联商网访谈录·浙江银泰百货老总厉玲
厉玲，浙江银泰百货老总，浙江媒体称其为“浙江最具有知名度的职业经理人”
4月14日下午，联商网（www.linkshop.com.cn）终于"艰难"地完成了对她的独家采访。说艰难，不仅是因为采访时间长达近三个小时，而且采访对象是如此精力充沛、又喜欢独特创新，不断跳跃的思维让我们难免感到些压力。
对这样一个特殊的人的采访是在一个很特殊的场合下进行的。那天下午也正是厉总要对一批新招进的大学生进行面试的时候，她让那些大学生也旁听了我们的采访。按照厉总的说法是让那些大学生通过旁听对银泰以及她本人都有所了解。这样的采访对我们来说很有"新意"，这也是厉总对人事考核的又一个创新，这样的创新只是厉玲很"独特"的其中一个表现而已。
整个采访过程中，厉总时而沉思、时而微笑，表情十分丰富，笑的时候甚至给人感觉有点"调皮"、很"率真"，同时她的思维很敏捷，条理清晰，对很多事情都有着自己独特的看法，又有着许多独特的行为。
整个采访给人印象最深刻的是，她的心态很好，很快乐，从她的表面看不出她作为一个老总所常有的那种压力，或许她早就学会了用快乐去化解压力，快乐的从事着一切，包括工作、生活、学习等等。她说她十分喜欢从事百货行业，按她自己的话来讲，她对百货业有点"痴迷"。
厉玲，1984年获杭州大学遗传工程专业硕士学位，赴美国印第安那大学做访问学者两年后，回杭任教。1988年至1993年2月，历任杭州市工业经营公司办公室主任、杭州大厦购物中心办公室主任、杭州大厦公关部经理，1993年3月至1999年9月任杭州大厦副总经理兼购物中心总经理。1999年9月起，任浙江银泰百货有限公司总经理。
银泰定位：永远保持年轻
联商网：银泰给外界的印象是年轻时尚，那么这是不是就是银泰的核心定位?
厉玲：是的，因为在银泰之前，在杭州乃至浙江，百货店的定位并不是很明确。之前百货店都是以商品的属性来定位的，如中高档或中低挡。银泰是首家以人来定位的，盯住的是年轻人这个群体，它非常有感染力；第二，它非常有新意，因为在90年代末至2000年初，人们对按消费者来分类，理解得还不够透彻，但事实上年轻人有很强的活力，很强的消费力，因此银泰的定位一下子激发了大多数年轻人的消费欲望，让他们觉得有了自己的独特购物场所，当时我们也讲，爸爸妈妈可以是杭州大厦的顾客或杭州百货大楼的顾客，但她的儿子和女儿都可以是银泰的顾客，因为是年轻人，所以非常活跃。同样在某一个节日搞活动，与杭州其他商场相比，银泰的人气就特别旺，我们的顾客喜欢热闹，喜欢散发他们的热情，这就表现到他的购物行为中。
联商网：您刚才提到父母可以是杭州大厦或百货大楼的顾客，而儿子和女儿可以选择银泰，那您是否有考虑过，随着银泰现有顾客群的年龄的增长，您如何去维护现有顾客的忠诚度，或者还是放弃这类群体，因为有所舍有所得，银泰可以去吸引更年轻的群体加入进来。
厉玲：中国人是十分疼孩子的，孩子往往是家庭的核心，再穷的家庭也不能穷孩子，因此我们希望他们的孩子都能集中到银泰来。当然，一个商店要永远保持年轻是非常困难的，历史也证明，许多百货店也是从年轻逐渐做老的，因为它们会随着顾客的成长而成长，不断调整，以顾客的现实需求去调整自己。顾客会越来越老，新的商场又会不断出现，那就意味着你会被淘汰掉，这个现象在我看来，是非常可怕的。目前，国内还没有一家能够做到长时间的稳定同一客源，对我们来讲，这是一个新课题，因为你的顾客年龄成长了，是放弃你的老顾客，还是去接受新顾客，这是一个很大的挑战。从银泰现在的想法来看，银泰想永远保持年轻，所以我们现在每两年都要进行一次顾客调查，来看看年龄层次的变化，从99年到2001年的两次调查来看， 年龄是有所下降，有半岁或大半岁的下降，我们是希望能够保持在这个年龄段，30岁以下的人大多都会在这个阶段完成他的恋爱、结婚、生育等过程。但正所谓有所舍有所得，一个商店不可能做到百分百的顾客。
联商网：保持年轻时尚定位，银泰在杭州可能是第一家，但随着更多竞争对手的进入，银泰如何能做到有持续竞争力？比如太平洋百货、大洋百货、百盛等，他们都是定位在年轻时尚。联商网认为，百货店定位一种是比较高档，还有一种是比较时尚的，那是否还有其他更好的定位。
厉玲：做年轻时尚的定位，从目前来讲，是比较适合市场需要的，但是随着人们生活水平的提高，需求多元化会表现的更为突出 ，那么有不同的需求就会有不同的商店，就有不同的商机，这个商机会引发商店的目标顾客继续细分，市场会越来越细分。但从现在来讲，还没有细分到那样，现在的百货店一类是中高档的，但又有一批流行店，如杭州银泰、上海太平洋、马来西亚百盛、大洋百货，这些店都定位在流行，当我们碰在一个城市的时候，当然就有可能竞争，但是我们一定要相信商场是有自身免疫能力的，商场在竞争中会不断调整，根据市场变化来细分，不会硬打硬，打到最后死掉。当然，银泰在杭州、在浙江是想做的更大一些，所占的市场份额更多一些。
（厉总刚才谈到了百货店的核心定位问题，一条路是继续细分，假如市场继续细分，就会带来一个市场容量问题，可能没有足够的市场容量来支撑细分定位；另一条路就是做大，做大的途径就是发展连锁。）
联商网：银泰有了年轻时尚定位后，怎样让这个定位深入人心，银泰采取过那些非常值得一提的措施，比方说，据联商网了解，银泰在前段时间搞了一个叫COSPLAY show的活动，这样的公关活动可能就是为了加深这种定位。
