世界级电子公司引入精益生产二
作者： 上海力舟企业管理信息咨询有限公司总经理 应明
与此同时，申联集团决定在其下属的合资企业推行精益生产方式，并且提供了一份精益生产的管理标准。
公司的中方负责人是刘总与严总。两位管委会外方高级管理人员为 D先生与L先生。
总经理办公室的殷海先生作为企业管理专职具体负责该项目的组织、协调与实施工作，总经理办公室主任陈军先生是他的直接上级。
2000年4月，在上海的建国宾馆，由总经理办公室牵头，组织了所有中外方经理以及相关人员，进行了为期一天的精益生产方面的培训。
培训由申联集团的王处长和张先生负责。培训的主要内容为精益生产的主要理念与操作方法以及检查的标准。
培训后，按照惯例，德方的D先生与L先生礼貌地表示了对于培训者的感谢。但同时表示，目前没有足够的时间，不考虑将本项目列入2000年的工作计划。
事实上，德方的该种态度是出于对于该种工作方式的不认同，而且根本不感兴趣。或者说得更直白一点，也对就是于中国的管理者的资质与能力表示怀疑，甚至持否定态度。
而通过研究我们发现，同样是管理变革方面的项目，德方对于QS9000/VDA6.1的项目（以及此前的ISO9000工作）就比较认同与支持。这说明我们中国的管理团队必须为合资企业提供国际水准的管理工作，否则就不能形成一个与国际性公司沟通与合作的平台，这样我们的工作就得不到外方管理人员的认同、信任与支持。
事实上，德方在精益生产方面也做了相当多的工作，例如：以团队的方式重组上海厂，以消除组织障碍等。
尤其值得我们关注的是罗德公司的精益生产开展得卓有成效，而ZES对于该种宝贵的管理资源的合理利用却不尽如人意。
与此同时，申联集团计划在2001年6月到ZES检查精益生产方面的工作。
ZES的各个层面都在关注着项目的进程。
作为公司中方负责人的刘总应该如何来协调各方面的工作，通过成功的管理变革与创新来提升公司的整体水平，并产生实际的经济效益呢？
推荐的理论与解决方案：
管理变革通常是为了通过对于企业的组织机构、管理方式、人员配备、资源配置等的改善与创新来使企业适应外部环境，特别是市场环境的改变。同时任何一项管理变革，都会有相当大的阻力，尤其是在涉及到组织中的人员既得利益的改变的情况下，可能会出现尖锐的矛盾与冲突；管理变革也会带来思想观念的改变，甚至可能带来企业文化的改变。在管理变革中我们会注意到相当部分的人会因为对于变革的恐惧而本能地、或者下意识地抗拒变革。而时下人们对于管理变革的恐惧最主要来自于工作岗位的丧失或变动。
同时在管理变革的过程中，我们会发现各种各样的冲突会随之而来（当然在我们的日常工作中同样也有各种各样的冲突）。在合资企业的国际化环境中同样会出现各种各样的冲突。这种冲突可以是中方与外方的冲突，外方的两位专家之间的冲突（来自母公司不同的部门），部门与部门之间的冲突，中方两位中层管理者之间的冲突等等。而在合资企业中最为常见的冲突是文化冲突。
事实上本案例正是中外方之间的文化冲突的一种具体体现。
精益生产作为一种替代大量生产方式的先进生产方式，它在ZES的推行[即管理工作中的为什么要做[（Why）、做什么(What) ]，应该会得到中外双方的认可。问题的关键在于怎么做 (How)、由那些人来做(Who)和时间进度如何安排(When)等.。在这几方面，中外双方显然存在很大的意见分歧。
我们必须认识到在我们中国企业在现有的条件下，整体的企业管理水平还不高，或者说得更直白是整个社会的管理资源还非常匮乏；如果我们试图用传统的以应付检查为目的的管理方式来管理ZES，确实让国际合作伙伴很难信服和接受,同时也不能达到实际的效果，而这正是上文所提到的文化冲突的实质所在。作为公司的中方负责人，刘总有义务，同时也必须拿出高超的领导艺术与能力，领导整个管理团队（包括德方经理），完成整个项目。
看起来其中的关键还是在于同该项目所有的利益相关方（Stakeholder）的沟通，从而在相当的程度上消除或者缓解该种文化冲突。
刘总应该主动同管委会另一位成员以及总经理办公室的陈军与殷海先生等沟通，征询、听取他们的意见，并对于他们的工作提供必要的指导与支持；与此同时刘总也要充分发挥他们的主观能动性，向他们授权，让他们去各相关部门（科），特别是几个关键的部门（例如：技术中心、市场销售部、上海厂等部门）征询意见，了解所有层面和人员的需求。这种沟通必须是包括中外双方的，因为在合资企业的环境下，离开外方经理的支持，任何有效的管理活动都是无法进行的。
