茅台的市场化思维
乔洪，1953年生人，籍贯山西昔阳人，原为贵州省轻工厅副厅长，2000年8月进入贵州茅台酒厂，不久即担任茅台酒股份有限公司总经理。在贵州省轻工厅担任副厅长期间，曾主持茅台酒厂兼并习酒公司等工作，熟悉全国白酒行业和贵州省属白酒企业尤其是茅台厂情况。乔洪担任茅台酒股份有限公司总经理后，主抓茅台及其系列酒的市场营销工作，是茅台集团和茅台酒股份公司领导和决策层的核心成员之一，是构成“季、袁、乔”茅台“三驾马车”的重要组成成员。
进入茅台酒厂，担任茅台酒股份公司总经理，主管和主抓茅台及其系列酒的市场营销工作后，乔洪以务实和严谨的作风针对长期以来困扰茅台发展的“价格、窜货、打假”“三大顽症”出台了一系列的规范调整措施，实施了“销量与价格交互上升的战略”，完成了茅台酒价格向价值的回归，提高了茅台及其系列酒的销售业绩和市场竞争力，推动了茅台酒和茅台酒厂从计划体制和计划思维向市场体制和市场思维的转变和过渡，进一步激发了茅台的潜能和活力。
有点夸张地说，茅五剑几乎就是中国白酒不可跨越的巅峰，具体到酱香型白酒的典型代表茅台，其曾在中国历史、政治和军事、外交中发挥过重要作用，极富传奇和神秘色彩，被称为“国酒”。
国营茅台酒厂成立于1953年，由“成义”、“荣和”、“恒兴”三家私营烧房合并而成。进入新时期以来，茅台获得了长足发展。1998年茅台酒改变传统计划供应体制，开始走向市场。2001年茅台在沪市挂牌上市，发行代码为600519的股票。2003年实现了老一辈国家领导人提出的“把茅台酒搞到1万吨”的要求。从1999年开始，茅台连续6年实现跨越式、超常规发展，截至到2004年年底，茅台酒厂实现销售收入超过30个亿（而1998年仅为8个亿），紧紧跟在“白酒大王”五粮液的身后，占据行业第二位置多年。同时，从2001年开始，茅台也经历了市场和竞争的多次洗礼和考验，尤其是刚刚过去的2004年，茅台经受了重大的考验和风雨。
市场带给了茅台什么？谁在影响和改变着今天茅台人的观念？在市场化意识深入人心，竞争激化的今天，走向市场的茅台人、茅台酒和茅台酒厂又发生了哪些深刻的变化？
白酒由不得半点浮躁，由不得半点急功近利
建军：乔总，您是2000年8月份来到茅台酒厂的，到现在已有4年多的时间了。在（轻工）厅工作期间，尽管您跑企业比较多，对白酒行业的了解也比较深入，但我相信，那种感觉跟您到企业工作以后的实际状态还是有区别的，尤其是在您对茅台酒操盘和掌控4年以后。现在您对白酒行业的认识肯定发生了与以往不一样的变化，就今天来看，您对白酒行业未来的演变趋势和发展潮流的基本判断是什么？您最大的感受是什么？
乔总：这个行业，应该这样，从我们现在掌握的情况来看，这个行业最终会从一种无序的竞争走向有序，之所以这样说，依我之见，尽管当前白酒市场竞争很激烈，但它最终会向名优品牌集中。这么多年，国家对白酒出台了许多宏观调控的措施，但最终起主导的仍然是市场的自主调节作用。所有的国有酒厂，民营企业，甚至是品牌，最终只有适应市场变化，老老实实按照市场经济规律办事，自觉参与市场竞争，它才会生存下来并且获得进一步的发展。只有认识到这个规律并且以此为出发点，才能做好自己的产品和品牌。这个行业由不得半点浮躁，由不得半点急功近利。
白酒行业正处于一个走向有序化的进程中
王建军：2004年马上要过去了，回顾2004年的白酒行业，发生了许多事情，出现了一些新的变化，这种变化集中体现在两个方面：一是区域品牌或叫地方名牌在区域市场上表现的异常活跃，牢牢占据着当地市场的主导；另一方面，名酒之间的争夺也更加激烈。以茅台和五粮液为例，双方互相影响，此消彼长，竞争呈现出胶着状态，尤其是在高档酒市场中的较量。最近据说国窖·1573出了一款60度的酒，售价在2000元左右。您认为出现这些现象的原因是什么？您怎样看？茅台又是怎样做的？
