联手赴成功
在以互联网为基础的新经济中，大多数公司只有通过结成伙伴关系才能生存。
以网络为基础的新型经济模式正在悄然兴起。无论所谓的传统企业，还是新型的网络公司，大家都面临着全新的管理环境，需要全新的管理思想和方法，以便应对全新的管理挑战。互联网的革命更加使全球化的经济融为一体。
作为传统的欧洲电信巨人，阿尔卡特在语音和数据通信领域占据世界领先地位已有100多年历史。然而，面对全球市场一体化和技术融合的大潮，阿尔卡特不得不重组其业务，进行战略转型。正如阿尔卡特亚太区总裁施培兴（Ron Spithill）在接收本刊采访时所说，“过去，我们在电信、电缆、出版印刷、能源和交通等各个领域多元发展。1995年的时候，非核心业务占到了总业务的一半以上。”他说：“我们花了相当长的时间进行业务精简，将精力集中于核心业务上。到1999年时，核心业务已占销售额的90%以上。现在，我们在很大程度上集中于电信的高增长领域——数据和互联网业务。”
时势造英雄
互联网的出现和渗透，使信息世界正在发生着巨大的变化。互联网带来了语音、数据、文本及图像的结合，从而开辟了丰富多彩的多媒体应用领域。同时，互联网用户数量的年增长率高达40%，亚太地区预计到2005年将达到3.75亿用户。通信和互联网技术的结合对未来电信业的发展提出了新的挑战和机会。
为了满足基于互联网的服务和宽带通讯的需求，阿尔卡特推出了NX40gb/s的密集波分复用（DWDM）技术。该技术具有两项关键性优势：一、它使每条光纤的单波段传输速度达到了1.6tb/s，是目前单频带传输标准速率每条光纤800gb/s的网络容量的两倍；二、将来可通过全光纤交叉连接（OXC）完成网络优化，使网络容量翻两番。
这一技术恰好适应了当今网络快速发展的需要，为阿尔卡特致力成为“快速互联网解决方案”的领导者打下了坚实的基础。施培兴说：“阿尔卡特调整后的新战略就是要成为互联网驱动市场的领导者。一句话来说，互联网是我们的第一优先发展。目前，互联网业务已占到我们总业务的一半以上，在两三年内将会成为我们最大的业务，将会是我们收入的最主要来源。”
不快则死
英特尔公司（Intel）葛鲁夫（Andy Grove）说过，如今的公司只有两种：一是快速的；一是死亡的。
同样，规模庞大的阿尔卡特也意识到了速度的重要。在市场上，阿尔卡特通过建立伙伴关系和战略并购，以便实现跳跃着前进。“在每个并购案中，我们购买我们认为当时最好的技术，”施培兴说，“在阿尔卡特，我们有能力开发任何我们需要的技术。但是，时间永远都是一个重要因素。所以，每桩购买都是购买我们认为是最好的技术，以便在时间上赢得竞争优势，从而以最快的速度在互联网领域完成战略部署。”
通过四年的多的合作关系，阿尔卡特认准了美国企业数据网络的领先者Xylan（编者译：熙岚公司），并实施了阿尔卡特在互联网协议（IP）技术方面最大的收购举措。
无独有偶，鼓吹不快则死的英特尔同样通过收购以快速建立起自己新的能力。它花费近30亿美元的成本，完成了一系列收购行动。
发展伙伴关系
阿尔卡特长期以来在本质上并不是一个全球化的公司。它过去的重点只是放在一个国家或者世界的一个部分，在某种程度上造成了狭隘的地区观。“这与互联网时代的开放精神相悖。互联网打破了地域、距离等一切限制，使所有游戏参与者都在全球市场上竞争。狭隘的地区观限制着我们做大跨步的发展，”施培兴说，“我们的目标是要建立一个真正全球化的公司，在每个地区从全球化的方法到技术都做到强大。”
近来，阿尔卡特扩展业务范围，开始提供基于CDMA的网络，并与美国摩托罗拉公司签订了一项内容广泛的协议，为两家公司在CDMA领域称雄世界奠定了基础。在移动通讯方面，阿尔卡特与3Com公司合作推进手持计算和移动电信设备的融合进程。
正如Mannesmann（编者译：玛尼斯曼股份公司）管理执行委员会委员Lars Berg（贝拉斯）指出，电信业在各方面都与其它行业有着巨大差异。其中之一是，大多数这类公司只有结成伙伴关系才能生存。
重新定义“内外”
