联营还是自营？－－十字路口上的生鲜经营
联营与自营的选择？这是近年来始终困扰着连锁超市生鲜经营实际运作的问题，挥之不去，却又困扰不断。
对于国内连锁企业来说，如果选择生鲜自营的方式，首先就会面临不小的前期设备投入，各个部门和各个环节的设备都不能少；进而又会遇到现场管理问题，生产管理、产品核算、库存以及损耗控制等等，管理功力不到就会犹如置身于无底洞中一般；第三是产品开发，一个良性运作的零售企业需要保持一定商品更新率，而多数超市生鲜新产品面世的速度远远比不上现有产品奔向衰退期的速度；最后是日常营运费用偏高，对生鲜加工“手艺”的依赖性过大，因此“手艺人”的工资支付标准也比较高，以达到稳定质量和工艺。高投入、难管理、高费用和低毛利，凡此种种已经足以使连锁超市在生鲜自营的选择面前望而怯步了。
那么，如果选择生鲜联营方式又会如何呢？通常意义上的生鲜联营方式多是指在联营厂商按照保底扣点代销的方式进场经营，设备投入和销售人员也由联营厂商负责。这种方式确实让连锁超市的回报得到了基本保证，经营风险完全转移外包给了联营厂商，同时也基本放弃了超市在生鲜商品结构、品种选择、定价、存货控制和促销等方面的经营权，整体生鲜商品分类管理也会存在混乱和失控的危险，这种按生鲜部门联营的方式限制了超市整体经营运作能力的提高。每当销售不济时，就会有联营厂商闹起“减租减息”运动；随着连锁店铺的增加，联营厂商的投资能力和管控能力也同时面临挑战，联营厂商也不免打起了将现场加工经营二次发包的主意。如此谈谈打打，打打谈谈，生鲜经营的卖场气氛总是达不到预期效果。
站在十字路口上的生鲜经营是进是退？什么时候进，什么时候退？还有没有第三条路可走？生产厂商和零售商合作关系到底应该如何定位？希望下面的案例能给连锁超市的决策者们带来一些启示。
案例1：美国快餐业拉动的产业协作
60年代以来，快餐从南加州廉价的热狗和汉堡包开始，很快发展到遍及美国的每一个角落，快餐市场从1970年60亿美元消费发展到2000年的1100亿美元，它不仅改变了美国的日常饮食，也在改变着美国的景观、经济、劳动力人口和民间文化，美国快餐业的快速发展逐步成为对美国农业产业化影响最大的产业之一。
麦当劳作为美国服务经济的象征，它在扩张性投资——快速开店的同时，同样致力于替代性投资，不断强化快餐店食品加工标准化，厨房工业化的结果是直接降低了快餐店食品加工制作的技术含量和工作难度，使连锁快餐店可以大量使用低工资和低技能的劳动力，但这种经营方式却提高了对整个供应链协作的要求。因此作为美国最大的土豆、牛肉和猪肉采购商，以及美国第二大鸡肉采购商，麦当劳利用庞大的集中采购订单大力推行原材料标准化，为此原材料加工厂不断诞生并现代化以适应发展的需要，从中西部土豆种植基地和加工厂，到大型牧场、围栏育肥基地和屠宰场，到处都能感受到快餐产业对美国农村生活、环境、劳动人口和卫生的影响，快餐业对产品标准化的要求正从根本上改变着美国种养殖业的生产方式。
快餐业的发展带动了一批类似于卡吉尔（Cargill）（面粉、饮料、快餐原料等）和康阿格拉（CanAgra）（冷冻炸薯条、肉类）综合性农业产业化集团，以及美国辛普劳食品加工有限公司（冷冻炸薯条）、国际调味剂和香料公司（IFF）和IBP公司（肉类屠宰）国际化的专业公司，这些公司通过对种养殖业的资金支持和技术指导，收购符合要求的原料性产品，再经过大工业化的食品加工过程，为快餐业生产出大量的、加工程度极高的半成品原料。同样，这些在美国同类市场占有率极高的企业不断加大替代性投资，不断提高生产的工业化和标准化程度，通过大量使用低工资和低“手艺”劳动力来控制成本，并以此为产业发展的基本手段。
案例点评
从美国快餐业30多年的发展过程中，我们似乎能够发现一些相似的情景和可资借鉴的经验。首先，美国快餐业的快速发展是基于美国社会的基本变化，经济发展，消费增加，妇女就业率上升，原来由家庭妇女承当的家务劳动（做饭、卫生和照顾孩子）社会化。80年代，美国人食品消费的75％是用于购买回家用餐相关的食品类型，而随着生活节奏的加快，现在的美国人却是将50％的食品消费开支花在餐馆里。
其次，在美国快餐业的领先发展中，快餐零售业、食品加工业和种养殖农业是按照专业化分工的原则保持相对独立，产业联合明显大于产业渗透，从汉堡包、薯条、肉饼和面包等加工配合程度极高半成品原料上，可以有效反映出产业结合的成效；从供给快餐业的原辅材料的有效供给上，可以反映出整条供应链的运作水平；高市场占有率反映了不同节点企业在各自供应链环节上资源集中的优势，供应链协作会带来产业间交易成本降低，供应链效率和效益的提高。