乔总：前面已经说过，现在白酒行业正处于一个走向有序化的过程中，标志除了市场进一步向名优酒集中外，还有一个标志就是品牌区域化。正如你所说，品牌区域化的规律在2004年表现得非常明显，很多地方名酒、地方品牌在区域市场占据优势。同时，这个规律对于一些高档酒的全国性品牌也适用。对它们来说，也有一个继续挖潜的问题，比如五粮液的“1+9+8”工程。
另外一个方面，白酒企业在2004年的发展过程中都遇到了一些问题，我们对这些问题一直保持着一种理智态度。所有的企业参与到市场竞争中来，对整个行业发展是很好的，是有利的。但最近（少数）企业在高档酒产品中出现的不正当竞争行为，我们认为对整个行业是有害的。
比如，首先是价格问题，我们始终是这样看的，各个企业开发一定的产品，开发一定的高档产品，调整自身产品结构，是企业结合自身产品情况和市场，做出的最重要的决策。这个决策究竟正不正确，那是企业自己的事，其它企业不应该对它评估。因为市场是有规律的，它能够发展起来，就证明它做得好；它要是发展不起来，它怎样炒作都发展不起来。因此，对这个问题一定要保持一种平和的心理，走自己的经营决策之路。
你像茅台的话，号称“国酒”，在所有的消费者调查中说茅台比其它酒便宜，所有的人都不相信，但是你看着其它酒的价格在往上走并且跑得很高的时候，你一定要不能浮躁。因为茅台是一个老的品牌，它是面向全国所有消费者的，它有自己稳步发展的战略，包括我们的价格战略，我们不能够随着一些企业他自己的个别行为，影响自己的整个经营思路和战略决策。所以当这类市场出现这类问题的时候，茅台一直保持着清醒的头脑。
我们2001年提过一次价，这是谁也没想到的，而且是在淡季。2003年我们在提价的时候，谁都以为我们要涨80块、100块，（可结果我们只涨了40块），我们还是在走自己的路。实践证明，企业保持冷静理智的态度，执行一贯的价格策略的话，对自己的经营战略，是能发挥比较好的促进作用。
第二个问题，关于茅台酒有利健康的学说。到现在为止，都是承认饮酒有益健康的，这对全行业都是有好处的。说酒不利健康，对谁有好处啊？所以，我觉得全行业都应该理解这个问题。
茅台有利健康，这是客观事实。现在有很多人正在研究和解读其中原因，如果揭开其中奥秘的话，是对整个行业有利的。实际上，自古以来，适量饮酒是有益健康的，中医里面，关于酒可以入药，这样的理论存在了几千年。而关于乙醇对肝脏有伤害，是在18世纪末19世纪初发现的，而这些理论也都在接受着发展的检验。
另外，我开始说的价格的问题还没有讲完，当（执行）某种价格的时候，一定要保持一种理智冷静的态度，不要浮躁。浮躁的结果，不仅自己的企业受损，而且经销商也跟着受损。
当前，尽管我们发展比较好，但经销商的经营和经销信心明显受到影响，分析其原因，主要问题就是很多名牌产品的价格稳不住，它们连续常年的市场价格倒挂，从2004年元月开始一直到现在。倒挂造成的结果是很多商家对高档酒的价格缺乏信心，不敢大批量的进酒。价格倒挂也把企业资金占压和库存占压的危机转移给了经销商，这对所有的品牌都是一种挑战。特别是中国的酒类企业在中心发达的地区并不多，所以都要受交通、仓储等问题的困扰，所以价格一定要稳住。
健康争论对茅台没有多大影响，但它是属于对一个行业的共同利益的否定。预测我们国家下一步的消费趋势，肯定会走“绿色、健康”的路子。因此，不管是哪种酒，不管是哪种食品，谁先举起这面旗帜，谁就会最先受益。实际上，茅台应该是酒类企业中最先扛起“绿色、健康”旗帜的。
