世界级电子公司引入精益生产一
在世界级的先进电子有限公司引入与实施精益生产
— 如何在国际化的环境中成功地实施管理变革的案例与解答
作者： 上海力舟企业管理信息咨询有限公司总经理 应明
在世界级的先进电子有限公司引入与实施精益生产—如何在国际化的环境中成功地实施管理变革的案例与解答上海力舟企业管理信息咨询有限公司总经理应明精益生产方式（Lean Production）起源于20世纪50年代的日本，丰田公司的杰出领导人丰田英二在参观学习了美国福特汽车公司的红河厂的所谓大量生产方式后认为该种生产方式还有改进的余地，同时也认为大量生产方式不适用于自然资源短缺、经济相对落后的日本；而且他还认为建立在泰勒制基础上的大量生产方式不利于员工积极性、智慧与创造性的发挥，从而也限制了企业对于外部环境、特别是市场环境的适应性，也就是人们经常提到的组织的弹性。
在后来的管理实践中，丰田英二与富有才华的丰田公司总工艺师大野耐一 根据自身面临的市场有效需求不足、技术落后和资金短缺等种种限制条件，同时结合日本的特定文化背景（例如整个社会的节约文化等），创造性地提出了一种多品种、小批量、低投入和高产出的生产方式。
1984年，在美国麻省理工学院“国际汽车项目”（IMVP）的前期，该种生产方式被形象地命名为Lean Production,翻译成中文就是精益生产方式。
随着上个世纪60与70年代日本经济的迅速起飞，全球都掀起了一股学习日本企业的经营管理模式的热潮，精益生产方式也随之被全世界很多组织和个人所争相效法与学习，这就意味着与精益生产有关的全球范围内的大量管理变革的发生。
在下文中，笔者通过根据本人的长期管理实践（包括参加若干国际性咨询项目）制作完成的案例，形象化地描述了如何在一家世界级的制造型企业中实施特定的管理变革—精益生产方式的引入与实施项目，从而让大家分享我们公司的研究成果。
为了对于所涉及的企业、人物保密，本案例隐去了所有单位名称，所采用的数据也同样作了加工处理。
紧接案例正文的是推荐的解决方案，介绍了成功实施管理变革的理论与实际操作的方法。
案例正文
先进电子有限公司（ZES）是由申联集团和德国罗博公司合资经营的世界级制造型企业，总投资额达25亿人民币，开业时间为1997年8月。
申联集团系国有特大型工业集团；德国罗博公司系世界著名汽车零部件生产企业，具有上百年的历史，在财富杂志的500强里排名在前200名内。合资双方在合资公司中各占50%的股份。
ZES采用拥有罗博公司具90年代世界先进水平的汽车电子系统（MS）的产品生产、匹配技术，同时集产品销售、售后服务和初步的产品开发、人员培训等职能为一体。
ZES的MS生产能力已达60万车套，开业至今已经向上海大众、一汽大众、上海通用、北京吉普、天津丰田、东风神龙等我国主要的轿车厂和轻型微型车车厂供货，2001年产量为57万套。从1998年起ZES公司的SV产品出口欧洲市场，为世界著名汽车集团直接供货，年销售额为约2000万美元。2001年整个公司的销售额达30亿元人民币，比2000年全年增长25%，2001年利税总额为2.7亿人民币。
ZES的经营管理模式采用的是欧洲模式，管理层为管理委员会，由两名中方成员和两名外方成员组成。公司下属15个部门，包括市场销售部、技术中心、总经理办公室[包括企业管理、计算机技术、管理信息化（ERP）等职能]、工会、人力资源部、采购部、财务部、质量保证部以及位于江苏、陕西的两家分厂等。ZES初步引进了国际上较为先进的矩阵式的组织模式，在市场销售部设立了3个项目经理，作为与客户的联系接口。其中由外方担任正经理的部门有8个，外方的长期雇员有29名，并且定期与不定期有外籍专家来公司完成指导、审核与咨询等不同的职能。