第三，扩张性投资和替代性投资并重。无论是快餐零售业还是食品加工业都在大力提高加工的工业化程度，厨房工业化和拉姆水枪刀切割薯条技术的应用，甚至雇佣“零培训”员工可能性成为了一些快餐公司探讨的热门话题，所要达到目的十分明显，就是在扩大经营规模的同时，有效降低劳动工资成本和岗位技能要求，扩大现金节约产生的利润空间，而又不影响大量稳定地提供优质标准的大众化食品。
快餐业和超市生鲜区所提供的产品有着共同的特性，就是大众化食品，多销、快销要求生鲜产品营销渠道简捷、高效、低交易成本；而快餐业和超市生鲜区区别在于顾客的消费方式不同，快餐业主要满足顾客外食需要，超市生鲜区不仅于此，还要满足顾客内食和中食的消费需求。但快餐业和超市生鲜区未来的发展轨迹将会是一样的。
案例2：日本7-11的生鲜开发策略
在与中国饮食文化有着诸多相似之处的日本，盒饭（Bento）是由早期职工带午餐饭盒上班现象而来，经过需求分析和产品开发，盒饭逐步发展成为日本便利店高销量和高毛利产品。在日本7-11，盒饭被看做是最能反映经营特色，实现产品经营差异化的战略性产品。
日本7-11的盒饭生产、配送和研发是采取自有品牌方式，通过组建大众食品协同组合来进行的。作为协同组合主导者，日本7-11本身并没有盒饭开发和生产的任何设备，生产和配送业务全部外包给专业生产商进行，它只参与领导、主持和协调产品开发，参与合作的中、小生产商按照7-11的要求进行盒饭开发生产配送，接受日本7-11公司的指导、领导和影响，形成了区域化、专业化分工合作，建立起资源互补的产销联盟。在这种产销联盟运作机制下，盒饭的开发体制、销售体制和配送体制是决定成败关键环节，7-11与合作厂商历经20余年探索，最终形成了拥有55个公司，116个加工场的联合体，发展日趋完善。
日本7-11配送机制的形成经历了供应商店铺直送、特定供应商汇总配送和建立共同配送模式三个阶段。共同配送机制下，由生产商和批发商共同投资建立配送中心，共同使用和参与经营，各生产厂家和批发商将配送业务和管理权委托给共同配送中心，7-11和共同参与经营的厂家、批发商密切协作，配送中心的收益由投资人分享，或者用于改进再投入；另一方面由7-11投资提供订货和配送信息管理系统，协助配送中心实现系统高效运作。
日本7-11领导地位是建立在通过POS系统的销售数据对产品销售情况分析的基础之上。80年代中期，7-11开始使用可以记录顾客购买行为的Pos系统，以动态分析结果及时向厂家反馈顾客和市场信息，并对厂家的的开发和生产进行指导。另一方面，7-11通过自身信息系统改造和对共同配送中心的信息管理系统投资，确立了其在信息控制上的主导权，使它能完整地掌握了供应链上信息流全过程，进而取得产业链——从产品起点（原材料供应）到产品生产、在途和库存，一直到销售终端的主导权。
大众食品协同组合经过努力达到了双赢的局面，自2000年开始，日本7-11为了进一步提高商品竞争力，制定了强化加工食品的开发团队的战略，开始与加工食品产业的顶尖企业建立更加紧密的合作开发组织，以不断开发出更新更好的快餐和加工食品。例如：与月桂冠、白鹤、大关等5家日本著名制酒公司合作开发低度清酒；与里斯卡等16家日本大型食品生产商合作开发点心；与丸子目和花丸木两家公司合作开发方便汤；与豪斯、S&B等合作开发咖喱；与日本日清食品公司合作开发日本拉面和炒面。
案例分析：日本7-11大众食品协同组合20余年探索成为生鲜供应链开发的经典案例，为供应链各环节之间的合作分工方式提供了借鉴。
首先，合作基点明确，即共同投入共同享有。7-11利用其谈判地位尽量整合和利用厂家、批发商的资本、设备和能力，最大程度地灵活运用外部资源来响应市场消费需求，以区域性和专业性分工合作方式，将生产和物流配送业务外包。
其次，以销售规模为基础，以资金投入取得信息和信息管理的主导权，以顾客和销售数据分析深加工取得生鲜供应链（大众食品协同组合）的领导地位。
第三，厂商分工合作的衔接点没有定位于零售终端，而是放在共同配送中心，它避免了非标准生鲜品直达卖场的干扰，同时也使零售终端专注于顾客和销售。
日本7-11大众食品协同组合所取的供应链合作成果，是经历了20余年的长期不懈的努力换来的，它对供应链资源的整合方式和操作方法值得中国零售企业的借鉴。