王建军：谈到这个问题，人家也有人说你们是“歪打正着”，尤其是最后的主动出击，拿出人民币1000万元设立了“茅台酒自然科学研究基金”，改变了茅台多年来被动宣传自己的不利局面，主动举起了“绿色健康”的大旗，主动宣传自己、倡导绿色、健康消费潮流的意识非常明显。
乔洪：实际上，我们坚持“绿色、有机、健康”的宣传诉求的时间已经很长了，但原先的问题在哪儿？对这个问题，茅台最早是在1998年提出的“国酒茅台，喝出健康来”，我们也是1998年通过绿色食品健康认证的。我到公司以后，促使公司又通过了有机食品认证。当时，我们的健康理念主要还是“绿色”的，从这个角度来说的，它是随着咱们国家“绿色食品”这个概念的发展而逐步发展的，但是这个时候很多人不知道。
2001年，程明亮教授的研究做完了，通过两次调查，只知道喝茅台酒的人，患肝癌的人很少，但不知道是什么原因。程教授的研究刚好从医学的角度回答了这个问题。由于（此种研究成果对）传统医学的挑战，大家一下子感到很热，很多在说茅台健康的时候，把主要矛头集中到了程明亮教授的研究上。我们季总对茅台酒品质的研究，比如茅台酒含酸高，茅台酒的含酸量是普通白酒的1.9倍。茅台酒的酚类化合物多，茅台酒的易挥发物质少，茅台酒的酒精度浓度53度的问题，这些是从茅台酒自身的品质研究为什么它对身体有益健康。
更重要的，如果有人问茅台为什么是绿色的？我回答他，茅台的原料是绿色的，加热的过程是绿色的，没有添加物，茅台的品质由于它含有很多有机的成份，很多的微量元素，这些问题我们过去也宣传过。但有了医学的研究成果，更能够吸引人，更有说服力。现在我们就是要全方位地解开它的秘密。这也是这次的真正促使。
我们从2000年1月在中央台就打出了“健康的生活，健康的酒”的广告，健康的消费观是时代发展的潮流和趋势，所有的企业都应该认识和把握住这个这个潮流和趋势，做好自己的产品，做好自己的工作。
发展离不开宏观环境，应对宏观环境的变化
王建军：2004年国家银根紧缩给资金占用较大的白酒行业带来的影响很大，这一点您在年度经销商会中也提到了；2004年零售业从2004年12月11日开始全面对外资放开，这势必也会给名酒流通带来一定的影响；紧接着下一步，国家发改委正在制定酒类批零办法，包括我们得到消息，2005年酒税调整也出现松动的迹象，这些都属于宏观层面的变动。我的问题是，您如何看待这种变动？针对宏观政策的变化，作为名酒企业的代表，我们又该采取什么样的应对措施？
乔洪：企业的发展离不开环境，在企业的发展战略里，首要的条件就是要分析环境。作为一个上市公司来说，我们对环境的变化更加警觉。我们当前对宏观环境的分析是，经济方面依然在持续快速增长，下一步，国家也会继续加大宏观调控的力度。
宏观环境的变化，对企业也提出了挑战。如何应对，具体到我们来讲，针对银根紧缩，经销商资金压力加大，我们采取了更加灵活的业务流程，如加强中转库的建设，以鼓励经销商小批量、多批次的进货，以加快资金流动。还有，就是大力推广电子结算。
总之，宏观环境的变化的问题，所有的企业都会遭遇到，只是应对方法的差异。如果应对地好一点，对企业的影响就会小一点；对自己的影响小一点，就会对其它企业的影响大一点。所以就要不断促使自己，转变观念，提高服务效率。
茅台与五粮液的差距与不同
王建军：在2004年2月份召开的董事会上，茅台集团制定并通过了《2010年远景发展规划》，在《规划》中，茅台提出了：“7到10年内实现销售收入100亿元，其中茅台酱香主品牌要占到这个销售额的80%，浓香子品牌占15%左右，茅台啤酒、茅台葡萄酒等多元化品牌占5%”。为什么要制定这样一个战略？
