格兰仕： 冲出亚马逊
彩色的电冰箱、透明的电熨斗、超薄的电视机、流线型的空调……据了解，未来的家电设计将更着重个性化和时尚化，昔日“统一着装”的家用电器，如今正争先恐后地穿上各色华丽外衣。看着这些形形色色的小家电，很难让普通百姓联想到那些商家们是如何在家电市场上“厮杀”的。尽管2002年上半年，家电市场的低迷状态使得众商家忧心忡忡，但下半年中国家电业的逐渐复苏，使整个家电行业又焕发出勃勃生机：四川长虹的“背投”技术，ST科龙的企业重组，青岛海尔的国际化战略，深圳康佳的产品结构调整，以及整个家电业对欧盟及美国市场的出口的复苏等等，成功地帮助这些昔日的家电巨头度过了危机，并且变得更加强大。
素有“价格屠夫”之称的格兰仕副总裁俞尧昌在 2002四川企业峰会上向四川企业界人士“传经送宝”，透露了格兰仕从羽绒服制造厂成功转变为年销售额达100亿元的电器业巨头的几个关键“秘诀”，以此来阐明四川乃至中国制造业面对全球经济一体化的应对策略。小处着眼微波炉起家，格兰仕最大的成功之处便在于集中所有力量做别人不愿做的小产业——微波炉。虽然每台微波炉的价格仅几百元，利润薄得只有几元，但格兰仕就是靠这在短短的时间内赢得了全球1/3的巨大微波炉市场。他认为，选择跨国集团不愿做的高附加值的“低端”产业，国内企业可由弱势转化为强势。俞认为，要利用好国内低价劳动力资源和国外先进技术可先从贴牌做起。他坦言，如今格兰仕微波炉仍有2/3在做贴牌出口，40%产品用自己的品牌，即使是格兰仕新近开始进军空调业，也是从做贴牌开始。
格兰仕正是靠着这条“现实主义”道路，成功完成了向家电业的转变，并进一步向“全球家电生产车间”迈进。市场武器低价加质量作为“价格杀手”的始作俑者，俞尧昌并不主张所有企业都动用价格作为市场武器。他认为价格只是一种最基本的竞争形式，其背后是靠着生产水平和促销的较量。
“炉王”之争由来己久。由于格兰仕在国内微波炉市场的长期垄断地位，消费者对微波炉市场的降价战已习以为常了。但是 2002年初情况却发生了转变，由于 LG、松下、惠而浦三大洋品牌微波炉在中国市场的强势反弹，中国微波炉市场格局已悄然发生变化。通过本土化生产，洋品牌在成本大幅下降的前提下，已开始以超低价来与国内微波炉巨头格兰仕争夺市场。
站在客观的角度来讲，格兰仕这几年依赖于低成本优势、规模化产销和价格战策略的超速发展，已经形成了一种惯性，从1993年入行开始定位成为世界加工厂的战略，要很快地适应现在的新经济、新市场环境还有一个阶段。有人说，格兰仕是船大掉头难。但面对一会儿像天使，一会儿像魔鬼的善变的市场，只有以变应变才是上策。再如，IBM在变革前就已经是超级的航空母舰了，但在郭士纳还是让它重新焕发了活力，适应了新经济的节奏。
鸡毛掸子当“令箭”
从当初小小的羽绒厂到今天拥有员工一万多人、年销售额达58亿元的大型企业集团、全国乡镇企业“十大百强”之一，广东格兰仕企业（集团）公司走过的是一条艰苦的创业道路。从只有高中文化的镇供销社业务员，到大型企业集团的老总，国家轻工部“优秀企业家”、“争先创优”优秀共产党员等，梁庆德创造了“格兰仕现象”、“格兰仕模式”这些并非神话的神话。
