联想回归ＰＣ 谁为谁让路？
但联想的这次调整在外界引起了强烈的反响，这令整个联想体系始料未及，媒体将联想集团专注于ＰＣ的业务整肃称之为一场“变革”。杨元庆反思说：“联想的这次变化不是杨元庆个人的事，也不是联想一家企业的事情，它反映的问题是诞生、成长于中国本土市场的民营企业该如何发展壮大，尤其是在加入世贸组织的国际化背景下，企业还有无可能按照原先设计的理想轨迹发展。”
但对联想集团收缩业务的任何评述，不能不将眼光投向柳传志。这位联想集团的董事局主席目前主要执掌联想控股。作为大联想的当家人，柳传志在过去三年推动联想在地产、餐饮、文化传播和金融领域迅速迈进。与大联想的多元化方向相联系，再对比另一家联想核心公司——神州数码的成长空间，杨元庆领军的联想集团“专注ＰＣ”是整个战略健康发展的必然选择。
“ＰＣ作为核心业务其回报源源不断，是我们营收、利润和核心竞争力的源泉，如果没有这个源头，整个联想都会面临很大风险，就更不用谈发展新业务、孵化种子业务了。”杨元庆说。
“专注ＰＣ”是一种收缩？
联想集团新规划中关于核心业务的阐述是“个人电脑及笔记本、服务器、外部设备等相关产品”，这表明联想对市场环境有了新的认识。对于目前还无法在其他业务迅速实现规模化收益的联想集团来说，ＰＣ是实现营收和利润的最可靠保障。
ＰＣ对于联想的起家、成名功不可没。实事求是地说，联想之所以萌生ＰＣ之外的多元化思路，是因为其电脑已经占据了中国市场30％以上的份额，数字固然可喜，但再往前挪一步、增加一个点确实相当困难；尤其是，当整个社会的ＩＴ水平逐渐提高的时候，ＰＣ已经不再被看作“ＩＴ产业”，而归为制造业之列。
三年之后，依旧是这个市场，而且还象杨元庆所说的那样，由于市场开放程度加大而环境险恶，联想还能否如愿扩大ＰＣ市场份额？
“客观地说，联想在今天的国际ＰＣ领域还是有一定实力的，如果以五个点以上的净利润作为赚钱标准，那么全球前十位ＰＣ厂商中，赚钱的不过三、四家，联想就是其中之一。但这并非说联想在ＰＣ上没有上行空间了，我们在管理、流程方面的精细化程度和ＩＢＭ、惠普比较，依旧存在很大差距。如果ＰＣ没有利润了，为什么还不停地有那么多新厂商进入？我们意识到了自己的核心竞争力在哪里，我们当然希望能够在中国市场上获得更大的市场份额，途径就是优化模式，走向国际市场。”杨元庆接受采访时说。
在那封“引爆”媒体的致全体员工的邮件中，杨元庆要求公司全体“恢复当初如狼似虎的精神和斗志”，联想当初打出ＰＣ天下时靠的就是这种士气。现在，联想重提“扩大ＰＣ市场份额”，并将之上升到了整个公司的关注层次。杨元庆认为，“其实，联想最近这几年的利润非常漂亮，每年都要增长20－30％以上，但摊子铺得太大，培育新项目吃掉了不少利润，所以我要特别强调‘专注’。
大联想战略的必然选择
早在2003年中期，联想集团就不得不面对来自联想和神州数码两家公司不同的财务表现了。在当期财务报告中，神州数码第二季度亏损1．49亿港元，而联想集团却逆势增长11．4％，利润为2．78亿港元。主营分销业务的神州数码直到年底仍未走出困局。
过去三年中，杨元庆尽量地淡化联想作为一家“电脑生产商”的形象，他曾公开表示“我对这个说法很遗憾”。联想去年与一些中国电器制造商合作成立中国关联应用同盟——“闪联”，随即在上海提出“希望闪联标志产品年内上市”。
虽然杨元庆上任三年以来每个财季都能交给投资人一份不输于大市的财报，但主要的利润仍然来自于ＰＣ业务，而要成为一家拥有自己核心技术的“技术型公司”却仍有待追求。
相反，柳传志直接领导的联想控股却在过去几年展开了迅速的多元化扩张，旗下另外四家公司——联想投资、融科智地、志勤美集和金白领业务规模获得了快速的发展。而“联想准备收购完达山乳业”、“70亿在全国买地”等未证实消息不时流传于业内。
即使从事餐饮的“金白领”看起来也成了一桩赢利不俗的买卖，在北京、上海、天津、深圳等地，金白领现有100多家直营连锁店。在2003年第四季度，联想宣布购买中行亿元不良资产，开始尝试金融不良资产的管理和投资银行业务。