这种形式的组织结构的优点是汇报的组织条线比较清晰，较少出现管理条线混乱的局面；其缺点是横向的沟通协调非常困难，由于部门的规模比较大、人员相当多，各部门的“部门中心主义”相当严重；这样就容易造成部门之间的壁垒难以逾越，而跨部门的沟通协调非常困难。特别是由于中外双方的控股比例相同，在管理委员会中的投票权也相同，造成管理层达成一致意见，做出决策非常困难。
由于受双方母公司的影响、以及大型制造型企业的条件限制，ZES的主要竞争优势在于所配备的德国先进的试验、开发与制造设备，相对而言管理资源相当匮乏。
值得一提的是，ZES于1999年12月通过了国际标准ISO9001的质量体系认证，为整个公司的经营管理工作（特别是质量管理）打下一定的基础；而且ZES于2000年初拟定计划，准备于2001年5月前完成美国汽车协会的QS9000和德国汽车协会的VDA6.1的质量体系认证。
ZES同时还在实施世界著名的德国管理软件公司SAP公司R3项目。整个管理信息化项目（SAP/R3）从引入到开始实施已经进行了约4年,进展非常缓慢。鉴于该种情况，ZES特聘两位来自德国母公司的SAP专家负责指导；同时ZES还聘请了世界著名管理咨询公司提供有关SAP/R3系统实施方面的咨询。
公司的主要竞争对手为美国的德伏公司、德国的西耳公司和日本的日敏公司在中国的独资或者合资公司。这三家企业也都是世界著名跨国公司。
鉴于市场竞争的日益激烈和经济全球化的影响逐渐增大，以及中国即将加入世贸组织，ZES必须加快企业的管理改进和创新，提高企业的核心竞争力，应对市场环境的不断提高的要求与来自竞争对手的挑战。
ZES的中方管理层于2000年初决定，在整个公司推行在日本、欧美各大汽车厂的管理实践中被证明是先进而且行之有效的精益生产方式，通过实施该项管理变革，缓解公司管理资源匮乏的状况，从而提升企业的核心竞争力。
[网络]
— 如何在国际化的环境中成功地实施管理变革的案例与解答
作者： 上海力舟企业管理信息咨询有限公司总经理 应明
在世界级的先进电子有限公司引入与实施精益生产—如何在国际化的环境中成功地实施管理变革的案例与解答上海力舟企业管理信息咨询有限公司总经理应明精益生产方式（Lean Production）起源于20世纪50年代的日本，丰田公司的杰出领导人丰田英二在参观学习了美国福特汽车公司的红河厂的所谓大量生产方式后认为该种生产方式还有改进的余地，同时也认为大量生产方式不适用于自然资源短缺、经济相对落后的日本；而且他还认为建立在泰勒制基础上的大量生产方式不利于员工积极性、智慧与创造性的发挥，从而也限制了企业对于外部环境、特别是市场环境的适应性，也就是人们经常提到的组织的弹性。
在后来的管理实践中，丰田英二与富有才华的丰田公司总工艺师大野耐一 根据自身面临的市场有效需求不足、技术落后和资金短缺等种种限制条件，同时结合日本的特定文化背景（例如整个社会的节约文化等），创造性地提出了一种多品种、小批量、低投入和高产出的生产方式。
1984年，在美国麻省理工学院“国际汽车项目”（IMVP）的前期，该种生产方式被形象地命名为Lean Production,翻译成中文就是精益生产方式。
随着上个世纪60与70年代日本经济的迅速起飞，全球都掀起了一股学习日本企业的经营管理模式的热潮，精益生产方式也随之被全世界很多组织和个人所争相效法与学习，这就意味着与精益生产有关的全球范围内的大量管理变革的发生。
在下文中，笔者通过根据本人的长期管理实践（包括参加若干国际性咨询项目）制作完成的案例，形象化地描述了如何在一家世界级的制造型企业中实施特定的管理变革—精益生产方式的引入与实施项目，从而让大家分享我们公司的研究成果。
为了对于所涉及的企业、人物保密，本案例隐去了所有单位名称，所采用的数据也同样作了加工处理。