厉玲：每个企业、每个人都要定位，但要真正做到定位是非常难的。比如你问一些老总关于他们公司的定位，老总自己当然知道，但是他们的员工一点也不知道，它的顾客就更不知道。根据整个市场形势分析对企业进行定位是非常重要的，但这仅仅是一个开头，需要把定位的思想理念贯彻到全体员工中，贯彻到全公司工作的方方面面中，你可能觉得定位是企划部的问题，但我觉得同样是电脑部的问题，你可能觉得是前台的事情，只要招进一些年轻品牌就可以了，其实它也是后台的问题，包括你的音乐、你的灯光等。
我们为定位经常要开会，经常要去说我们为什么定位，因为只有这样，才能做好管理指导思想。同时也要把这个定位传递到社会上去，让你的顾客去理解，让你的供应商去理解。现在银泰在这方面做的非常出色，比如你是一个陌生人，到了杭州，坐在出租车上问司机：我想去杭州最好的商店。司机就会问：你是要贵一点，还是便宜一点。假如要很贵，那司机就会选择停在杭州大厦，假如不要特别贵，但要最热闹，那司机就会选择停在银泰门口。
现在银泰的整个定位已经渗入到社会各个层面中，这是一个过程，需要许多许多活动，包括我们2000年的INTIME MM评选活动，去年的COSPLAY SHOW活动，许多大大小小的活动就是瞄准年轻人，这样才会形成今天的定位如此深入人心，甚至包括银泰网站也是最年轻、最活跃的。
银泰成功：银泰模式的建立
联商网：在银泰发展过程中，您觉得有什么关键性决定或转折点？
厉玲：银泰是在1998年11月开业的，开业之初，对杭州市场不够了解，人才储备、经营不够稳定，所以开业之初走了一些弯路。99年年底之后，我们有了准确的定位，这是一次非常大的转折。和银泰在同阶段开业的有些商店在一年内就已经倒闭，现在百货店一年倒闭的现象很值得研究，但是跨过一年，它就活过来了。所以第一年的调整定位是银泰非常重要的一步。后面几年中，就强化银泰模式的建立，这也是寻求连锁化的开始，在2000年，银泰涉足宁波，这是一次非常好的机会，硬把宁波的一个国营老店改造成为在宁波最时尚、最具竞争力的一个店。继涉足宁波之后，2001年夏天，银泰在有了一定的人才储备和对银泰模式越来越清晰的时候，银泰就提出了要沿着杭甬高速公路在浙江发展连锁的想法，包括提出竞走式连锁发展方式，这个又成为银泰发展的重要一部分。2003年，我们确定连锁发展经营管理模式，这需要大量人才，因为有很好的模式假如没有人去做，那就等于是空。目前我们在人才培养上投入了一些心血，在做一些摸索，同时，也正在学习并试图建立一种企业当中的执行文化。
联商网：据我们了解，您好象近段时间正在读一本书叫《执行》。
厉玲：是的，我已经看了两遍了，我要求我们班子每个月读一本书，四月份的书就是《执行》，这是一本非常好的书。确实，当两个星期读下来之后，我问大家学得如何，很多人都觉得好象是经历了一次心灵震撼。如果我们有非常好的管理模式和团队，那样银泰发展速度就更快。
品牌管理：梯队化管理
联商网：我们也知道，银泰在引进一些年轻时尚品牌时，是有自己的一套模式，我们也了解到"品牌梯队化管理建设"这种做法，能不能介绍一下这方面情况。
厉玲：我们最早招品牌时，反正是只要感觉好就上吧，但事实上，年轻流行的口号提出来后，我们发觉那些销售好的与不好的商品之间有很大差异。为了加强品牌管理，就需要一套理论，我这个人是比较相信理论的，大约在2001年时，我们对品牌梯队化建设只是有一点比较模糊的概念，到了2001年年底，就非常明晰，我们在2001年年度的统计报表上划了一条线，处于线上方的是年销售额300万以上的品牌，看了之后觉得还是有一点多，仔细分析之后，发觉有些是家电。我们就按照不同业种不同销售额指标，划成了当时的52个品牌，这52个品牌所占的销售额和所代表的流行度都非常好，我们就为这些品牌取了个名字，叫leading brand(带头品牌)，可是光有带头品牌怎么够呢，于是又有了main brand(主要品牌)，我们主要挑了90家。这样一看，52家、90家不就是一个梯队吗？这样公司就开始建立LEB品牌统计表和MAB品牌监督表，同时要求各营运部门在确立LEB、MAB品牌之后，建立第三梯队，也叫第三品牌。从2002年一年的管理成效来看，确实是非常有效的，每个月表格跟踪这些品牌的上升度以及在整个部门中所占的销售比例，不仅公司提出的理论在实践中得到了强化，关键是各营运部门，包括所有业务员都知道了他管了几个LEB、几个MAB，这样这个管理梯队就非常清晰。
到了2002年底，我们又在年度统计报表上划了一条线，划到了365万，一天一万，也巧，处在线上方的又是52家。那我们的理论与实际证实之后，我们更加感觉到梯队建设对这些领头品牌以及其他品牌都有一种示范作用，无论对品牌供应商，还是对我们自己的管理以及品牌的培养都是十分好的一种管理手段，所以我们每年都十分重视品牌供应商会议，在会议上，供应商反映之强烈、反映之好，是超出我们所料的。我说的"好"，很多人可能是觉得好热闹，其实不是，他们感觉到了更大的压力。今年我们登了一个整版广告，还提供很好的自助餐，送明前茶作礼品。我们为什么这么做，这不是简单的表示感谢，这是一种压力，很多供应商说"我还要努力，我要争取上千万元"，有人说"我还要努力，争取进入全国前三名"。比如百丽女鞋，开头说2002年做700万就差不多了，到后来做了708万，可是当我们让他们看全国排名时，竟然发现是全国第四名，而前三名，很让他诧异的是，第一名也就740多万，他说，他只差二、三十万，就可以做到第一名，为什么不早点努力呢，所以今年他提出要做上千万，这不就是我们的目的吗，我们的目的不是别的，我们要的是销售额。
