3M公司成功的最大秘密
在这个星球上，存在着那么一家企业：虽然历经百年沧桑，却至今依然散发着时代的青春气息。全球有一半的人口直接或间接地使用着它所生产的产品：从口罩到汽车零部件，从报事贴到通信设备，它的产品种类目前已经超过60000种。
无疑，它是一家非常成功的企业，世界上有近百本管理类书籍都把它作为成功企业的典范，加以研究和学习。它就是世界的美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头三个单词以M开头，所以简称为3M公司。
3M公司以其为员工提供创新的环境而著称，名列美国财富杂志500大企业和"全美最受尊崇企业"的前列。当有人问威廉·休利特有没有极为崇拜、而且认为是模范的公司时，这位惠普公司的共同创始人毫不迟疑地回答说："3M公司，这点毫无疑问。你永远不知道他们下一步会推出什么。奇妙的是，他们很可能也不知道自己下一步会推出什么东西来。但是，即使永远不能预测3M会做什么，你却知道这家公司会继续取得成功。"
詹姆斯·C·科林斯和杰里·I·波勒斯在《基业长青》一书中这样写到，"如果拿生命做赌注，赌我们研究的哪一家公司会在今后50年-100年哪一家继续成功和适应，我们会把赌注下在3M上。"
早在1984年11月，美国3M公司于上海成立3M中国有限公司，成为中国除经济特区外，第一家由外商投资的独资公司。其后10多年里，3M公司在中国的业务迅速发展，员工人数由初创期的9人，发展为现在的900多人，并先后在北京、广州、沈阳等地开设10个办事处。
对于一些企业管理者和学者来说，3M就像一座神秘的金山，在它的身上有太多的宝藏和秘密等待着人们去探寻。3M有限公司大中华区总经理余俊雄先生接受了我们的专访。
"文化是我们获得成功的主要原因"
记者：3M公司自1902年创建以来，不管是国际上的政治环境，还是经济环境都发生了多次巨大的变化，3M公司始终走在时代的前列，即使站在风口浪尖，依然屹立不倒。你认为，3M获得成功的主要原因是什么？
余俊雄：一直以来，很多人在追寻3M能够保持基业长青的秘密，试图在其中找到企业成功的模式。在一些大学的MBA的课程中，也总是把3M作为企业管理的成功案例。不可否认，3M的确有许多做得正确的地方。但是，我认为，对于3M的成功不要过于迷信，以为3M做的就是对的。其实，100多年发展历程中，我们还是犯了很多错误。但是，有一点我们认为自己一直没有做错，那就是一百年来，3M遗留下来的企业文化基本上都没有进行多大的改变。
记者：那么，3M究竟有着怎样的企业文化？你又是如何理解它的？
余俊雄：我们的企业文化价值观主要有四个对象：
1、客户。作为企业，必须聆听及了解客户的需要，然后满足这些需要，继而超越客户的期望。我们的使命是成为最具有创新的企业，并在所服务的市场中成为倍受推崇的供应商。在这其中，企业一定要保持产品的高品质，并且不断的推陈出新，为客户创造更高的价值。
2、员工。一个企业，不管是属于哪个国家的，最终都是需要人来实现其价值，没有员工就没有企业。很多时候，企业把客户当作上帝。但我觉得在3M公司，员工和客户对于公司是同等的重要。
3、投资者。企业一定要给投资者以合理的报酬。当然，投资者除了看企业盈利状况，还要看企业在发展中所面临和承担的风险，是否具有更具有发展前景。那么，如何让投资者青睐你的企业？其中，企业不但需要有魄力，而且这个魄力是持续的。这就是所谓的高瞻远瞩。
4、社会责任。尽量增加股东的财富或者追求最大利润一向都不是3M主要的动力或首要的目标。除了赚钱，我们还在企业所在的国家和地区，积极负起社会公民的责任。其中，纳税是一方面。同等重要的还有环保。在这里，环保与所有的员工的身体健康都是息息相关的。3M在这方面可谓是烧钞票。如在上海漕河泾工业区的厂房，投入100多万用于环保设备。虽然企业经营成本升高，但当员工知道这些都会引以为傲，明白不管你是美国人，还是中国人，公司在任何地方对员工都是一视同仁。