乔洪：“百亿集团”还是根据茅台自身情况以及地方政府的发展战略形成和确立的。企业必须要做大做强，只有做大做强，才能参与以后的市场竞争。茅台作为国酒，不仅是拥有高知名度和美誉度以及独特的生产工艺，这些优势还要转变为现实的优势。
王建军：有人说，从整体营销管理思路上来说，就当前的现状而言，茅台侧重于市场营销，而五粮液则侧重于品牌运营。我不大同意这种说法，但茅台在品牌运营方面，尤其是在茅台集团浓香品牌运营方面确实与五粮液还有不小差距，对此，您如何看？
乔洪：一个企业的发展战略如何，走什么样的市场化之路，是根据所有的产品、自己的企业、自己的实际情况制定的。茅台在走一条质量效益型之路。酱香酒的工艺决定了茅台不可能将自己的量突然放得很大，酱香工艺也决定了茅台不可能有其他的替代品，在这样一种前提和现实下，茅台在坚持走高档化之路，谨慎地发展自己的品牌。换句话说，就是一定要保持茅台的高档地位，所有品牌（开发）都必须要依附于这样一个市场战略。因为，茅台和其它酒类不一样。
五粮液的工艺本身也决定了它必须要走多品牌开发的道路。五粮液的生产工艺，一个是生产周期比较短，而且基酒等级不一样，其结构比例出来，比如说，可能有15%的高档酒，一类酒，有80%的二类酒。因此，五粮液必须要多品牌，才能维护这么大的量，才能走出去。
所以，无论是茅台，还是其它高档酒的市场化之路和发展战略，都是各企业根据自己的实际情况确定的。差距的产生，是企业自身的特点、生产工艺决定的。五粮液可以有替代品，茅台不能找替代品，也不可能遍地开花；开发许多品牌对茅台是不可能的。
王建军：那么，除了这点不同外，您觉得茅台与五粮液相比，有什么差距？
乔洪：任何两个不同的企业都会有差距，尽管我们不是走的同一条路，但我们也有一些思路；永远都会有差距，但差距总会发生变化！
茅台的市场化思维和茅台的变化
王建军：下面跟您聊聊茅台从1998年走向市场以来到现在的一些具体变化。我从2000年开始关注茅台，从1998年到2004年，茅台的市场化之路已经走了6年了，这6年对于你们来说是跨越式发展的6年，各项指标增长的都很快，但是作为我对你们的观察和评价，我并不想说那些枯燥的数字，我觉得茅台这6年来最大的变化就是找到了市场的感觉，已经上路了，现在你们能够自如地驾驭市场规律，具有了相对敏锐的市场意识，逐渐抛弃了“国酒”那种封闭、保守和自大的意识，1998年是什么样的一种状况？这其中又经历了怎样一个过程？
乔洪：茅台走市场化之路源于1998年，那时候的市场是开放的，东南亚金融危机的爆发，给我们带来了很大的影响，也给我们上了一课。原先茅台“酒好不怕巷子深”的那种观念，没有1998年这一年的“这一关”是转不过来的。在贵州轻工厅工作期间，那时由于了解市场的深刻性和思考的角度不一样，决定了我当时把更多的精力放在了关注贵州其它企业的发展上。正是在这个时候，我站在行业和其它困难企业的角度，才更好地审视了茅台的优势。应该说，这个经历对于日后当我自己真正来到茅台酒厂以后，对于加快转变茅台经营观念、加快转变茅台经营方式起了很大的促进作用。可以说，1998年的茅台，已经有了市场意识，但还不知道市场究竟是怎么回事。
到茅台酒厂后，我一直在说一句话，茅台有巨大的能量，我到这儿来做的就是把它的释放通道给理顺了。这几年，我们发展网络也好，调整产品结构也好，加强市场管理也好，对我们来说，我们都是在做一件事，用一句话来概括，就是“怎么样让国酒茅台走向市场，怎么样让国酒茅台更加贴近消费者”，4年来，整个市场工作我们就是围绕这么一句话，让所有员工接受，并且把它贯彻到营销实践中。