联商网：您刚才提到LEB、MAB，记得在2001年，上海太平洋百货为了对百盛开业施加压力，就对一些供货商品牌实行"封杀"，您觉得，这样的事会不会在杭州市场上演，您是如何看待这样的事件，特别是当LEB、MAB到了一定程度后，银泰在竞争中会采取这样的手段吗？
厉玲：其实作为"封杀"这个手段来讲，每个企业从内心来讲都是希望这样子的，从经济学历史来看，企业的目标就是利润最大化，什么情况下利润最大化，那就是垄断，为了公平竞争，美国才会出现反垄断法，政府为了维护公平竞争和消费者最终利益，当然要打破垄断，这无可厚非，但具体到某个企业，是否应该这样做，采取什么样的手段，我觉得我是封杀不了的，不可能封杀的，你封杀的只是一时对你有所畏惧的品牌，对大牌是不可能封杀的，如果你认识不到这一点，你不应该在百货行业，你不可能在百货业中长期生存下去。你想要做到效益最大化，那就要打个性，不断地打个性，如果供应商品牌与你个性正好吻合的话，他就会在你这里好好发展，因为到了其他地方，他拿不到这样的业绩，这是自然的分开。
要做到品牌差异化，就必须做到店差异化，店的差异化最终是顾客差异化，事实上也证明，某两个化妆品品牌最早就是在杭州大厦出现的，而且做的非常好。当这些品牌到一个城市到一定时间之后，它就会想到去扩展第二个店，我做好思想准备后就跟她们去谈，一谈两谈，就OK了。在银泰刚做的时候，前十天半个月，该品牌还担心新柜分去老柜份额，但半个月之后，就很快不是这个情况了，目前该品牌在两个店的业绩都非常非常好。好到让化妆品界感到吃惊。竞争的结果是市场繁荣，而不是说进一家，不进一家，那么品牌供应商自身怎么发展呢。
我现在越来越感受到，大部分好的供应商在进不同商店时本身就有区别，虽然品牌是一致的，但是它的商品颜色、款式、价格都是有区别的，好的品牌自己有能力实行错位经营。
联商网：有网友提到，品类管理在超市中是一个重要的管理手段，那么在百货业中又处于怎样的一个地位。
厉玲：百货与超市是非常不同的，百货的品类自身要求变化很快。超市是要求商品不能断的，假如某超市哪天没有高露洁牙膏卖，那就会觉得很奇怪，但在百货店，很多东西是要卖断的，但后面的东西会更新、更好，所以百货店在品类管理上比超市人为因素更多一点，科学化、电脑化的程度要少一些。品类管理对流行百货店来讲，我希望品牌有相当比例的淘汰率，即使同一品牌不动的情况下，它的商品最好在每个季度都有淘汰率，夏天跟春天应该不一样，今年的夏天跟去年的夏天就更不是一回事。不断的追逐消费者的需求，同时去创造新的需求。品类管理是有一定的特殊性，有一定的活跃性。
促销：满就送是一种有效手段
联商网：我们也知道，银泰的促销做的非常好，但一直以来，万变不离其宗，那可能就是满就送，有网友提问，假如这个活动停止了，会对银泰的业绩产生怎样的影响？
厉玲：其实零售商用的最多的是打折让利，但是打折让利有各种各样的形式手段，有八折、九折、有买一送一、有满就送….，这些都是价格战，满就送也是价格营销的一种手段，并不特殊。从百货店现实来讲，任何打价格战的手段，都是为了促销，把销售搞上去。我们也曾算过，一个东西打八折，一个100元的东西变80元钱进来了，它只有80元的东西流出去，但假如满100送20，那就是120元钱的东西流出去，这就是促销的正折和负折问题。同样的目的，最终一种方式是走了80元钱的东西，另一种是走了120元的东西，当然是走120合算了。
其实，在满就送之前，我们也搞过买就赠活动，在早期很有效，比如买一个毛巾送一支牙膏，那当然好了，因为以前东西比较匮乏，但现在消费者不需要那么多牙膏了，你送给我这牙膏，我偏要那牙膏，所以现在赠品是很难准备的，还不如送券，让消费者自己选择，这也是根据消费者需求调整的促销手段。另外，在送赠品的时候，商家是十分累的，要准备很多礼品，还需要很多人工力量，所以银泰选择有效的满就送方式。
但事实上，银泰满就送从2002年到2003年的过程中，也出现了很大变化，参加商品范围和赠送力度都在下降，这可以用数据来说明，最早，我们搞满就送，搞与不搞销售业绩大约差20-30%，但现在大约是5-8%，所以今天来讲，银泰对满就送已经没有依赖性了。
同时，杭州商场都在搞满就送，大家似乎都没有停下来，为了满就送而满就送，但实际上也都在不断做调整，目前在武林商圈中，银泰与杭州大厦、杭州百货大楼的客流重叠率是较低的。
联商网：有网友张超问，你们把运动品牌放在八楼，有什么奥秘吗，平常在八楼运动卖场都举行些什么活动？
厉玲：最早我们运动和休闲是放在一起的，放在五楼，在2000年，当时我们在八楼多了个楼面，我们分析市场对运动商品的需求很大，那年又是举行悉尼奥运会的那一年，运动的感觉很强烈，而运动商品永远是一个要追逐的主力商品，当时和许多运动商品供应商讨论后，大家都觉得八楼有风险，但都愿意尝试，我们就把八楼做成运动感十分强烈的卖场，硬件方面也十分运动化，比如百年奥运跑道、黑色吊顶，作色非常粗犷，并集中了最好的品牌，加上还有许多项目，如篮球场、溜冰场、攀岩项目、乒乓台等。之后又推出了许多活动，如运动明星签名、万马队教练表演、高中生三人篮球赛、花样溜冰等，这些项目不赢利，但是足够吸引了眼球。我们的耐克、阿迪的销售在全国都是前五名以内，我们之前也没想到八楼运动卖场会做的如此好，但并不是运动卖场都要顶楼就会好，这有时不能照搬照抄。
