰不住对WPP股票的喜爱——在全球广告行业普遍下挫的近两年，WPP的股价却飙升了大约35%。
苏铭天显然认为好日子还在后面呢：2004年的奥运会和欧洲足球锦标赛蕴涵商机无限。
与WPP相处了半辈子的苏铭天已临近耳顺之年，他的三个儿子没有选择广告为职业，纷纷进入投资银行工作——苏铭天认为孩子们做出了理智的选择：“子承父业实际上是件非常困难的事情。”
不过这个经验是完全属于苏铭天个人的，苏是独子，父亲在1960年代开始经营零售公司，他们的关系非常亲密：“每天，我都向他谈论WPP，一般四到五次”，但他们的合作从未成功——“他有坚定的想法，而我也有自己的。”■(周湄/文)
■与苏铭天对话
GE :首先请谈一谈WPP和其他竞争者在中国市场上的比较情况？
苏:从整个集团来看，我们在中国市场上比任何一家对手都大50%以上。1991年奥美集团下属的奥美广告和上海广告公司合资成立了奥美广告上海公司，四年后奥美公关上海公司成立。经过12年的发展，如今奥美集团已是中国最大的传播集团。
GE :今后3到5年，亚洲、拉美地区将成为WPP的第三大市场，那其中中国市场的贡献能有多大？
苏:目前大中国区对整个集团的贡献就已经是15%左右，这在别的行业是几乎很少见的。中国市场的确庞大惊人，所以我们坚信在接下来的3到5年，中国将会是第三大市场中贡献最大的一个。具体比例我们难以预测准确，但从一些”感性“的数字上来讲，我希望中国将有更多的企业出现在我们的前十大或二十大“大客户”名单上，比如联想、华为等。
GE :除了去年年底收购上海广告外，你这次来是不是有新的目标了？
苏:没有，我只是过来看看，另外听说我的老朋友约翰·桑顿从高盛辞职到清华了，我就赶紧过来捧捧场，给他的新职务添点喜气。
GE :但以你做事讲求效率的风格，一定不会仅仅是过来看看，告诉我们，下一步WPP将会在中国做什么事情？会如同在日本那样，开始对中国公司的收购活动吗？
苏:如果有合适的公司——就像西岸奥美那样，比如规模、影响力、市场占有率等因素合适，我们会对其有所动作的。但中国的政策还有一定限制，我们只能小心慎重地做。这和日本的情况不太一样。
GE :WPP通过无数次的收购成就现在的规模，你怎么评价这许多次的收购对WPP成长的意义？你认为是有机的吗？
苏:我知道很多人都注意到了WPP的成长轨迹。的确，我们经历了很多次的兼并收购，但我认为它们都是必要的，而且它们是很自然产生的需求，WPP能够成长到今天就说明了这个事实。
有机成长是WPP一直在坚持的事情，我不认为这和收购行为产生什么冲突，在我看来一个公司如果成功，必须懂得既会利用收购的方式来快速长大，也应该学会消化因此产生的“营养冗余”从而“有机”地成长。
GE :但如果把这些收购行为归因于你的个人性格，或者说归因于你个人喜欢从事金融运作的背景，你抗议吗？
苏:商业行为是可以反映一个人的性格，但未必全面。关于收购，我想说的是，并不是为了分散WPP在市场开拓上遇到的阻碍，或者仅仅为了自己表现得像一个首席执行官而去做那样的事情。再次强调，合适的收购是一个公司得以迅速长大的途径，尽管它是一个可能成功也可能失败的途径。
GE :你创办了WPP并影响了WPP的发展，是什么在指引你的事业追求？
苏:我认为我们一直有一个更大的目标，或许可以把它叫做一种精神。并不能因为我们有无数的发展对象就认为我们的发展战略混乱无序，只是我们的目标更大，涵括更多罢了。
这就比如，所有公司都有一个自己往前发展的前进道路，我们沿着各自的道路向前走，只不过各自的道路宽度不一样而已，别的公司可能愿意很集中地在一条比较小的马路上行走，而我们倾向于一条非常宽广的大道，也许容量是其他公司的3倍或4倍——这是我们经过深思熟练后选择的走路方式，或者说，我喜欢它一直这样走下去。
原载：《环球企业家》2004年一月