王建军：前面我已经说过，现在状态是，茅台已经上路了。接下来，我就会说茅台第二个变化。顺便解释一句，“上路”的意思是指，现在的茅台有一些独特的优势和亮点，比如说茅台陈年酒的开发，比如说我们现在竭力推行的茅台个性化营销，包括茅台专卖店的建设以及对经销商采取分类管理、重点扶持的办法，甚至也包括“茅台健康风波”的成功解决等。陈年酒的开发，维护和巩固了你们在高端酒市场上的地位，同时给其他的竞争对手设置了门槛，而且也为后边的发展创造和奠定了条件；而个性化营销也非常符合茅台作为酱香型白酒的特点，是其优势的放大。所以，茅台第二个变化就是能够依据自身的实际情况，把主要精力放在自身发展上，并且能正确地做出适合自己发展的战略、战术。
在此，我想问您的问题是，2004年经销商年会上，您曾提到过与竞争对手一起做大蛋糕。但是我认为，与竞争对手一起做大蛋糕，不仅需要一种开阔的思维和胸襟，更需要一种正确的方法和战术。您怎么看？
乔洪：学《市场学》的时候，老师会讲，在市场竞争中，要实行差异化竞争策略。实际上，实施差异化的战略有两个含义，但是一个最基本的（前提）都是根据自己的企业和产品不同的情况寻找自己的比较优势。我想，由于茅台自身存在很大优势，说实话，这种优势就像是茅台的环境，它具有资源的垄断性。那么这个优势怎样发挥出来？有的东西，我觉得这是所有的企业都应该思考的，包括去年、前年大家都在出高档酒，这是被国家政策逼迫的。当时，实际上这种观念和做法对所有的企业不是都能够普遍采用的。不管你是什么酒，产品的区域化也好，产品的全国性也好，那都是市场在决定。市场上有不同的消费者，你怎么细分自己的消费群体，要根据自己的路去走。所以当前的格局是，茅五剑占据高端市场，那么很多酒，包括全兴、泸州老窖、古井贡占据中高端市场。这种市场格局是最近这几年国家宏观政策把它打破的。那么茅台的话，说实际的，我们按照市场规律，我们坚持差异化的发展道路。
我们以为，认准自己的优势，才能发挥好自己的优势。比如说，现在酱香酒尽管有不少人不认可，甚至在攻击我们，但攻击是没有意义的。全国行业的人都知道，酱香酒是有很长历史的。实际上，所有浓香品牌酒的品质是拉不开档次的，它只有从包装等这些角度去考虑。这种酒的质量是一个大的市场定位，它是什么，就得定什么。浓香酒种确实有一级酒、二级酒、特级酒，尽管有区分，但跟茅台酒相比还是不一样。
王建军：所以这就是茅台陈年酒的优势。
乔洪：时间是价值啊！你现在为什么会有稳固的市场？会有其它新拓展的市场？数量是价值！茅台酒把这些市场观念和自己的优势结合和演绎得比较充分。同时，市场在细分，每个消费者都有不同的需求，这种需求要求更加个性化的设计，（要求）企业大产品具有大的个性化。海尔在这一点上是做得最早最好的，海尔小小神童开发也好，能洗土豆的洗衣机的开发也好，都是这方面的典范。茅台的高档位是靠陈年酒维护的，这是谁也做不到的。
稳价和把茅台当事业
王建军：问一个具体的问题，刚才您也谈到了价格倒挂的问题，在2004年经销商年会上咱们把稳价作为了一个很重要的问题，2005年，茅台将采取什么样的措施稳定茅台酒的价格，尤其是在淡季的三、四月份你们如何防止个别地区出现的局部价格倒挂问题？
乔洪：从理论上说，价格不仅受供给的影响，也跟我们自身的网络有关系，就如何稳定茅台酒的价格，现在我们所能做的就是将稳定价格与经销商的考核联系起来。价格是一把双刃剑，解决这个问题的最好的办法是把通路当中的多余利润“挤”出来。同时对一些价格低廉的主要厂商和城市，我们要加大监督和研究。
王建军：会不会从市场投放量上做一些控制？