百货连锁：本土化很关键
联商网：从您个人来讲，您觉得，目前在国内百货店中，哪家做得最好，或者您觉得未来银泰最大竞争对手是谁？
厉玲：我不知道竞争对手是谁，我也不知道我能在这行业做几年。我比较佩服的当然是台湾的太平洋、马来西亚的百盛、香港的新世界，这三个百货集团在国内都是属于比较好的，他们店的数量比较多、定位比较清晰、后台管理有一大堆支持，同时也是在国内时间比较久的。新的百货店中，我觉得大洋百货到现在为止发展得还不错，但接下来会怎样，我不太清楚。因为我个人和王德明是非常熟悉的，十分了解他的个性，也非常尊重他，他对大陆百货业，可以说真的是一代功勋吧。另外，伊势丹也非常好，它的管理以及给人优雅高尚的感觉都非常不错，但觉得它的发展速度有点慢，有点太"日本"，不够本土化。另外，还有香港的连卡佛、日本的西武也都很好。
联商网：在超市业中有很多外资进入。在全球也有很多领先的百货集团，如马狮、联邦百货、西尔斯等，他们在当地发展连锁百货都很好，为什么他们会比较顾虑，没有进入中国市场？
厉玲：近几年他们根本不会进来，就因为百货与超市完全不一样，超市的标准化程度更高一些，百货业的标准化程度实在太低，因此本土化的商品和管理以及企业文化都非常重要，并不是挂一个马狮、西尔斯的牌子就能成功了。百货店的连锁化管理是非常困难的。欧洲对于科学化、标准化管理高于我们亚洲人，但是本土化，欧美人不会胜过我们。我早上刚看了一篇文章，题目叫《中国零售业不必杞人忧天》，写道：一位美国零售专家认为，到现在为止，没有一间百货店远离本土能够成功。所以说我们百货业面临的直接外资冲突大大小于超市。但压力并不是没有，东南亚的一些百货店，包括日本、韩国的百货店，就比较容易本土化，所以如果说我们百货业面临外资竞争的话，那这竞争是来自亚洲一些国家和地区的百货店。
联商网：我们也知道，在浙江湖州、义乌等地也有一些杭州本土百货企业在那里做一个连锁尝试，但好象不是很成功，您觉得会是什么原因？
厉玲：这是个敏感问题，可能大家在连锁探索当中，没有成功模式，到现在为止，还没有成功案例，没地方去学，在这过程中交些学费，多走些弯路，也都是不足为怪的，大部分企业对外投资的时候都没有足够的思想准备，也就是本地化的概念不够强，所以出不去。
要出去，首先公司的管理架构、商品架构、业务流程都应有核心竞争力，而且这些东西是可以异地发展的。我们去了宁波可以说是一次非常大的成功，成功的把银泰模式嫁接到了宁波那么老的国有企业中。人还是那人，地还是那地，但人的思想全变了，能够接受银泰管理了。我觉得这些变化必须在最快一年、最晚两年内要完成，只有这样才能成功。
联商网：那么银泰是如何在宁波快速实现这种文化移植的呢？
厉玲：首先你的模式必须合理，具有可操作性，而且有一个循序渐进的过程，不可能是一步到位，我们并没有空降兵。当时有人问我"你怎么一个人去啊，怎么不带一大帮人去啊？"那有什么用啊，难道你连营业员也带，这是不可能的，本身就要本地化，你去了反而把本地人赶走，这是不可能的事情。
联商网：您这个循序渐进的过程，这个"序"最早是从哪里开始的？
厉玲：最早是把部门经理全部都叫来开会，说"我厉玲要来了，情况不太了解，每个人都写，不写别的，你认为企业最应该解决的三个问题是什么"，20多个经理写好后交给我，就这样开始了，说的不好听一点，是从"洗脑"开始的，另外最先都是从一些最小最小的事情开始的，比如作息时间表，原先比较懒散，就调整了考勤制度，变得更加严格。
起初大家对我印象并不好，因为你是外来者，肯定形象不好，又因为当时2000年银泰其实并不是很成功，有些人对我也存在一些疑问：比如厉玲这个人有没有本事啊，是不是就只会"凶狠"一点啊。在这种情况下，不能急于求成，必须一步一步来。今天我可以这么讲，他们都已经很认可我了，他们觉得我"凶"得还是有一点道理的，因为我对自己更"凶"。
整合利星：信心依旧很大
联商网：谈到了连锁百货，很自然的想到银泰去年接管的杭州利星购物中心，在同一个城市中，做一个连锁店，不知道现在利星的经营现状如何？
厉玲：百货连锁的困难非常大，不同地区间的差异很大，如宁波和杭州差异就很大，但即使是小到在同一个杭州市内，照样也有差异，不同的商圈就有不同的生意，就要有不同的营销主题和方法。去年9月1日我们接手利星后，确实比想象中困难很多，包括利星百货的主题词，我们就想了很多，银泰是"传递新的生活美学"，现在利星变成了"离西湖最近的百货店"，就是想抓一个西湖的概念。
同时这两个店又不是完全重复，永远找不到两个百货店是一模一样的。之前，我们都在想两个店的广告方式、员工制服等是否可以统一，但事实上，我们到现在还不敢这样尝试，还是要打差异化，两个店甚至要造成某种竞争，这是最好的状态。
目前利星在经营管理上碰到很多问题，我们进去第一天，就遇到了东坡路拆迁，之后又是湖滨路改造，利星的外围环境情况十分糟糕，但我们指望"十一"湖滨地区改造好后会有很好的商机。
虽然这两个店要有不同个性，但管理模式还是必须一致的，所以接手利星后，我们对利星的管理架构进行了重新搭建，当中自然有文化的冲突，人员调动也比较频繁，包括规章制度的修订也需要一些时间，当初利星支付工资的员工有140多人，现在只有80多人，管理和后勤人员削减了很大一部分。到今年1、2月份，基本管理架构模式已整合完毕，业务流程和银泰一模一样。
