联想、长城、浪潮：20年ＰＣ路 谁属战略迷失？
从曾经让国人引以为豪的“长城0520ＣＨ微机”和“浪潮0520Ａ微机”算起，中国本土ＰＣ产业已经走过了20个年头。让人唏嘘的是，当年这两家曾经营造过民族电脑工业光荣与梦想的老大哥如今却以另一种形象吸引我们的注意力：长城电脑已于7月1日与神州数码签署被业界指为“卖身契”的渠道转让协议；浪潮电脑则已于2001年寄身集团另一产业——服务器篱下，并且切掉家用电脑，将战线收缩至商用领域。这难道是老牌劲旅“无言的结局”？
此时断言“昔人黄鹤”为时尚早，实际上，长城电脑借助与联想电脑同宗却明争暗斗的神州数码也许真的能够“报复”一下宿敌联想，而浪潮商用电脑则刚刚在网吧行业获得大单。但是如果以20年为一个阶段，粗线条地回顾它们走过的路，将对许多企业的战略制定起到启发作用。这两家企业有着相近的背景和历史乃至理念（国有企业、同期辉煌、技术立企等），但是发展到今天这种看似相近的地步，实际上是经历了截然相反的战略决策与市场实践过程，拿它们做比较，比拿它们中的任何一家跟联想比较、大谈“技工贸还是贸工技”更加切近实际。
战略偏差
在20世纪80年代初到90年代初的10年间，长城和浪潮在ＰＣ界的地位可以用“呼风唤雨”形容。1983年，第一台浪潮微机在济南诞生。1985年，浪潮0520Ａ使浪潮在中国三大计算机厂商中位列第二。1986年12月12日，长城电脑以具有当时世界先进水平的“长城0520ＣＨ微机”起步，而因为长城“开发过中国第一台中文化、工业化、规模化生产的微型计算机，设计并应用了世界上第一块汉卡”，所以很快坐上了老大的位置。当时的三大厂商占据了中国个人计算机市场大部分的市场份额，长城和浪潮借助强大的国有资本和雄厚的技术一直稳居前三，今日的老大联想则仍然被淹没于中关村众多的小企业中。
然而，“十年河东、十年河西”，1992年，国外品牌的大举入侵，ＰＣ市场原有的高利润风光不再，以长城和浪潮为代表的国产ＰＣ面临空前的危机。1996年，联想冲出国外品牌的包围，一举摘下国内ＰＣ市场销售量桂冠，将长城和浪潮甩在身后。1999年，长城和浪潮所代表的第一阵营彻底被以联想和方正为代表的新生代顶替，2001年他们又被清华同方和ＴＣＬ等二线品牌超越。据悉，2002年，某知名电脑厂商在制定竞争策略的时候再也没有把长城电脑排进竞争者的名单。
ＰＣ业务都曾经是长城和浪潮的立企之本，是他们的脸面。这个业务走到今天，和他们因为体制限制而销售“短板”日现有关。为此，姜汝祥博士在5月底发表的《 没有理想的企业长不成巨人——从长城与联想的差距看中国企业的战略迷失》一文中将长城的失利归结为过分迷恋技术，走“技工贸”路线而不是像联想那样走“贸工技”路线，这是一针见血的高见。按照姜汝祥博士的逻辑，浪潮也可以被列入“技工贸”行列。然而，当姜汝祥博士借此劝告中国企业走联想“贸工技”路线、做“有理想的企业”的时候，却略显牵强：走“贸工技”路线也很难和“有理想的企业”划等号，相反，走“技工贸”可能更加有“理想”。实际上，走不走“贸工技”，首先和行业产业链现状密切相关，比如，同是手机行业，国内ＧＳＭ厂家更适合走“贸工技”路线，国内ＣＤＭＡ厂家则更适合走“技工贸”路线，即便是都适合走“贸工技”路线的行业，企业的战略也是和企业本身的条件密切相关的。应不应该走“技工贸”，完全由联想、长城、浪潮的自身条件决定。长城和浪潮都是纯国有企业，在民族微机产业起步的时候就承载着整个民族产业的希望，有资本后盾和技术基础，走“技工贸”路线当然无可厚非；联想属于“国有民营”企业，生存是第一位的，当然是什么合适干什么。所以走哪一条路线并没有特别的对错之分。一个很好的例子就是联想本身，杨元庆在姜汝祥博士大作发表之前就已经大大加强联想的研发力度，为实现“百年老店”理想而努力将“贸工技”联想变成“技工贸”联想。可见，企业发展到一定阶段，有基础、有社会责任了，就更需要“理想”了。