紧接案例正文的是推荐的解决方案，介绍了成功实施管理变革的理论与实际操作的方法。
案例正文
先进电子有限公司（ZES）是由申联集团和德国罗博公司合资经营的世界级制造型企业，总投资额达25亿人民币，开业时间为1997年8月。
申联集团系国有特大型工业集团；德国罗博公司系世界著名汽车零部件生产企业，具有上百年的历史，在财富杂志的500强里排名在前200名内。合资双方在合资公司中各占50%的股份。
ZES采用拥有罗博公司具90年代世界先进水平的汽车电子系统（MS）的产品生产、匹配技术，同时集产品销售、售后服务和初步的产品开发、人员培训等职能为一体。
ZES的MS生产能力已达60万车套，开业至今已经向上海大众、一汽大众、上海通用、北京吉普、天津丰田、东风神龙等我国主要的轿车厂和轻型微型车车厂供货，2001年产量为57万套。从1998年起ZES公司的SV产品出口欧洲市场，为世界著名汽车集团直接供货，年销售额为约2000万美元。2001年整个公司的销售额达30亿元人民币，比2000年全年增长25%，2001年利税总额为2.7亿人民币。
ZES的经营管理模式采用的是欧洲模式，管理层为管理委员会，由两名中方成员和两名外方成员组成。公司下属15个部门，包括市场销售部、技术中心、总经理办公室[包括企业管理、计算机技术、管理信息化（ERP）等职能]、工会、人力资源部、采购部、财务部、质量保证部以及位于江苏、陕西的两家分厂等。ZES初步引进了国际上较为先进的矩阵式的组织模式，在市场销售部设立了3个项目经理，作为与客户的联系接口。其中由外方担任正经理的部门有8个，外方的长期雇员有29名，并且定期与不定期有外籍专家来公司完成指导、审核与咨询等不同的职能。
这种形式的组织结构的优点是汇报的组织条线比较清晰，较少出现管理条线混乱的局面；其缺点是横向的沟通协调非常困难，由于部门的规模比较大、人员相当多，各部门的“部门中心主义”相当严重；这样就容易造成部门之间的壁垒难以逾越，而跨部门的沟通协调非常困难。特别是由于中外双方的控股比例相同，在管理委员会中的投票权也相同，造成管理层达成一致意见，做出决策非常困难。
由于受双方母公司的影响、以及大型制造型企业的条件限制，ZES的主要竞争优势在于所配备的德国先进的试验、开发与制造设备，相对而言管理资源相当匮乏。
值得一提的是，ZES于1999年12月通过了国际标准ISO9001的质量体系认证，为整个公司的经营管理工作（特别是质量管理）打下一定的基础；而且ZES于2000年初拟定计划，准备于2001年5月前完成美国汽车协会的QS9000和德国汽车协会的VDA6.1的质量体系认证。
ZES同时还在实施世界著名的德国管理软件公司SAP公司R3项目。整个管理信息化项目（SAP/R3）从引入到开始实施已经进行了约4年,进展非常缓慢。鉴于该种情况，ZES特聘两位来自德国母公司的SAP专家负责指导；同时ZES还聘请了世界著名管理咨询公司提供有关SAP/R3系统实施方面的咨询。
公司的主要竞争对手为美国的德伏公司、德国的西耳公司和日本的日敏公司在中国的独资或者合资公司。这三家企业也都是世界著名跨国公司。
鉴于市场竞争的日益激烈和经济全球化的影响逐渐增大，以及中国即将加入世贸组织，ZES必须加快企业的管理改进和创新，提高企业的核心竞争力，应对市场环境的不断提高的要求与来自竞争对手的挑战。
ZES的中方管理层于2000年初决定，在整个公司推行在日本、欧美各大汽车厂的管理实践中被证明是先进而且行之有效的精益生产方式，通过实施该项管理变革，缓解公司管理资源匮乏的状况，从而提升企业的核心竞争力。
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