7个月下来，利星销售额同比是有所下降，但更多是因为之前的利星的促销力度是全杭州最疯狂的，是最早开始送现金的，有一段时间曾搞过满120送50元现金，这样做，虽然销售额是上去了，但利润没有了，也只能是图得是一时热闹。我们去了之后，销售额虽然有下降，但利润上升非常好，根据财务报表，利润上升应该在50%以上。促销力度比去年降低一半都不止，但销售额只下降几个百分点，也是十分正常的。
联商网：您对利星的未来如何评价，还存在哪些主要问题？
厉玲：关于未来，我们还是有信心的。我们跟利星的管理合同签了十年，也是看重其长远的发展。随着利星周边环境的变化，利星的定位也会做一些调整，原先是想定位比银泰高，但现在听说旁边将兴建一个一万平米的欧洲街，引进的都是欧洲大品牌，我们会根据周边情况的变化进行适当调整的，另外营销活动也要进行较大调整。
联商网：从您现在来看，整合利星是个正确的选择吗，对银泰来说在哪方面有所收益？
厉玲：我至今都认为是非常正确的选择，这个点非常好，对银泰来讲，最大的收获是开始连锁模式的探索，整个管理模式也有一些变化，之前，我自认为单店的管理是非常成功的，但是单店的成功不等于连锁的成功。利星给了我们一个机会、一个平台，开始连锁模式的探索。
所谓连锁模式，我们现在就提出管理总监制、营运店长制，管理方面由总监负责，如有了利星后，我们就有了一个电脑信息总监、一个财务总监。而我们现在有两个店，各有一个店长，掌握平时的整个营运情况，我希望现有的两个店长能够经过一年的运作后，能设立店长守则，店长不等于老总、副总，需要制订不同的工作守则。
我在想：也许今后银泰是一个总经理，两个副总经理、一大堆总监、一大堆店长，然后每个人捧着一本守则，那样就可以快速开店了。
银泰扩张：坚持在浙江发展
联商网：银泰在下一步有什么大的扩张计划或步骤吗？
厉玲：在网上有看到这样的问题，厉玲为什么提出在浙江发展？是否是老板不满意？厉玲为什么不肯离开浙江，是因为厉玲在浙江有靠山吗…这些想法都很有趣。我始终认为，百货业是精耕细作的行业，不能搞大跃进，在发展模式上，我非常欣赏星巴克的模式。在十个城市开十个店，还不如在三个城市开十个店来得更经济、成本更低、对市场控制力会更大。其实百盛的规模不比太平洋百货小，营业额、店数都是百盛多，但为什么在百货行业第一块品牌是太平洋百货，因为它在上海有三个店。为什么？从星巴克模式中我了解到一个非常重要的连锁发展观，那就是"平移"出去，而不是大踏步往前走，比如从杭州到宁波到温州…，把浙江先占满，我现在也坚持银泰的发展应该是这样，因为百货店差异化大，你到了很多城市，你可能对差异化无所适从，现在地区差异对百货的发展是一个非常重大的困难，必须要克服。
另外，我觉得浙江的百货业真的是有很大的余地的，不要看不起浙江，浙江的人口几乎等于韩国，浙江的人口是台湾的一倍，但我们零售额是它的一半都不到，能够把浙江地区做好就很不错了，何必那么急呢。
所以无论从自己的主观方面，还是客观的需求，以及中外历史来看，我的观点还是有一定道理，不是随便瞎说的。
我对百货店的地区化、本土化看得很重要，从宁波就有很深体会。有些人可能会说，那为什么在浙江，而不去江苏发展？我是浙江人啊，我在浙江是有优势，人当然是应该发挥她最大的优势，动用最好的社会资源，使得企业发展成本最低、成功把握更大，这是一个非常实事求是的态度。
我坚持在浙江继续发展，但也必须找到好的商机，有好的合作伙伴，有合适的合作条件。也有一些沈阳、西安、重庆等外地的案子邀请我去做，但我现在根本不去考虑。
联商网：银泰下一步扩张会首选哪个城市？
厉玲：我们正在考虑中，杭州本身也是，还有绍兴、慈溪、台州、义乌等地，这些点我们都有考察，都是些很不错的点，但具体要等开出来才算。
联商网：东北大商提出了一个"跑步式"发展模式，而您提出了一个"竞走式"发展模式，银泰为什么会选择"竞走式"？
厉玲："竞走"是比较适合银泰的现状，也比较符合我个人的性格。我不是很敢冒风险的，比如我不敢学游泳、我到很大才学会骑自行车、我一辈子也不愿学开车，这可能跟外界对我的印象是完全不一样的，别人说厉玲是风风火火的，什么事情都敢干，其实我胆子很小的，所以从银泰自身的力量，还是我个人的风格来讲，我都不是很愿意冒风险。但竞争会逼着你必须往前走，我提出"竞走"是缘于一个很偶然的事件，2002年奥运会时，我正在看"竞走"项目，我喜欢看这个项目，竞走是必须一个脚步一个脚步脚踏实地往前走，两脚不同时腾空，同时腾空就是犯规了，这时我就联想到了我的工作，我这个人比较喜欢理论，我就提出了"竞走"式发展，既符合自己的心理，又符合企业的现状，又蛮哲学的。
（附：据了解，厉玲喜欢走路上班，而在2002年一次考核新招进员工时，就是让他们走路，从西湖边一直走到银泰）。
联商网：银泰有没有发展其他业态的打算？
厉玲：有能力就做，我不会说有机会就做，因为机会永远有。就银泰来讲，暂时不会去发展其他业态，因为不同业态需要不同的学问，但有一种业态我比较关注的，那就是SHOPPING MALL，因为我觉得从百货店过渡到SHOPPINGMALL是比较现实的一步。我收集了许多有关SHOPPING MALL的资料，我想得比别人复杂一点，很多国内在做SHOPPING MALL的人普遍认为它不会比百货店难到哪儿去，我不这样认为，因为SHOPPING MALL需要有别的学问。
另外我觉得百货店就还有好多文章好做，而我们的资源也是在这方面，在做生意方面，我非常反对机会主义，有些人有机会就扎进去，可是一个机会能让你盈利、也能让你亏本，而我们这个行业盈利太困难、亏本太容易了。