ＰＣ业务一直是联想最主要的利润和现金流来源，其收益不单在支持着联想集团自身的产业发展，而更重要的是支持整个联想体系。与大联想的多元化战略并肩来论，联想集团业务收缩就变得容易理解了。
并非重新起步
重新认识ＰＣ对于联想的重要性，并不意味着杨元庆回到了三年前起步时的阶段，比如此次振兴ＰＣ的措施之一就是开展电话直销。外界惊呼“联想终于放弃了令外资陷于沼泽地的分销，接受了戴尔的直销模式。”
“拜托媒体帮我把这个问题讲清楚，否则它要影响到我们渠道的信心和整个销售系统的建设。我相信世界上不会只有直销一种模式坚持到最后，所以我们不是要用直销取代渠道模式，渠道模式永远都会在联想ＩＴ产品销售中占到80－90％的比例。采用直销和分销哪种形式并不重要，重要的是针对不同类型的客户提供最高效、最低成本的服务。”
直销和分销之变，看来似乎是联想采纳了代表低成本运作的戴尔模式。实际上，联想的分销模式针对零售的客户、中小企业客户以及政府、教育行业的客户确实有效，但对于那些正在成为经济主导力量的大企业大客户，由此应该享受到的利益在这种分销体系中都无法顾及。
联想建立直销体系的目的就是为这类客户提供像航空公司“常旅客计划”一样的服务，要长期经营“这些价值最高的客户”，并把这种能力移植到渠道上，使联想能够最终掌握尽可能多层次的客户。
联想一贯从企业内部培养自己管理高层的传统也直接证明了联想文化的独特性。当企业一团和气、正常发展的时候，展现的只是单一文化体系带来的执行高效，但是一旦遭遇此次的“调整”、尤其是问题上升到柳传志和杨元庆所指出的“战略制定”层面时，人们不得不思考，如果有外来力量的介入，是否会因为互补得到更好的结果？
作为最早一批联想人、并且在今天成为这个集体核心的杨元庆无疑对联想文化的体会最深刻，他首先否认了联想不欢迎外来高级人才的说法：“我们的中高层中已经有不少来自联想外部，但企业的文化是最根深蒂固、最不容易被改变的，至于这种文化是否需要改变，我觉得是企业领导人的责任。”
在杨元庆看来，强调领导人的个性并不重要，重要的是领导人是否为企业未来的发展找到方向、是否能真正带领企业不断成长：“联想是一个对市场精耕细作的公司，它有很好的完成数据目标的能力和传统，但对于远景规划、行业引导方面的欠缺恰恰是这三年给我们的教训。这次做新三年规划时，对战略路线的把握甚至胜过了数字指标，这是我们在认识上非常大的转变。战略路线走对了，数字是很容易达到的。”
传递一种危机感
就象杨元庆已经意识到一定要把自己的危机感传递下去一样，上述企业方略的转变不仅每个部门都要知道，还得充分理解，能在理解的基础上分解，经过这个过程的执行效果比领导让干什么就干什么的效果会大不相同。
“在这个层面上需要去改变某些管理经验、文化经验会比较有价值，我不能为了求新、为了追求不同而变化。ＩＢＭ是成功转型的典范，但我也要根据自己的发展阶段和自己的能力来决定到底要不要转变、向哪个方向变才能最大程度发挥企业优势、创造价值。这是企业领导人的首要任务。”
解释新规划时，杨元庆被多次问到“是否有咨询公司参与制定这个方案？”，他的回答显然来自切身体会：咨询公司给的建议都是来自众多成功企业的经验总结，符合客观规律，但看了他们的ＰＰＴ只会照葫芦画瓢地模仿，不可能真正领悟到精髓，更谈不上战略管理能力的提高，战略意识的增强：“联想的定位是‘学习型企业’，我们花了很长时间学习，这个‘学习’不是说请人讲一堂课，请顾问公司给你Ａ、Ｂ、Ｃ几套方案就万事大吉的。”
杨元庆提醒媒体不要忽视联想作为中国市场化企业先锋的定位，就规模来说，联想甚至还比不上一些大型跨国公司的中国分公司。但是，因为这是一个“什么事都得自己拿主意”的中国本土企业，怎样把它从现在的中型规模做到国际大型企业，大到战略路线、小到战术执行，甚至战略制定的方法都要自己摸索。
他山之石，可以攻玉。学习的价值在于日常边干边思索的总结过程中。在中国的市场经济只有短短二十余年的情况下，一边普及“市场”概念、一边学习经商的成长期里，联想这个并不仅仅以人力资本致胜的企业走到如今的规模，正是靠的学习二字。由此看来，此番新规划出笼是联想又一次的学习结果。
原文发表于《经济观察报》2004-03-01第149期