竞争性薪酬源于准确的定位
向员工提供有竞争力的薪酬和福利是确保企业吸引并留住优秀人才的关键。但面对不同行业，不同职位，“竞争性薪酬”该如何制定呢？影响薪酬变动的因素又有哪些？该如何看待投资收益率与薪酬的关系？
定制薪酬
需选准目标可比公司
公司薪酬和福利的定位，是公司运营到一定规模时所迫切需要考虑的一个关键问题。一般来说，很多跨国公司每年都会参与权威咨询公司的薪酬调查，目的是及时了解市场行情，并根据公司的实际情况做出相应的调查，以取得“竞争性”。薪酬的定位和公司的业务发展情况、业务类型和业务战略都有密切的联系。一般来说，企业会分“两步走”来定位薪酬。
首先是选择目标可比公司。很多外资企业都会针对自己的竞争对手，制定自身的“付薪”理念。企业在选择目标可比公司的时候，可以从以下几方面考虑：公司需要的员工是在哪些公司之间流动的？公司处于怎样的发展阶段？比如说，一个做电信器材的公司，经过上述的分析后，可明确其薪酬的比较对象应主要集中在高新技术行业中的电信行业，但这并不够，还需要关注一下其他行业中如财务、人力资源等辅助部门。错误的定位会引起过高或过低的薪酬支付，最终都会影响企业的运作成本或破坏企业的员工保留计划。
其次要注意公司在目标市场中的定位。同样是IT类公司，不同企业性质，不同企业规模或处于不同发展阶段的公司，都应根据自己的企业规模、目标来确定自己的“档次”，选择市场的高（75％分位）、中值（50％分位）作为薪酬的指导线。一般来说，一半以上的公司选择50％分位作为指导线。
薪酬变动
受供求关系等因素影响
目标市场的选择和定位给“竞争性薪酬”的制定提供了充分的依据，但是每年公司薪酬又会根据市场中的其他各种因素及时地作出调整。一般来说，薪酬要随时保持竞争性，就要经常关注人才市场供求状况、人才的可替代性因素、新公司的进入等各方面的影响。
首先，人才市场的供求关系直接影响着人才的薪酬水平。当人才市场供大于求的时候，显然整体薪酬水平会逐渐下降，就如房市、股市的起起伏伏。所以公司一般都会在第一时间根据市场情报对薪酬水平及时做出调整，目的是为了让员工费用成本最低而又保持自身薪酬的竞争性。
其次，人才的可替代性也会影响到某些职位薪酬高低。在人才可替代性差的情况下，薪酬会提升，反之，则会下降。比如在上个世纪90年代中期，涉外秘书、外企会计工资很高，因为那时候懂财务又会英语的人才稀少，所以成了企业的追捧对象，但是现在这类人才已经不再稀缺，薪酬也因此恢复到了正常水平。
再次，行业新巨头入市会对人才市场薪酬水平产生巨大冲击。比如国外某个资金雄厚的企业刚进入中国市场，需要在短时期内迅速建立起工作团队，开展业务，这时候难免会通过“高薪挖角”来获得同行业中的成熟人才。对这些新巨头的动作，其他公司当然也会以抬高薪酬来积极应对。这样，行业薪酬水平会在短期内呈现上扬趋势。
薪酬战略
不能单看投资收益率
有人认为，不同公司的类似岗位之间往往只互相比较薪酬水平，而对其创造的价值，即员工投资收益率却缺乏比较。举个最简单的例子，甲公司中的一名研发人员费用为15万元，乙公司一名同样的研发者费用为5万元，他们的岗位职责类似，当问及哪个公司的投资更有效时，许多人认为乙公司更有效。但分析两者业绩后发现，前者为公司带来了300万元的价值回报，而后者只有50万元。可见，前者的投资更为有效。
那么用投资收益率来评价薪酬给付的高低是否就完全合理呢？答案是否定的。以上的例子看似很有道理，其实不尽然。原因有以下两点：
首先，每个公司在明确自身的市场定位，承诺“竞争性薪酬”时，对招聘员工的期望是十分清楚的。按照美世咨询公司3P的付薪理念（pay for position，pay for person，pay for performance）的原则，付薪标准应根据职位性质和目标市场水平，并按照个人的能力和绩效进行调整。
其次，不是每个职位都能计算出投资收益率的。除了销售职位，很多其他职位都无法清楚地计算它给公司带来的利润，比如会计部门、人力资源部门等。而且，不同背景性质的公司，不同规模的公司，即使是相同的职位，工作的难易程度也有很大差别；不同时期的同一职位也会有不同的工作难度。比如一个组织结构混乱、销售业绩低下、急需整顿的公司，高薪招聘了一个总裁，这位新官上任三把火，积极实行改革措施，到了年终绩效考核的时候，的确功绩显著，帮助企业扭亏为盈。可两年后，由于公司的各项制度开始走上了正轨，故而对这位总裁而言，缺少了大刀阔斧的空间，业绩的增长趋势只能趋缓，“回报不及从前”了。对这种情况，难道就必须减薪削职吗？答案显然是否定的。因此，竞争性的薪酬决不能由简单的投资收益率来衡量
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