"公司培训员工就像父母教子女的心态，只怕你学得不够"
记者："企业需要人来实现其价值，没有员工就没有企业。"那么，3M又是如何提高员工的忠诚度，并且留住员工的？
余俊雄：企业引进员工很容易，但是要把员工的心融入进公司，却是一件不容易的事情。企业除了提供给员工有市场竞争力的薪资，还需要关心和尊重员工，为其提供基本技能训练、创造良好的工作环境等。如果说，3M公司在这方面有什么独特之处？这就是我们很注重员工个人的事业前程。这也是3M的魅力之所在。
在3M，一个员工只要让他的主管相信，他是有意在公司长久工作的。那么，公司对其进行培训所投入的资金将不遗余力。如果说，给员工提供在国内外的培训，只是金钱的付出。那么，比这更重要的是公司为员工提供在职培训的机会。
在在职培训中，共享精神十分重要，如果一个主管由于害怕员工超过自己，对员工只是教七分，留三分。那么，这个公司的成长将会很慢。但是，这种现象在3M是不会出现的。那么，3M为什么能做到这点？这因为他历经百年所积累下来的企业文化。
新员工进入公司后，我们是怕你学得不够快。这有点像父母教儿女的心态，什么都教你，把你当作最有潜力的员工。在这种企业文化的熏陶下，企业被员工出卖的机会是很少的。
记者：很多企业也是常常把"给员工足够的愿景"挂在嘴边。但是，讲起来容易，问题是如何去做。那么，3M是何落实的？
余俊雄：在这个方面，人力资源部门扮演的角色很重要。他们需要经常和员工进行有效的沟通，一定要让员工明白他们所处的是什么岗位和职责，让他们清楚地了解公司发展的大方向，以及每个部门自己的前进方向。同时，每个员工对自己的发展方向也应该很清楚，了解公司对他的期望。当然，员工有了清楚的目标还是不够，部门主管应该像父母一样要发现和挖掘员工的长处。
当然，不同的人有不同长处，企业所要做的是人尽其材。不是每个员工将来都是当主管的，也不是每个员工想当主管的，但是作为主管一定要看到每个员工的优点和潜力，并善于表扬员工。现在的年轻人，除了找工作和金钱以外，还要找自我，希望工作能够被赏识和肯定，有着升迁的机会。
记者：员工在3M究竟将得到怎样的发展机会？
余俊雄：3M给员工提供的是一个国际化的发展环境。比如，我在香港3M公司工作了10多年之后，被调到台湾任总经理。过段时间后又到新加坡总部任医疗部总监，接着又被调回香港，再到美国做中美策略发展。又比如，公司刚刚宣布一个台湾人到泰国任总经理，还有在越南的总经理是印度人，在德国负责化学部门的是中国扬州人，亚洲地区负责购买部门的是成都人。可见，在3M的大家庭中，员工获得晋升的机会很多，而不是上海的公司只有上海人才有更多的机会。这对员工很有吸引力。
其次，3M与其他公司不一样的地方在于基层员工在公司大环境中发展机会很大。目前全公司只有3个经理1个主任是从外部招聘，其他管理层都是从基层出身。从外面招聘主要是因为公司的业务发展迅速，而公司以前没有培养这种人才。
所有员工都要求具备领导力
记者：现在，各跨国公司非常注重人才的本土化，那么，你认为企业怎样才能真正实现人才本土化？
余俊雄：要实现人才本土化，这要求企业一定具有培养本地主管人才的能力。在3M，我们通过建立一个平台，为所有的人才创造一个在相关的区域和部门平等竞争的氛围。我们每年都有人才培养评估。当然，人才培养不光是总经理和HR的事情。这项工作中，HR的主要工作只是帮助其他的主管培养他们的接班人。