而同管委会两位外方成员D先生与L先生的沟通必须由刘总自己来完成。因为在合资企业的国际化的环境下，与拥有强势资本、技术和强势品牌以及较高管理水平的外方高级管理人员取得平等的对话地位是有一定难度的，而每周一次的管委会会议则是沟通的良好平台；这就要求刘总应该是一个德才兼备、具有国际化经验和跨文化背景与能力，能够提供高水平和高质量的领导才能和艺术的称职的职业经理人。
同样，对于管理团队中的陈军和殷海，也同样应该是称职的所谓“有效的管理者”；在项目的初期，他们都应该接受高质量的有针对性的管理培训,特别是有关精益生产方面的培训。
刘总应该懂得，对于任何高效的管理工作，拥有足够的资源、特别是人力资源和教育（培训）资源是至关重要的，必须根据项目的需要为下属提供足够的管理资源，以支持他们的工作；与此同时刘总也必须对于项目的进程加以协调与控制，以把握方向，掌控整个项目的进程。
同时还有一点是问题的关键，就是同申联集团的沟通。该项工作最好由刘总与陈军与殷海来共同完成,其关键还是在于取得申联集团的理解与支持。
作为领军人物刘总应该意识到，对于象ZES这样的大型制造型企业，最容易出现的不良的管理作风就是官僚主义，所以经常去公司的各层面以及供应商与客户等地方去走动，实行所谓“走动式管理”是非常必要，同时也是相当有效的。
我们再看总经理办公室的情况。在了解了各层面的情况后，陈军与殷海先生发现，情况是错综复杂的，各部门与不同的岗位的人员的期望与要求各不相同；在这种复杂局面下，陈军与殷海先生应该将各种情况加以分析、综合和归纳，然后根据申联集团的标准，以及整个ZES的实际情况，拟定一份项目建议书。
该项目建议书的立场必须偏向中方的立场，同时必须兼顾外方的需求，以保证外方即使不会加以支持，至少采取合作的态度，也就是在双方的利益与立场之间取得平衡。这一点是该项目成功的关键之一。当然这对于两位年轻的管理者来说提出了较高的要求，也是一个较大的挑战。
与此同时,本方案的另外一个因素是必须同时具备创造经济效益与通过申联公司的检查两种功能，这样整个公司的管理团队必须具备一定的管理方面的应用开发和设计能力。公司的管理团队必须将各个管理体系与管理项目进行整合，亦即与同时进行的SAP和QS9000/VDA6.1与CIP (持续改进活动)等管理项目、以及现有的管理基础（如ISO9000质量管理体系）进行整合。ZES的管理团队必须将各个管理项目与体系集成与协调，从而可以按计划有条不紊地实施管理变革，以保证公司的健康成长。
[网络]
与此同时，申联集团决定在其下属的合资企业推行精益生产方式，并且提供了一份精益生产的管理标准。
公司的中方负责人是刘总与严总。两位管委会外方高级管理人员为 D先生与L先生。
总经理办公室的殷海先生作为企业管理专职具体负责该项目的组织、协调与实施工作，总经理办公室主任陈军先生是他的直接上级。
2000年4月，在上海的建国宾馆，由总经理办公室牵头，组织了所有中外方经理以及相关人员，进行了为期一天的精益生产方面的培训。
培训由申联集团的王处长和张先生负责。培训的主要内容为精益生产的主要理念与操作方法以及检查的标准。
培训后，按照惯例，德方的D先生与L先生礼貌地表示了对于培训者的感谢。但同时表示，目前没有足够的时间，不考虑将本项目列入2000年的工作计划。
事实上，德方的该种态度是出于对于该种工作方式的不认同，而且根本不感兴趣。或者说得更直白一点，也对就是于中国的管理者的资质与能力表示怀疑，甚至持否定态度。
而通过研究我们发现，同样是管理变革方面的项目，德方对于QS9000/VDA6.1的项目（以及此前的ISO9000工作）就比较认同与支持。这说明我们中国的管理团队必须为合资企业提供国际水准的管理工作，否则就不能形成一个与国际性公司沟通与合作的平台，这样我们的工作就得不到外方管理人员的认同、信任与支持。
事实上，德方在精益生产方面也做了相当多的工作，例如：以团队的方式重组上海厂，以消除组织障碍等。
尤其值得我们关注的是罗德公司的精益生产开展得卓有成效，而ZES对于该种宝贵的管理资源的合理利用却不尽如人意。
与此同时，申联集团计划在2001年6月到ZES检查精益生产方面的工作。
ZES的各个层面都在关注着项目的进程。
作为公司中方负责人的刘总应该如何来协调各方面的工作，通过成功的管理变革与创新来提升公司的整体水平，并产生实际的经济效益呢？
推荐的理论与解决方案：
管理变革通常是为了通过对于企业的组织机构、管理方式、人员配备、资源配置等的改善与创新来使企业适应外部环境，特别是市场环境的改变。同时任何一项管理变革，都会有相当大的阻力，尤其是在涉及到组织中的人员既得利益的改变的情况下，可能会出现尖锐的矛盾与冲突；管理变革也会带来思想观念的改变，甚至可能带来企业文化的改变。在管理变革中我们会注意到相当部分的人会因为对于变革的恐惧而本能地、或者下意识地抗拒变革。而时下人们对于管理变革的恐惧最主要来自于工作岗位的丧失或变动。