联商网：很多网友非常关心银泰和银太之间的一些问题，能不能介绍一下银泰百货和银太百货的投资方、管理团队以及定位的区别在什么地方吗？
厉玲：我们的银泰百货是由中国银泰投资的全资子公司，另一个银太是中国银泰的控股公司，所以是平行的两个公司、两个实体，只不过我们是总公司100%控股，另一个公司是由总公司大股东控股。管理团队完全不一样，是两个团队。
至于两个零售商品牌未来是否会整合，我想可能性都会有，但要看企业自身的发展，也要看全国市场的需求会怎样，但作为老板来讲，多一个品牌就是很好的商机，谁成功谁都好。
好市民就能成为银泰的员工
联商网：银泰的人才渠道是倾向于空降式的呢？还是内部培养的呢？
厉玲：倾向于内部培养。因为百货是一个劳动密集型企业，他首先要会做人，要能和大家比较合群才能够做这一行，靠个人能力打天下是很困难的，我比较倾向于从内部培养，他们能够对内部的文化理念有共同的认识，然后从一群人中脱颖而出，这样的人才能成为银泰真正的管理者，空降兵就显得不足了。
联商网：我在成都参加一个研讨会时听一个零售企业老总说他有三种人是不用的。不孝顺的人不用；不重仪表的人不用；还有就是不守时的人不用。对父母不忠诚怎么可能对企业忠诚呢？那你们银泰的用人标准是什么呢？或者说在你心目中哪几种人不用呢？
厉玲：我从来没有把事情放到那么具体过，但是我也认可这个观点。因为百货店是很注意细节的一个行业，所以要是对个人的仪表、仪容不重视，或者你老迟到或早退，那这样的人在百货店发展显然是有问题的。
至于哪些人我们可以用，我们都可以用，因为我们不可能按照老总的标准去要求每个员工。所以我们这样说：银泰的好员工就是好市民，好市民都可以成为银泰的员工。那什么是好市民呢？敬老爱小，遵守秩序，不打人骂人，不随地吐痰等都是好市民的要求。然后要从好员工中挑干部，但要成为干部，首先要是个好员工，此外还要能起带头作用，并具有组织能力、协调能力、表达能力、学习能力、工作能力等五项能力。但说说容易，真正要做到这个标准是没有那么容易的。
对好干部我们要求他们要有对问题的预见性，对突发事件的控制力，对行业的前瞻性。但你如果定位在总经理、副总经理这一级的话，那要求就不一样了，这些是不够的。这个我还没有总结。因为企业不同时期要用不同的人才。
联商网：干部培养好了之后，怎么样去留住他？有个网友问，百货业的发展规模限制了员工的发展空间。广州的百货业人才流动非常大。那银泰在这方面是怎么做的呢？
厉玲：目前还没有很严重的发生这个问题，但跳槽很多，因为我们银泰跳出去的一般都能长一级。部门经理能当副总，普通干部能当部门经理。他们每个人都以银泰为荣，"我在银泰干过的！"，很自豪。
企业都会面临这样的一个问题。但要想留住人才，很重要的是发展企业，企业自身对员工有魅力，还有企业能否让员工学习。我最近有个想法，但还很不成熟。一般情况下如果头儿能干，走的人是不能干的人。如果头儿不能干，那走的人就是能干的。所以走人并不可怕，看走谁了，有些人你还希望他走的。如果他是部门经理，你是他员工，你觉得他比你能干，或者学历高，你就不会走。哪天你觉得他没你能干了，你可以走。但企业还是会发展的，其实培养干部的能力也是很重要的，是用人的一个手段。
我对部门经理监控很牢，哪个经理下面的人要超过他，那么你就移位，下面的人上来了。因为银泰还比较新，这种事情发生的还不多，但时间长了会有这问题，每个企业都有这样的问题。
联商网：但其实很多走的人都是人才。比方说你从杭州大厦走到银泰这边。你觉得当时出于什么心态的？你说你是一个不敢冒风险的人，但当时很多觉得你冒了很大的风险。
厉玲：没有，我觉得我没有冒风险。我是有绝对把握才出来的，因为银泰的硬件非常好，有很好的规模，有很好的地段，有很好的机制，有很好的员工队伍。因为它是民营机制。这些是我来银泰之前都知道的，这四个条件都具备我才动的。第二，一个企业有没有你强烈的个人风格是非常重要的，有你个人风格，那么你出来单干，假如没有，那就来团队出来，我是从最基础做起的，因此我很有信心。
职业化：重复事情快乐做
联商网：您是一个职业经理人，您如何看待职业经理人，能否谈谈银泰的职业化教育。
厉玲：我99年到银泰，我就说我是一个职业经理人，这有别于当老板，我觉得做职业经理人比较简单，而且不用冒太大风险，所以我就选择了这条路，当时我也提出了要求我的员工要成为职业人，但到2003年才开始职业化教育，我觉得职业化是一种经济发展到今天必须重视的一个词，包括总经理职业化、员工职业化，它代表着非常有朝气、有活力的一种工作状态，可以将工作和生活完全分开，我们和企业是相互依存的，我们需要企业的平台，企业同样需要我们。不要向过去那样，企业就是你的依靠，企业就是你的衣食父母，对企业过于依赖，那样就不能发挥你的主观能动性。所以变简单一点，生活会精彩一点，不会那么累。
联商网：您提到生活会精彩一点，据我们了解，您曾提出过一个观点"重复事情快乐做"，为什么这样说，怎样才能做到快乐？
厉玲：重复事情快乐做，大事小事认真做，用很好的心态去应对各种事情，重复事情快乐认真去做，每次做过以后都会有不同的认识和提高，要做到这一点，非常不容易，这是一种境界。你看我这么多年老总当下来了，我还觉得自己还有很多事情没有做完，每年都要下指标，每年都在不断往上走，仔细查看每天营业额，一有小问题就指出来，我觉得挺好、挺快乐。我在想，如果都象我这样，奢求低一点、心态好一些，容易去面对很多事情。有人觉得我不应该那么投入，但我乐此不疲，真是对这行业有点"痴"。