同时，领导人和主管不单要思考和计划，而且还要愿意把自己的想法与所有的管理层和员工去沟通和分享。目前人力资源部在推行"领导人论坛"，就是让现在的领导人去教未来的领导人。这项工作要求管理层人员每个人都要去上课，把他们的经验和想法和大家分享。因为，你现在是领导人。所以，你的职责是更多的培养领导人。
记者：你是否也正在培养自己的接班人？
余俊雄：我没有去刻意指定谁是接班人。虽然，可以接班的人才很多。但是，只有真正到接班的时候，才会从培养的接班人群中挑选最合适的接班人。如果太早的定下接班人，可能造成其余的人无心恋战。
记者：你会选择哪些员工来作为你的接班人？
余俊雄：作为一个具有竞争力的公司，它不会是每一个人的绝佳工作地点，只有符合公司核心理念和要求标准的人才会发现那里是他们绝佳的工作地点。所以，只有那些长时间浸淫在公司核心理念的人才会到高层。只有当理念一致时，公司的内部沟通成本才会降低；才会更容易渡过危机和困难时期；才可以永远有一种朝向目标的斗志和动力。制度和组织结构需要被人们理解，才能真正得到执行和有效地运行，而理念和文化是支撑企业制度和组织结构的无形却有力的基础。在3M公司，大部分领导人在公司已经工作了25年，他们不仅精通公司的工作方法，而且有了一种公司精神。
记者：作为企业候选的领导人，你认为，他们应该具备哪些素质？
余俊雄：3M有一个员工能力模型图和领导人能力模型图，除了技术技能，很大部分就是领导力。但是两者在领导力方面是一样。因为领导力素质不是只今天的主管和经理才需要具备的，而是要求所有的员工都需要具备。那怕员工是第一天到公司。人力资源部门会告诉他，如果你想成为明天的领导人，这些方面是你应该去注意的。
这个模型图是全球通用的，主要有三个方面：
1、你要有能力了解公司的发展目标，能够具备展望未来的能力。比如了解上司的意图，揣摩领导的意图。一般人认为这是拍领导的马屁，但掌握领导的意图与拍马完全是两件事情。为什么有些员工知道目标在哪里？在公平的环境下，这是也是一种能力。比如主管需要准确地把公司的目标转化为部门的目标，同时又要准确地把部门的目标传达到个人。
2、不断的提升自身的目标。作为主管对自己的要求需要不断的提高。
3、遵照公司价值观。
"我们不仅需要英雄，而需要系统"
记者：3M公司在国际上大名鼎鼎，可是在中国"抛头露面"的时候却不多，一直以来默默无闻，甚至很少有人知道3M公司的CEO是谁。对此，你是怎样看待这个现象的？
余俊雄：以前也有许多人问过我这个问题。其实很简单，这主要看企业经营的目的什么。3M要做的是如何更好的满足客户的需要，而不是考虑怎样出名。当然，知名度高是件好事，但是它所带来的经营成本也必然增加，最终也会转嫁给客户和消费者。
同时，由于3M产品非常多元化，可以说没有一家企业可以相比。所以，在不同的客户眼里，我们有着不同的企业形象。正因为如此，很难去让每个人都能认识你的团队。
记者：记得有句老话，"历史是英雄创造的。"你认为，不管是企业还是部门，有个核心的强有力的领导人，对公司是利还是弊？
余俊雄：现在经济和过去经济最大的不同是你是靠程序来运作，靠流程来经营管理。以前很多主管认为自己不在，部门乱套了，自己感到很骄傲，认为公司缺了自己不行。我们认为，这并不是一个好的主管。只有自己会做，而其他人不会做，就不能证明你是一个成功的主管。
我们的目标是每个主管让部门有套合理的体系，在非正常的情况下能正常运作。我们不光需要英雄，更重要的是需要一个系统。
"只要你首先清楚目标在哪里，犯点错不会影响到最终结果"
记者：3M有句著名的口号，就是"为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻"。然而，我们知道，追求创新必然会增加企业在经营中的风险。那么，作为公司的高层管理者，你会允许自己犯错吗？你又是如何看待员工在创新过程中可能出现的错误？