新经济的发展意味着，只专注于对国内市场的技术转让，将不会带来竞争地位。企业需要重新审视“内外”的概念。施培兴指出：“成功的全球化企业同时利用本地企业‘内部’资产（如员工、研发）和‘外部’资产（如其它国家），以取得竞争优势。另外，它们还同时开发‘内部’，即国内市场并推动‘外部’，即国际市场的销售。”
在中国，阿尔卡特遵循“三步走”的战略，即技术转让、在中国建立面向中国市场的研发中心、在中国建立面向世界市场的研发中心。其最终的目的，是将设在中国的亚太区总部变成与北美市场、欧洲市场三足鼎立的一个有力支柱。
阿尔卡特之所以这样重新定义“内外”，让它在中国的运作面向全球，施培兴认为是基于这样三个理由：
“第一，新经济的发展使得原来那种面向国内市场的‘内部’技术转让方式，失去了竞争地位；
“第二，即将到来的互联网时代事实上将革新我们的市场；
“第三，国家界限将失去意义。随着国际运营商的出现，并在全球范围内为其全球网络采购，‘内部市场’和‘外部市场’的界限将日趋模糊。”
中国市场的挑战
多数业者都看到，亚太电信市场在今后3到5年内将有强劲增长。阿尔卡特全球董事长兼行政总裁谢瑞克更看到，中国对电信和互联网业务的巨大需求将是推动亚太电信市场增长的主要力量。他说：“到2003年，中国将超过日本成为该地区最大的电信市场。”
面对中国巨大的国内市场，所有中国市场的竞争者都可以利用其同一性非常获成本效益地扩展。施培兴认为，如果没有互联网技术和国际化，中国的市场玩家很可能象几十年前北美市场的玩家一样，满足于一个强大的国内市场，而不会积极有效地追求“内外部”的成功。
因此，施培兴认为，中国的市场竞争者可以采取三种商业模式：
“第一，100%的中国公司，即成功来源于利用当地资源；
“第二，100%的外国公司，即中国只是一个出口市场；
“第三，中国与国际企业建立伙伴关系，是一种内外同时获得成功的模式。在这种模式中，中国是全球市场创新、技术和产品的宝贵资源。共同合作，我们会走得更快。
“采取第三种模式的企业不断采用自己内外部所有资源中的最佳资源，同时开发国内和国际市场。这种将全球技术诀窍集合在一起的企业，才会取得真正的竞争优势。”
联想集团如何迎接新经济
面对互联网发展所带来的机遇和挑战，企业的应变战略大体分为两种，即互联网技术手段战略和互联网业务转型战略。
联想集团于1998年底决定，从1999年起实施互联网业务转型战略。首先在分析知识经济和互联网发展趋势，及其与公司原有业务相关性的基础上，确定其战略转型的指导思想为：（1）加强企业技术研发与客户服务的建设，提升企业赢利能力，保持企业健康持续的发展；（2）充分利用互联网对市场的刺激因素和联想业已形成的产品、市场和管理方面的传统优势，继续扩大成熟业务的市场规模；（3）以互联网战略为核心，互联网电脑为契机，加速发展信息服务、软件、应用集成业务，确立联想的互联网技术和产品供应商、应用方案集成商和信息服务运营商三合一的互联网中坚力量角色。这个指导思想既抓住了现代企业发展的两大关键---研究开发与市场营销，又体现了战略转型的渐进性，即通过现有“现金类业务”（cash business）扩大市场规模，积累大量资金，支持新的互联网业务的逐步发展。更重要的是，它明确了公司的战略定位，为最终向互联网业务全面转型确立了方向。
第二，在明确战略指导思想和未来业务格局的前提下，开始了组织结构的调整。一是把所属联想电脑公司和联想科技公司，从过去的名义子公司、实为集团公司事业部的状态，转变成具有实际意义的真正子公司，而在子公司内部也进行相应的重组。二是对集团公司总部的职能系统进行精简。此外，联想公司还对员工进行业务转型的培训，使员工能够顾全高层战略决策的大局，积极投入而不是抵制战略转型工作。
战略调整的效果马上从市场上反映出来。联想公司互联网业务的里程碑产品“天禧”牌互联网电脑面世一个月就已经销出1万套，而且各地的中国电信接入方案已经全部开通。用联想集团公司高级副总裁兼电脑公司总经理杨元庆的话来说，是“联想的Internet战略获得了初步成功”。