联商网：联商网上也有一些非常年轻的朋友，他们进入到零售行业，您对她们有些什么好的忠告和建议。
厉玲：我非常希望年轻人能够进入零售行业，进入百货业，因为这是一个非常活跃的行业、非常精彩的行业。都说市场经济，市场经济就是流通决定一切的经济，零售业就是流通业的重要内容之一，所以如果能在这行业得到一些锻炼、取得一些位置、得到一些认可，我觉得你就处在经济的重要环节。
过去，国家对零售业不是很重视，起步比较晚，但这两年好多了，5年前，商场老总学历偏低，现在有许多博士、硕士加入，希望更多年轻人能进入这个行业，但是必须做好思想准备，这个行业十分辛苦、十分琐碎，不容易出人头地，需要耐心，需要毅力。
最近，我看了许多沃尔玛的文章，沃尔玛很有可能操纵美国的经济，它的定单可以决定一个企业的死活，它涉足运输业、信息产业、金融业等，因此会成为一个经济王国，沃尔玛的业绩已经超过许多国家的GDP。我觉得有点可怕，但是谁不追求那个呢，我要能成为沃尔玛，我也很高兴（笑）。
整个零售业都是资本回报率极高的行业，只是没有人去分析它，零售业的任何一个业态都是非常好的，只是需要你有耐心去做，象星巴克1980年才起家，但它现在已经是美国明星企业。其实机会永远在，有人说"现在机会好多，要是不去做，以后就永远没有机会了"，我觉得要是都没机会了，我们的子女就不是没有发财的机会了。机会永远会有，就要看你有没有准备，有没有能力去做。
电脑管理：是全国最好的
联商网：有一个网友说，发现银泰的赠券都是通过电脑发的，这不知是怎么回事，因为以前都是手工发的。
厉玲：原先杭州所有商场的赠券都是手工做的，手工做，一方面浪费了大量劳动力；另一方面很难控制，因为每张赠券上都写明是几月几号作废的，多印了就浪费，少印了顾客就要投诉，这非常费精力、体力、财力。我非常感谢我们的电脑部，我们电脑部开发能力很强，我本人对电脑不太懂，但我有一个坚定的信念：没有电脑做不到，只有人想不到的。所以我就拼命想，果然最后通过电脑部设计出了一个非常完善的电脑发奖系统，速度之快、精确度之高出乎人的意料，可以控制到每一个品牌、品种，对前台控制和后台管理非常方便。以前手工做的时候，不知道最后是否准确，现在可以随时查帐，每一期分析都可以分析到各个品牌，真是没想到，电脑发奖系统会带来如此大的效果。而我们财务部，现在变的比较空闲，我当初进银泰的时候，财务部18个人，现在是10个人，但销售额已从当初的4个亿上升到11个亿多。原来一发奖，我们全体管理人员都要上去，连我也上去，现在五个实习生就够了。更重要的是，印刷奖券的费用大约是原来的十分之一。我们的电脑部真的非常好，在杭州我们可能是领先的。
联商网：商业的计算机系统或者信息系统在百货店当中的地位如何，未来会向什么方向继续发展。
厉玲：信息管理非常重要，但是没有现成的软件，目前国内对百货业管理方面没有很好的现成的软件，为什么没有呢？这都是对百货业不理解所造成的，以为一个软件就可以满足全部的。每个店都有每个店需求，每个店都有每个店的流程，所以软件开发是非常个性化和非常专业化的。而且又不能嫁接，所以就显得尤为重要，我们现在从统计到财务报表，基本上都是数字化的，办公系统也正在实现无纸化办公，不仅效率可以极大的提高，而且明显加强了管理，所带来的管理效应是无法想象的，你都没有想到电脑怎么就那么好的。我现在觉得如果连锁化发展的话，这个系统将会更有效更有用。
联商网：如果连锁化发展，信息系统的复制性和可行性怎么样？
厉玲：应该没有问题，因为我们在同一个系统下、在同一个管理体制下应该可以运行同一套的，从我们到宁波到利星我们都是用一套管理系统的，而且非常的好。
联商网：如果您觉得在同一个系统内做这样一个复制可以的话，为什么不在另外一个系统做，这样的一个复制主要会存在一个什么样的问题？
厉玲：主要是管理构架、业务流程，还有对管理的认知度和执行不一样，因为认知不一样以后你的执行会不一样的。那我们这套系统就我们百货来讲效果是非常好的。因为每个老总都有自己的喜好，偏重点不一样。但是总有一个识别标准的，我认为那就是效率，我用这套系统，我们这么大的店300个人就够了，你用你们的系统你们多少人。现在我敢这样说吧，全国百货店我是最好之一。真的是这样，如果你联商网不相信的话你可以做一个调查。
顾客是我们的朋友
联商网：在银泰你们把顾客当作上帝还是朋友？
厉玲：朋友 ，首先我们是东方人对上帝不够理解，我也不知道什么是上帝。我理解的上帝就是无所不能无所不在的，我为什么提出朋友这个字眼呢，是因为一则故事：1999年10月1日我们规定是9：30开门的，承蒙消费者的喜爱，那天有很多人在门口排队，也许是有位顾客心急，也可能是他的表是快一点吧，他说"时间都到了，为什么还不开门。"我在想他如果是上帝的话就可以自己进来了，如果是朋友的话他就会尊重一定的规矩，因为朋友之间是相互尊重的，更人性化一点，容易理解。
联商网：零售企业如何提高顾客的忠诚度，银泰百货在这方面有什么特色，又将如何进一步的巩固自己的顾客群体。
厉玲：从理论上来讲顾客忠诚度对于企业来讲是非常重要的。每个企业都在做忠诚度。但是最近AC尼尔森的报告显示顾客根本就没有忠诚度。我不知道这两个观点哪个是对的。可能都对，其实要培养顾客的忠诚度，而又不能寄希望于顾客的忠诚度，只有自己做的更好你才能让你的顾客留下来。顾客走了是你没有做好，而不是别的任何原因，所以我不是特别迷信顾客忠诚度。我们也常常在做市场调查，可是你能完全相信这个调查结果吗，打个比方来说我一个月来一次消费10000元，你一个月来10次消费几百元，检验你的结果的是消费额。所以不要特别特别看重顾客忠诚度，但是也不要对顾客特别的随意，我觉得认真的做好自己的一切，对于你的目标顾客进行更多的促销和宣传。