余俊雄：人总是要犯一些错误，不犯错误就不会有进步。理论上讲，根据杠杆原理，人一旦开始犯了一个错误，那么，在之后将导致出现许多错误，所谓差之毫厘，谬以千里。但实际上，即使犯了个错误，但是只要你所走的方向与你进展的程度相符合，那么你不会等很久才会发现错误。
当员工犯错误时，管理者的态度很重要。领导者必须能容忍员工的错误，并且与员工保持有效的沟通。同样，我的上司也会容忍我所犯的错误。在经营管理中，当拟定出一个重要的决策之后，我可以允许自己在策略上犯个错误，但我绝不能允许自己在3个月之后才觉察到这个错误。至于如何能够在短时间内发现所犯的错误？关键在于必须清楚自己的目标在哪里。
比如打高尔夫球。即使你一开始不会打高尔夫球，但是，这没多大的关系。关键在于你只要知道你所要打入球的这个洞在哪里。虽然，你可能需要经过多次的尝试，有些人只要3杆进洞，你也许需要5杆进洞，甚至7、8杆，但最终的结果一定是球准确地入洞。在这个过程中，最大的错误在于，你在打球时拿走了洞口的旗帜。所以，只要你首先清楚目标在哪里，即使犯点错，那么它所产生的影响也不会影响到最终结果。
我们经常告诉员工的一句话是"了解你的目标，展现你的成果。"至于如何做到的，我们并不关心。
记者：你认为目前公司在发展中遇到的最大挑战是什么？
余俊雄：公司的业务不断的发展，随之也出现了一些问题。但是，最困扰我的问题在于如何把员工的培训加快。就像打高尔夫球，有些人以前是不懂，打着玩的，需要慢慢地学。可是，规则要求4杆进洞，而他们在打了两年之后，还是需要7、8杆才能进洞。但是，现在又有太多洞需要打。所以，需要加快提高我们团队的专业技能。目标是公司定的，目标清楚当然很重要。但是，进展速度也必须要快，否则竞争对手不会等你。而在其中，公司只能提供资源和环境，最主要的是靠员工自己去学。
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无疑，它是一家非常成功的企业，世界上有近百本管理类书籍都把它作为成功企业的典范，加以研究和学习。它就是世界的美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头三个单词以M开头，所以简称为3M公司。
3M公司以其为员工提供创新的环境而著称，名列美国财富杂志500大企业和"全美最受尊崇企业"的前列。当有人问威廉·休利特有没有极为崇拜、而且认为是模范的公司时，这位惠普公司的共同创始人毫不迟疑地回答说："3M公司，这点毫无疑问。你永远不知道他们下一步会推出什么。奇妙的是，他们很可能也不知道自己下一步会推出什么东西来。但是，即使永远不能预测3M会做什么，你却知道这家公司会继续取得成功。"
詹姆斯·C·科林斯和杰里·I·波勒斯在《基业长青》一书中这样写到，"如果拿生命做赌注，赌我们研究的哪一家公司会在今后50年-100年哪一家继续成功和适应，我们会把赌注下在3M上。"
早在1984年11月，美国3M公司于上海成立3M中国有限公司，成为中国除经济特区外，第一家由外商投资的独资公司。其后10多年里，3M公司在中国的业务迅速发展，员工人数由初创期的9人，发展为现在的900多人，并先后在北京、广州、沈阳等地开设10个办事处。
对于一些企业管理者和学者来说，3M就像一座神秘的金山，在它的身上有太多的宝藏和秘密等待着人们去探寻。3M有限公司大中华区总经理余俊雄先生接受了我们的专访。
"文化是我们获得成功的主要原因"
记者：3M公司自1902年创建以来，不管是国际上的政治环境，还是经济环境都发生了多次巨大的变化，3M公司始终走在时代的前列，即使站在风口浪尖，依然屹立不倒。你认为，3M获得成功的主要原因是什么？