站在十字路口的选择——中国生鲜供应链策略的思考
联营还是自营？我们现在的问题和产生问题的市场环境，过去在其它发达国家也曾不同程度地出现过，上面两个案例对于我们目前应对问题，寻找解决问题的答案应该有所启发。
1、专业化分工合作仍应该是生鲜供应链的基本策略
在市场经济环境下，快速消费品行业一向保持着激烈的市场竞争，供应链上不同环节的企业都必须面对同一个问题：如何合理运用自身资源并使之效益最大化。上面案例中的企业多选择了把资源和精力集中用于核心业务，作为食品加工企业的美国卡吉尔（Cargill）同时经营着快餐零售业所必须的面包原料、冷冻薯条、调味料和肉类加工半成品等，在餐饮原料生产商这个供应链层面采取得时横向多元化的发展策略，而在供应链上下游环节之间则是以专业化分工合作方式寻求发展。作为零售商的日本7-11则是倡导大众食品协同组合，以区域化、专业化分工合作方式寻求最大程度运用企业外部资源，将生鲜加工和物流配送等相关业务外包，集中精力于其核心业务——零售业，以销售规模和数据分析深加工来影响上游供应链的运作方式和发展方向。
近年来由于进场费用而引发国内工商关系问题成为行业内关注的焦点，显示出工商之间的渠道费用、物流成本和效率成本等组合交易成本居高不下，从而直接导致了生鲜供应链上的生产厂家、供应商和零售商萌生了向上下游纵向延伸发展业务的念头。这种现象说明：
【1】对于替代性投资的必要性认识不足。零售企业对于利用采购谈判地位整合供应链资源的方式出现了偏差，进场费被当成零售利润的一部分，并很大程度上被用于扩张性投资——不断开店，而忽视了替代性投资（用于改善供应链渠道的投入），结果是产业之间逆向渗透突围大于产业之间分工合作，而同一市场上竞争对手的增加会直接导致经营环境的进一步恶化和交易成本增加，这种结果恐怕事与愿违。
【2】多元化投资的风险会随核心业务扩大化伴生而来。不管是生产企业、分销批发企业还是零售企业，当企业现有市场分额和市场地位有待确立，核心业务尚处于成长阶段，是否应该集中专注于核心业务，以核心业务能力影响供应链环境，控制和规避多元化投资所带来的风险扩大化，这无疑是每一个明智和务实的企业决策者所要面对的问题。
由此可见，在目前中国的生鲜供应链环境之下，以平等开放和共同发展的心态，以专业化分工合作方式式寻求生鲜供应链长远发展，这才是生鲜供应链的基本策略。
2、超市生鲜经营的模式缺陷——迷失的加工配送中心
在上述案例中我们可以看到高水平的供应链协作，它是通过半成品原料加工程度和有效供应、供应链资源合理配置以及分工协作水平反映出来的，厂商合作的衔接点是在物流配送中心。
而我们在探讨超市生鲜经营方式“联营还是自营”的时候，绝大多数厂商合作的衔接点是定位于零售终端，那么，厂商联合的切入点到底应该定位在哪里：是终端切入还是生鲜加工配送中心切入？看来生鲜经营方式的诸多问题与厂商联合衔接点的缺失和错位选择不无关系。
目前连锁超市的生鲜经营模式多以单店相对独立经营为主，在这种经营模式之下零售终端就成为厂商衔接的唯一选择。随着连锁规模的扩大和店铺的增加，生鲜经营面临从单店经营模式向有生鲜加工配送中心支持的立体模式转移，而生鲜加工配送中心的缺失是当前生鲜供应链的最大断点，也是目前超市生鲜经营模式最大的缺陷之一，它直接影响到和上游供应商的合作方式与协作程度，也关系到能否为不断增加的超市门店提供直接有效的生鲜品后援支持。
3、超市生鲜经营的终端策略——简化生鲜卖场结构
超市生鲜卖场始终有别于其它超市商品品类管理，生鲜供、产、销的功能在超市卖场中过于集中，这是生鲜经营复杂、牵涉面广和管控难度大等“乱麻”问题的根源所在，简化生鲜卖场结构将是未来生鲜经营的唯一出路，它包括：简化卖场生鲜加工作业程序，产销适度分离；简化现场产品加工深度，降低加工技术含量；简化生鲜商品结构，精选商品组合。把生鲜经营的卖场难题分解到生鲜供应链的各个环节上分别化解，精简生鲜卖场复杂的“原料库存＋加工＋销售”的组合功能，把功能集中于其“核心业务”——销售环节之上。
联营还是自营？看来面对站在十字路口上生鲜经营问题，我们已经很难从生鲜经营方式本身找到解决答案了，我们似乎应该跳出原有的思维定式，从整个生鲜供应链发展的高度上剖析原因，从生鲜经营模式转换上寻找新的发展出路。
原载：《连锁》杂志2004年1期
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