乔洪：对于茅台来说，三、四月份这段时间，茅台的供货量会维持一个常量。就供货来说，其规律我们已经把握清楚。每年三、四月份茅台的价格落到最低点，实际上，2004年（茅台价格）是4月份最低。2005年，在最低点时，我们也有意识地加强了供货的计划性，所以2005年的情况应该会比往年要好一点。
王建军：茅台是一个很好的舞台，通过这个舞台，您很好地展示了自己，而且就现在来看，您在茅台主管、主抓市场营销过程中的调整措施是卓有成效的。对于自身的发展，您自己的目标是什么？对于在茅台工作而言，您的定位又是什么？
乔洪：实际上，我来茅台的因素很多。我自己的目标是，做一个以搞活国有企业为己任的职业经理人；在搞活国有大中型企业过程中，造就和培养一批了解和熟悉国有企业实际的职业经理人。具体到在茅台而言，我已经将自己个人的发展目标很好地融进了茅台的发展目标之中了，而且发展是一个长期实践的过程，来茅台酒厂将近5年了，对企业有了很深的感情，我会把茅台当作自己的事业，把它做好。
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季克良和茅台一把手的问题
季克良何时离职和日后谁将成为茅台的一把手，这一问题一直是业界高度关注的问题。
2004年12月18日开完茅台经销商，笔者专赴贵州仁怀茅台酒厂，12月19日上午在茅台集团董事长季克良的办公室里，笔者就此问题与现年已66岁高龄、依然康健和精神矍铄的现任茅台集团董事长季克良进行了深入交流，季老说，我今年已66岁了，还在担任着茅台集团董事长、集团党委副书记兼总工程师，在此情况下，行业里存在对我的各种议论和对茅台集团一把手继任人选的猜测是正常的。作为我个人来讲，考虑茅台合适的接班人和退下来的问题也很正常。
当笔者很谨慎地向他询问，谁将成为继他之后的茅台一把手的接班人并向他有意阐明这个人选对于正处于高速发展时期的茅台的重要性时，他用略带反问的语气告诉笔者，关于我退下来，谁将成为茅台接班人的问题，现在不是已经很明朗了吗？稳定是关键。
“那班子里是否还会补充人选，提拔一些人上来，比如……？”
“你是说兼职问题（在茅台集团和在茅台酒股份有限公司同时担任职务：笔者注）？”季老扬了扬浓黑的眉毛，问我。
“是！”我答。
“可能到时还会根据实际情况充实……”
需要补充的是，在记者随后拿到的一份标注为2004年8月20日出版的《茅台酒报》中，头版头条刊发了标题为《充实调整领导班子促发展》的报道，报道称，（2004年）8月14日下午贵州省委常委、组织部长刘也强，贵州省国资委党委副书记陈敏宣读了贵州省委、贵州省国资委对茅台集团领导班子任命的决定，决定说，经（贵州）省委常委华研究决定，季克良同志担任公司党委副书记，袁仁国同志担任公司党委书记，任命原贵州国防科工委纪委书记赵书跃同志为茅台集团党委副书记、纪委书记……原公司领导班子成员的其余职务继续担任。组织部长刘也强进一步说明，季克良同志继续担任集团公司董事长、总工程师职务并继续主持集团公司的全面工作，这是（贵州）省委在广泛征求干部、职工意见的基础上，从茅台集团的实际需要出发作出的决定，这一决定有利于班子的团结，有利于企业的发展。
最后，值得一提的是，在茅台年度经销商会期和一位茅台的大经销商聊天时，该人士说，茅台是一个特殊的企业，并非是厂长（经理）负责制，党委在其中发挥着主导作用，一般意义上讲，谁成为茅台集团党委书记，谁肯定就是季退下来之后一把手的继任者。
因此，按照这样的说法和分析，茅台的“一把手问题”已无悬念，并且这也正好印证了季老的说法。
原载：《糖烟酒周刊》
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