余俊雄：一直以来，很多人在追寻3M能够保持基业长青的秘密，试图在其中找到企业成功的模式。在一些大学的MBA的课程中，也总是把3M作为企业管理的成功案例。不可否认，3M的确有许多做得正确的地方。但是，我认为，对于3M的成功不要过于迷信，以为3M做的就是对的。其实，100多年发展历程中，我们还是犯了很多错误。但是，有一点我们认为自己一直没有做错，那就是一百年来，3M遗留下来的企业文化基本上都没有进行多大的改变。
记者：那么，3M究竟有着怎样的企业文化？你又是如何理解它的？
余俊雄：我们的企业文化价值观主要有四个对象：
1、客户。作为企业，必须聆听及了解客户的需要，然后满足这些需要，继而超越客户的期望。我们的使命是成为最具有创新的企业，并在所服务的市场中成为倍受推崇的供应商。在这其中，企业一定要保持产品的高品质，并且不断的推陈出新，为客户创造更高的价值。
2、员工。一个企业，不管是属于哪个国家的，最终都是需要人来实现其价值，没有员工就没有企业。很多时候，企业把客户当作上帝。但我觉得在3M公司，员工和客户对于公司是同等的重要。
3、投资者。企业一定要给投资者以合理的报酬。当然，投资者除了看企业盈利状况，还要看企业在发展中所面临和承担的风险，是否具有更具有发展前景。那么，如何让投资者青睐你的企业？其中，企业不但需要有魄力，而且这个魄力是持续的。这就是所谓的高瞻远瞩。
4、社会责任。尽量增加股东的财富或者追求最大利润一向都不是3M主要的动力或首要的目标。除了赚钱，我们还在企业所在的国家和地区，积极负起社会公民的责任。其中，纳税是一方面。同等重要的还有环保。在这里，环保与所有的员工的身体健康都是息息相关的。3M在这方面可谓是烧钞票。如在上海漕河泾工业区的厂房，投入100多万用于环保设备。虽然企业经营成本升高，但当员工知道这些都会引以为傲，明白不管你是美国人，还是中国人，公司在任何地方对员工都是一视同仁。
"公司培训员工就像父母教子女的心态，只怕你学得不够"
记者："企业需要人来实现其价值，没有员工就没有企业。"那么，3M又是如何提高员工的忠诚度，并且留住员工的？
余俊雄：企业引进员工很容易，但是要把员工的心融入进公司，却是一件不容易的事情。企业除了提供给员工有市场竞争力的薪资，还需要关心和尊重员工，为其提供基本技能训练、创造良好的工作环境等。如果说，3M公司在这方面有什么独特之处？这就是我们很注重员工个人的事业前程。这也是3M的魅力之所在。
在3M，一个员工只要让他的主管相信，他是有意在公司长久工作的。那么，公司对其进行培训所投入的资金将不遗余力。如果说，给员工提供在国内外的培训，只是金钱的付出。那么，比这更重要的是公司为员工提供在职培训的机会。
在在职培训中，共享精神十分重要，如果一个主管由于害怕员工超过自己，对员工只是教七分，留三分。那么，这个公司的成长将会很慢。但是，这种现象在3M是不会出现的。那么，3M为什么能做到这点？这因为他历经百年所积累下来的企业文化。
新员工进入公司后，我们是怕你学得不够快。这有点像父母教儿女的心态，什么都教你，把你当作最有潜力的员工。在这种企业文化的熏陶下，企业被员工出卖的机会是很少的。
记者：很多企业也是常常把"给员工足够的愿景"挂在嘴边。但是，讲起来容易，问题是如何去做。那么，3M是何落实的？
余俊雄：在这个方面，人力资源部门扮演的角色很重要。他们需要经常和员工进行有效的沟通，一定要让员工明白他们所处的是什么岗位和职责，让他们清楚地了解公司发展的大方向，以及每个部门自己的前进方向。同时，每个员工对自己的发展方向也应该很清楚，了解公司对他的期望。当然，员工有了清楚的目标还是不够，部门主管应该像父母一样要发现和挖掘员工的长处。