因此，问题的关键在于：在同走“技工贸”路线的过程中，长城和浪潮有没有发生战略偏差？
长城电脑将“总代理”托付于神州数码之后，产品规划、产品定价、产品销售等多数环节在日后的合作中进一步受制于神州数码是题中应有之义。因此，长城电脑只剩下制造一项。环顾拥有4家上市公司的整个长城集团，比较有前景的是几经波折的长城宽带，最近该项业务有可能反弹，但是去年4月，中信斥资6．6亿元购得长城宽带的50％股权成为与长城集团平起平坐的大股东，长城电脑所占股份也由此前的15％降至7．5％；长城国际是长城集团最主要的合资企业，2001年实现净利润8．35亿元，长城电脑从中获得2．5亿元的投资收益并借此与亏损擦肩而过，但是，外方ＩＢＭ的股份已经由1994年的49％上升至目前的80％，长城仅剩20％。所以，整个长城值得一提的只剩下制造：目前长城电脑的产量达到了120万台（其中自有品牌不到20万台）。至此，专注科研开发，轻视销售渠道的“长城模式”，演变成了专注于计算机制造的“长城模式”。
这种模式有没有前景？虽然中国要做“世界工厂”，但是制造本身至少在目前看来是最底层的东西，就连以制造著称的“价格屠夫”格兰仕，目前也推出了高科技含量的光波炉，这个定价高达数千元的产品预示着今日的“制造王国”正在酝酿转型。
浪潮和长城却大不一样。虽然浪潮电脑难以重现昔日的辉煌，但是，浪潮却在ＰＣ的基础上培育出了新的主干业务——服务器。浪潮服务器自1996年起就蝉联国产服务器销量第一名，2000年更是一举拿下了号称“中国服务器第一大单”的国家金税工程“南包”并首次把国际巨头Ｃｏｍｐａｑ甩在了身后，与ＩＢＭ、惠普同列“前三甲”，而浪潮电脑也在浪潮服务器的带动下不断创造佳绩。服务器的利润空间应该比电脑大上百倍，市场潜力则将随着信息化的加深大规模爆发。可以说，浪潮借助服务器完成了转型、获得了重生。
何以至此？这和它们各自不同的战略变化有关。应该说，长城和浪潮都预见到了1992年那场国产ＰＣ危机所导致的产业分水岭：暴利不再。虽然曾经错过中文寻呼机的投资机会，但浪潮抓住了服务器。1993年11月，浪潮率先推出了中国第一台服务器产品ＳＭＰ2000，后来，长城、曙光、联想等也开始从事服务器产品的研发工作，并相继推出了自己的产品。不过，1996年“国家863计划”中“国产服务器推广和应用”项目选定浪潮和曙光分别承担ＩＡ和ＲＩＳＣ架构服务器的研发和市场推广工作。长城在这个领域落后了。但这与能力关系不大，而是与长城的兴趣点发生转移直接相关。据长城集团总裁卢明介绍，到了1993年，长城已经发展到了一定的实力，就考虑到不能老在自己的小天地里，要和国际大厂商合作。也正是因为有了这个战略决策，1994年才有了长城人引以为豪的长城国际。同年，浪潮集团提出了“二次创业”的口号。也就在那一年，力主上马服务器的浪潮副总工程师孙丕恕开始担任浪潮集团副总裁的职位。这两家以技术为本的国有企业开始产生明显的分化。
从1997年开始，长城向网络转型，但“我们的基础还是计算机、软件、硬件、规模制造、国内的市场营销等，我们现在也在考虑将信息产品和电子商务尽快结合起来。长城是靠技术起家的，技术是长城的特色。但遗憾的是这几年限于国内的实情，在技术上一直没有太大的突破，太核心的技术也没在手上，这也是国内和发展中国家都普遍面临的问题。”卢明的这番话有一点顾此（网络）失彼（技术）的倾向。与此不同的是，浪潮在1998年成立了完全按照公司独立运行的服务器事业部。而众所周知，服务器是网络的核心技术之一。
2001年，服务器代替电脑成为浪潮的核心业务以后，长城却仍然依靠以制造为主的合资公司苦苦支撑。不仅如此，为了拓展新业务以及填补长城电脑的亏空，长城集团不得不变卖长城国际和长城宽带等绩优公司的股份套现现金。这样，相对于浪潮的纵向扩张而言，长城这种过分强调规模的横向扩张并没有真正实现“把鸡蛋放在不同篮子里”的理想。