同时在管理变革的过程中，我们会发现各种各样的冲突会随之而来（当然在我们的日常工作中同样也有各种各样的冲突）。在合资企业的国际化环境中同样会出现各种各样的冲突。这种冲突可以是中方与外方的冲突，外方的两位专家之间的冲突（来自母公司不同的部门），部门与部门之间的冲突，中方两位中层管理者之间的冲突等等。而在合资企业中最为常见的冲突是文化冲突。
事实上本案例正是中外方之间的文化冲突的一种具体体现。
精益生产作为一种替代大量生产方式的先进生产方式，它在ZES的推行[即管理工作中的为什么要做[（Why）、做什么(What) ]，应该会得到中外双方的认可。问题的关键在于怎么做 (How)、由那些人来做(Who)和时间进度如何安排(When)等.。在这几方面，中外双方显然存在很大的意见分歧。
我们必须认识到在我们中国企业在现有的条件下，整体的企业管理水平还不高，或者说得更直白是整个社会的管理资源还非常匮乏；如果我们试图用传统的以应付检查为目的的管理方式来管理ZES，确实让国际合作伙伴很难信服和接受,同时也不能达到实际的效果，而这正是上文所提到的文化冲突的实质所在。作为公司的中方负责人，刘总有义务，同时也必须拿出高超的领导艺术与能力，领导整个管理团队（包括德方经理），完成整个项目。
看起来其中的关键还是在于同该项目所有的利益相关方（Stakeholder）的沟通，从而在相当的程度上消除或者缓解该种文化冲突。
刘总应该主动同管委会另一位成员以及总经理办公室的陈军与殷海先生等沟通，征询、听取他们的意见，并对于他们的工作提供必要的指导与支持；与此同时刘总也要充分发挥他们的主观能动性，向他们授权，让他们去各相关部门（科），特别是几个关键的部门（例如：技术中心、市场销售部、上海厂等部门）征询意见，了解所有层面和人员的需求。这种沟通必须是包括中外双方的，因为在合资企业的环境下，离开外方经理的支持，任何有效的管理活动都是无法进行的。
而同管委会两位外方成员D先生与L先生的沟通必须由刘总自己来完成。因为在合资企业的国际化的环境下，与拥有强势资本、技术和强势品牌以及较高管理水平的外方高级管理人员取得平等的对话地位是有一定难度的，而每周一次的管委会会议则是沟通的良好平台；这就要求刘总应该是一个德才兼备、具有国际化经验和跨文化背景与能力，能够提供高水平和高质量的领导才能和艺术的称职的职业经理人。
同样，对于管理团队中的陈军和殷海，也同样应该是称职的所谓“有效的管理者”；在项目的初期，他们都应该接受高质量的有针对性的管理培训,特别是有关精益生产方面的培训。
刘总应该懂得，对于任何高效的管理工作，拥有足够的资源、特别是人力资源和教育（培训）资源是至关重要的，必须根据项目的需要为下属提供足够的管理资源，以支持他们的工作；与此同时刘总也必须对于项目的进程加以协调与控制，以把握方向，掌控整个项目的进程。
同时还有一点是问题的关键，就是同申联集团的沟通。该项工作最好由刘总与陈军与殷海来共同完成,其关键还是在于取得申联集团的理解与支持。
作为领军人物刘总应该意识到，对于象ZES这样的大型制造型企业，最容易出现的不良的管理作风就是官僚主义，所以经常去公司的各层面以及供应商与客户等地方去走动，实行所谓“走动式管理”是非常必要，同时也是相当有效的。
我们再看总经理办公室的情况。在了解了各层面的情况后，陈军与殷海先生发现，情况是错综复杂的，各部门与不同的岗位的人员的期望与要求各不相同；在这种复杂局面下，陈军与殷海先生应该将各种情况加以分析、综合和归纳，然后根据申联集团的标准，以及整个ZES的实际情况，拟定一份项目建议书。
该项目建议书的立场必须偏向中方的立场，同时必须兼顾外方的需求，以保证外方即使不会加以支持，至少采取合作的态度，也就是在双方的利益与立场之间取得平衡。这一点是该项目成功的关键之一。当然这对于两位年轻的管理者来说提出了较高的要求，也是一个较大的挑战。
与此同时,本方案的另外一个因素是必须同时具备创造经济效益与通过申联公司的检查两种功能，这样整个公司的管理团队必须具备一定的管理方面的应用开发和设计能力。公司的管理团队必须将各个管理体系与管理项目进行整合，亦即与同时进行的SAP和QS9000/VDA6.1与CIP (持续改进活动)等管理项目、以及现有的管理基础（如ISO9000质量管理体系）进行整合。ZES的管理团队必须将各个管理项目与体系集成与协调，从而可以按计划有条不紊地实施管理变革，以保证公司的健康成长。
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