当然，不同的人有不同长处，企业所要做的是人尽其材。不是每个员工将来都是当主管的，也不是每个员工想当主管的，但是作为主管一定要看到每个员工的优点和潜力，并善于表扬员工。现在的年轻人，除了找工作和金钱以外，还要找自我，希望工作能够被赏识和肯定，有着升迁的机会。
记者：员工在3M究竟将得到怎样的发展机会？
余俊雄：3M给员工提供的是一个国际化的发展环境。比如，我在香港3M公司工作了10多年之后，被调到台湾任总经理。过段时间后又到新加坡总部任医疗部总监，接着又被调回香港，再到美国做中美策略发展。又比如，公司刚刚宣布一个台湾人到泰国任总经理，还有在越南的总经理是印度人，在德国负责化学部门的是中国扬州人，亚洲地区负责购买部门的是成都人。可见，在3M的大家庭中，员工获得晋升的机会很多，而不是上海的公司只有上海人才有更多的机会。这对员工很有吸引力。
其次，3M与其他公司不一样的地方在于基层员工在公司大环境中发展机会很大。目前全公司只有3个经理1个主任是从外部招聘，其他管理层都是从基层出身。从外面招聘主要是因为公司的业务发展迅速，而公司以前没有培养这种人才。
所有员工都要求具备领导力
记者：现在，各跨国公司非常注重人才的本土化，那么，你认为企业怎样才能真正实现人才本土化？
余俊雄：要实现人才本土化，这要求企业一定具有培养本地主管人才的能力。在3M，我们通过建立一个平台，为所有的人才创造一个在相关的区域和部门平等竞争的氛围。我们每年都有人才培养评估。当然，人才培养不光是总经理和HR的事情。这项工作中，HR的主要工作只是帮助其他的主管培养他们的接班人。
同时，领导人和主管不单要思考和计划，而且还要愿意把自己的想法与所有的管理层和员工去沟通和分享。目前人力资源部在推行"领导人论坛"，就是让现在的领导人去教未来的领导人。这项工作要求管理层人员每个人都要去上课，把他们的经验和想法和大家分享。因为，你现在是领导人。所以，你的职责是更多的培养领导人。
记者：你是否也正在培养自己的接班人？
余俊雄：我没有去刻意指定谁是接班人。虽然，可以接班的人才很多。但是，只有真正到接班的时候，才会从培养的接班人群中挑选最合适的接班人。如果太早的定下接班人，可能造成其余的人无心恋战。
记者：你会选择哪些员工来作为你的接班人？
余俊雄：作为一个具有竞争力的公司，它不会是每一个人的绝佳工作地点，只有符合公司核心理念和要求标准的人才会发现那里是他们绝佳的工作地点。所以，只有那些长时间浸淫在公司核心理念的人才会到高层。只有当理念一致时，公司的内部沟通成本才会降低；才会更容易渡过危机和困难时期；才可以永远有一种朝向目标的斗志和动力。制度和组织结构需要被人们理解，才能真正得到执行和有效地运行，而理念和文化是支撑企业制度和组织结构的无形却有力的基础。在3M公司，大部分领导人在公司已经工作了25年，他们不仅精通公司的工作方法，而且有了一种公司精神。
记者：作为企业候选的领导人，你认为，他们应该具备哪些素质？
余俊雄：3M有一个员工能力模型图和领导人能力模型图，除了技术技能，很大部分就是领导力。但是两者在领导力方面是一样。因为领导力素质不是只今天的主管和经理才需要具备的，而是要求所有的员工都需要具备。那怕员工是第一天到公司。人力资源部门会告诉他，如果你想成为明天的领导人，这些方面是你应该去注意的。
这个模型图是全球通用的，主要有三个方面：
1、你要有能力了解公司的发展目标，能够具备展望未来的能力。比如了解上司的意图，揣摩领导的意图。一般人认为这是拍领导的马屁，但掌握领导的意图与拍马完全是两件事情。为什么有些员工知道目标在哪里？在公平的环境下，这是也是一种能力。比如主管需要准确地把公司的目标转化为部门的目标，同时又要准确地把部门的目标传达到个人。