联商网：杭州一家百货企业曾经在去年做过一次会员专场，您对这样的活动是怎样评价的？
厉玲：香港新世界百货做的很多，一年两次会员专场，做的非常成功。虽然我也有他们很多资料，我也当过他们的顾客去看过，可是我没有做，是因为我觉得店过于大不适合做这样的活动，专业店就相对比较适合。
个人品德好过个人魅力
联商网：您作为一个职业经理人，您认为个人魅力在企业中起到怎样的一个作用。投资人又会如何看待？
厉玲：我刚看了一本书，领导者有两种类型，一重是个人魅力型，一种是个人品德型，我原来一直以为个人魅力很重要的，我现在发现个人魅力不重要，个人的品德更重要。品德是不能修饰的，品德是要修炼的，而个人魅力是可以修饰的。所以我觉得品德更重要，假如你的个人魅力是品德由内而外发散的，那么你的魅力才是实的。
至于投资人如何看待，这个我不是很清楚，但是我觉得真正的投资人，可能在乎职业经理人的一个品德，还有一个就是他的能力，但是最终还是效益。
联商网：您有没有一个职业的发展目标？
厉玲：我是今年比去年做的好，假如明年我还做，会比今年更好。但是我不知道能做几年。
联商网：以前有很多报道说你是一个很喜欢学习的人，你是怎样通过学习来提高自己的呢。
厉玲：我没有什么爱好，不会打牌不会跳舞不会喝酒不会……我什么都不会，所以闲下来就只能看书聊天。我觉得有时候我的知识不够用，特别是我到了银泰以后，它是一个完全独立的企业，我原来对财务不是非常懂的，我现在就多学这一方面的内容，对金融、财务甚至对保险都研究一下。
联商网：您觉得您是一个对自己非常苛刻的人吗？比如上班比别人更早，比人家读更多的书。
厉玲：这是应该的，这不是苛刻，我上班时间非常准时，我从没迟到过，同时我非常注意自己的形象，对自己的要求比较高，哪怕有"夸张"的动作。
百货业：很有前途的行业
联商网：您觉得整个百货业发展的前景如何，出路在哪里？如何看待中小百货店？
厉玲：有人说百货业是一个夕阳行业，有人说他是传统行业，有人说他是微利行业，有人说他要被大卖场吞并掉，可是我觉得百货业挺有前途的，生活不能没有百货店，只不过百货店要与时俱进，无论它的管理、它的理念以及它追求的目标顾客。至少有一点是真的，原来我们什么都做，但是现在不能什么都做了，只能挑一点去做，如果挑的不好就要被打，如果挑的好的话，你就会脱颖而出。
我是觉得百货业是很有前途的，无论它是单店，还是连锁店，还是成为 Shopping Mall里的主力店也好，都要它的生存空间，大有大的做法，小有小的活法，但是地县城市的百货店确实很难做，市场容量有限，基本生活用品市场都被大超市抢占了，要做中高档顾客流量又不够，比方说杭州跟宁波GDP收入相差不远，但宁波百货业没有杭州好，一般人归结为宁波人口少一些，但是也不至于差距那么多吧。
那么到底问题出在那里呢，那就是有效的消费群体比较少，这一点我就非常感谢学生。宁波就是大学生年轻人不够多的缘故，所以消费量不够大，他们说大学生有多少消费能力呢！我说不，他们虽然个人消费是不多，但是他们的群体消费是很大的，特别是他们能倡导一种时尚的消费观念。
我相信随着生活水平的不断提高、经济的的不断发展，中小型城市会有好的百货店出来的。
联商网：那您是如何去看待购物中心这一业态?
厉玲：它是一个很好的业态,能够适合人们不同的消费需求,而且非常人性化。SHOPPINGMALL有其特定的含义，但没有固定的模式，有主力店可以叫SHOPPINGMALL，没有主力店也可以叫SHOPPINGMALL，只要能赚钱就好，目前国内对SHOPPINGMALL发展比较浮躁，有点盲目发展，另外开发商都希望把物业全部卖出去，其实国外SHOPPINGMALL最忌讳的就是卖，必须强调统一经营。同时对商业物业的回报率感觉太好，恨不得三年内就能赚回来，其实国外20年是中等。我也非常有兴趣管理一个购物中心，按照自己的方式去做，因为我觉得它是一个非常有前途的行业。
浙江银泰百货有限公司（zjintime.com），地处浙江省杭州市中心的武林广场南面，是一家集百货店、餐饮、娱乐、休闲于一体的综合型现代化百货商场。商场于1998年11月16日开业，建筑面积4.5万平方米，营业面积3万平方米。银泰百货定位于中高档的适合年轻人及新型家庭的流行时尚商场。几年来，公司业绩创造了一个个奇迹：1999年销售额4.18亿元，利润1600万元；2000年销售额6.73亿元，利润2183万元；2001年销售额10.26亿元，利润3186万元，三年销售业绩均保持50％以上的增长；2002年销售额11.4亿元，利润4188万元，分别比上年增长11%、32%。
在取得不菲业绩的同时，公司以浙江银泰为旗舰店，不断探索实践百货业连锁发展。继2000年6月对宁波银泰百货进行经营管理之后，2002年9月又向杭州利星购物广场输出管理。2002年，公司以连锁门店总销售18亿元的业绩跃居浙江省百货行业之首。年轻的银泰不仅是引领时尚的先锋，也成为浙江乃至全国百货业发展最快的百货公司之一。
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