机制弊病
长城电脑广为诟病的一点就是众所周知的“总经理6年5换”。在今年4月第五任总经理吴庆生离职后，终于有人尖锐地指出，长城电脑的业绩不好，根本问题不是出在总经理那里，而是出在战略方向和体制问题上。担任该职位的曾经有公司元老、新锐职业经理人、“海龟派”空降兵、甚至是以前的渠道合作伙伴，但是最终都黯然离去。1998年，曾经被杨元庆誉为长城法宝的“博士策划”的主角陈良华因为长城电脑策划部的取消而去职。此后，每一任总经理上台的时候，长城高层都会郑重其事地表达对总经理的支持和期望，但一旦这种“支持”可能触及到长城内部某些深层次的东西时，很可能支持的立场就会动摇。当好一个总经理，除了资金、产品以及硬件设施上的支持之外，人事、组织管理方面的支持更是必不可少。比如，何小强在位时，据说从来就没有得到过计划、人事方面的权力和支持，他所带进来的一些新的管理理念和思路，也无法在长城开花结果。他的下台，一方面与业绩有关，另一方面，与他在位时进行的一些变革触及到长城内部深层次的东西不无关系。业内人士指出，这些深层次问题是最难改变、也是最容易引起反弹的。
在机制问题没有解决的情况下，长城高层陷入了“业绩不佳——换人——业绩不佳”的怪圈。而长城集团董事长王之和总裁卢明也因此很难抽身。反观浪潮，他们则比较顺利地完成了集团高层的新老交替，而浪潮业务的转型则更是几乎与两个人——集团总裁孙丕恕、北京公司总经理王恩东的稳步成长同步。
十年前，王恩东从清华大学毕业进了浪潮做技术工作，随后被派到日本学习一年。当时国际互联网络蓬勃发展。时任浪潮集团副总工程师的孙丕恕大胆预测：个人计算时代将逐渐向网络计算时代转变，服务器作为网络的核心，将是21世纪左右网络信息技术的关键所在。于是，从日本回来后，王恩东被孙丕恕看中，负责管理服务器的研发工作。到1996年，浪潮电脑和长城电脑一下子由行业领跑者成了追随者。与此大不一样的是服务器的业绩，当年，浪潮服务器卖出了近2000台，一下子跃居国产品牌第一名。1997年，电脑业绩继续下滑，服务器则继续以100％的速度增长。即便如此，由于总量不大，服务器在整个浪潮集团中仍然是电脑的附属品，王恩东也就没有得到足够的重视。1998年，中国网络市场开始迅猛发展，中国的服务器产业迎来产业化的契机。王恩东主张加大服务器投资力度：“服务器肯定有前途，如果再不动，往后的机会就很少了。”结果，他得到了孙丕恕的大力支持。当年下半年，浪潮以王恩东领导的服务器产品部为主体，成立按照公司模式运行的服务器事业部，并很快建立起了完整的市场营销体系。1999年浪潮服务器业绩翻一番还多。浪潮集团的战略重心开始向王恩东负责的服务器部门倾斜：以服务器为龙头，以ＰＣ为主体。2000年，在整个浪潮集团中，服务器虽然只占有五分之一的销售额，但利润的比重却远大于此，所以，孙丕恕毫不犹豫的提出“专注化”，并将服务器定位为浪潮的核心产业。终于，浪潮集团于2001年宣布投资20亿元发展服务器产业。这一年，浪潮集团停掉家用电脑业务，并将整个ＰＣ业务整合进服务器事业部。
联想柳传志更是明确地提出“建班子，定战略，带队伍”，精心培养出了像杨元庆、郭为这样的管理者。在联想的历史上，从来没有过依靠“空降兵”的历史，相反，除了注重内部提拔之外，柳传志还刻意培养联想人对联想的责任感、主人翁精神，他对媒体将杨元庆、郭为归入“职业经理人”行列大为光火，认为他们应该是对企业有归属感、负责任的企业家。而最近逐渐从柳传志本人最终透露出来的联想分拆“隐情”，更是从另一个极端说明了内部培养干部的重要：三年前联想分家曾经以“业务形态不同”为由，实际上是“因人设事”——为杨元庆和郭为分别构筑发展平台。
所以，一个良好的用人机制对长城集团今后的发展尤为重要。?
原文发表于《经济观察报》2003-07-07第116期