2、不断的提升自身的目标。作为主管对自己的要求需要不断的提高。
3、遵照公司价值观。
"我们不仅需要英雄，而需要系统"
记者：3M公司在国际上大名鼎鼎，可是在中国"抛头露面"的时候却不多，一直以来默默无闻，甚至很少有人知道3M公司的CEO是谁。对此，你是怎样看待这个现象的？
余俊雄：以前也有许多人问过我这个问题。其实很简单，这主要看企业经营的目的什么。3M要做的是如何更好的满足客户的需要，而不是考虑怎样出名。当然，知名度高是件好事，但是它所带来的经营成本也必然增加，最终也会转嫁给客户和消费者。
同时，由于3M产品非常多元化，可以说没有一家企业可以相比。所以，在不同的客户眼里，我们有着不同的企业形象。正因为如此，很难去让每个人都能认识你的团队。
记者：记得有句老话，"历史是英雄创造的。"你认为，不管是企业还是部门，有个核心的强有力的领导人，对公司是利还是弊？
余俊雄：现在经济和过去经济最大的不同是你是靠程序来运作，靠流程来经营管理。以前很多主管认为自己不在，部门乱套了，自己感到很骄傲，认为公司缺了自己不行。我们认为，这并不是一个好的主管。只有自己会做，而其他人不会做，就不能证明你是一个成功的主管。
我们的目标是每个主管让部门有套合理的体系，在非正常的情况下能正常运作。我们不光需要英雄，更重要的是需要一个系统。
"只要你首先清楚目标在哪里，犯点错不会影响到最终结果"
记者：3M有句著名的口号，就是"为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻"。然而，我们知道，追求创新必然会增加企业在经营中的风险。那么，作为公司的高层管理者，你会允许自己犯错吗？你又是如何看待员工在创新过程中可能出现的错误？
余俊雄：人总是要犯一些错误，不犯错误就不会有进步。理论上讲，根据杠杆原理，人一旦开始犯了一个错误，那么，在之后将导致出现许多错误，所谓差之毫厘，谬以千里。但实际上，即使犯了个错误，但是只要你所走的方向与你进展的程度相符合，那么你不会等很久才会发现错误。
当员工犯错误时，管理者的态度很重要。领导者必须能容忍员工的错误，并且与员工保持有效的沟通。同样，我的上司也会容忍我所犯的错误。在经营管理中，当拟定出一个重要的决策之后，我可以允许自己在策略上犯个错误，但我绝不能允许自己在3个月之后才觉察到这个错误。至于如何能够在短时间内发现所犯的错误？关键在于必须清楚自己的目标在哪里。
比如打高尔夫球。即使你一开始不会打高尔夫球，但是，这没多大的关系。关键在于你只要知道你所要打入球的这个洞在哪里。虽然，你可能需要经过多次的尝试，有些人只要3杆进洞，你也许需要5杆进洞，甚至7、8杆，但最终的结果一定是球准确地入洞。在这个过程中，最大的错误在于，你在打球时拿走了洞口的旗帜。所以，只要你首先清楚目标在哪里，即使犯点错，那么它所产生的影响也不会影响到最终结果。
我们经常告诉员工的一句话是"了解你的目标，展现你的成果。"至于如何做到的，我们并不关心。
记者：你认为目前公司在发展中遇到的最大挑战是什么？
余俊雄：公司的业务不断的发展，随之也出现了一些问题。但是，最困扰我的问题在于如何把员工的培训加快。就像打高尔夫球，有些人以前是不懂，打着玩的，需要慢慢地学。可是，规则要求4杆进洞，而他们在打了两年之后，还是需要7、8杆才能进洞。但是，现在又有太多洞需要打。所以，需要加快提高我们团队的专业技能。目标是公司定的，目标清楚当然很重要。但是，进展速度也必须要快，否则竞争对手不会等你。而在其中，公司只能提供资源和环境，最主要的是靠员工自己去学。
[网络]