1978年42岁的广东顺德桂洲镇工交办副主任梁庆德辞去公职，开始筹备办厂。没有资金、设备，没有项目、技术，梁庆德带着七八个人在一片长满荒草的滩涂上搭了几个窝棚作厂房。在厂子建起来后，他们到附近的农家去赊购些鸡鸭毛来；做成鸡毛掸子拿到城里去卖。其间梁庆德了解到一个信息：目前国外羽绒产品需求量大，国内许多外销单位货源紧缺。大家一核计，桂洲镇惟一不缺的是鸡鸭鹅毛，收购成本低，技术含量不高，销售上又不用自己操心，于是决定做羽绒产品。
梁庆德从镇里贷了30万元，成立了桂洲羽绒厂。招了几十个人收购羽毛，经手工洗涤后供外销单位出口。筹建羽绒厂时，困难重重。有人跟梁庆德打赌：“你能在这片荒滩上办起工厂，我拉牛开细窖（就像牛拉犁一样爬到细窖）。”事实上，梁庆德成功了，但那人却没能兑现自己的诺言。“过去的已过去了，也怪不得人家，当初的条件看来是绝无办厂的可能的。我很感谢这个人，他激励了我的决心。”提及过去，梁庆德不无感慨。
经过一年多的努力，1979年产值就有200万多元。时光飞逝，1983年梁庆德与广东省畜产品进出口公司合作兴建了华南毛纺厂，引进日本新型毛纺生产线，年产300吨毛纱，真正实现了工业化生产，当年出口创汇达200万美元。1984年，中国羽绒加工业遭遇沉重的市场打击，由于手工洗涤的羽绒含脂量高，容易生虫，出口受挫，导致国内羽绒大量积压，没受过多少市场洗礼的大批国内小企业立马陷入困境。梁庆德却抓住这一良机，筹集400多万元资金，购买了日本先进的羽绒脱脂洗涤设备，使产品迅速适应了海外市场需要，同时全面低价吃进积压羽绒进行再加工，争取到大量国内同行无法完成的高档水洗羽绒订单，年产量猛增至600吨，当年产值达3000多万元，实现了跨越式发展。
经过10年的艰苦创业后，梁庆德开始向下游利润较高的成品业延伸，以每年开一家厂的速度迅速扩张。先后与美商合资建成华丽服装厂，与美商合资建立华美实业公司，生产羽绒被和羽绒服直接出口；1988年，梁庆德集中所有合资厂联合组建桂洲畜产品企业集团公司。此后又接连建桂洲毛纺公司、华诚染整厂，开始涉足染色纱业务；与此同时，生产的格兰仕牌羽绒被、羽绒服尝试着进入国内部分市场，由于质量过硬，款式新颖，上市即俏货，当年国内销售额超过2000万元。1992年6月，公司正式更名为广东格兰仕企业集团公司。同年，集团总产值达1.8亿，出口创汇2300万美元，成为国内羽绒加工业首屈一指的名牌企业。鸡毛掸子“变成”了美丽的羽绒服！
另起“炉灶”
梁庆德始终认为，中国不富裕的老百姓没有理由高价消费，有些产品本不应该高价出售，比如微波炉和空调。在业界，梁庆德有一个颇含贬意的称号——“价格屠夫”，但格兰仕的成功似乎证明，只有站在消费者的角度考虑市场营销的策略，企业才能在市场中长远发展。
20世纪90年代初，国际羽绒制品市场日趋饱和，贸易壁垒日益加重。格兰仕也不例外，拿不到自营进出口权，行业发展速度明显放缓，梁庆德开始把眼光放到业界之外去寻找企业新的利润增长点。微波食品在国际上被称为“方便食品消费的第三浪潮”。
1991年，梁庆德的朋友俞尧昌提出了搞微波炉的建议。俞分析说：微波炉在发达国家的家庭普及率相当高，国内市场虽然没培育起来，但趋势是明显的：因公出国人员，按规定回国时可免税商场买一件小家电，许多人买的就是微波炉。接下来的几个月，梁庆德调查了全国市场后发现：微波炉在国内尚属高档商品，售价都在2500元左右，全国年销量也就几万台，主要集中在上海、北京等大都市，而且基本处于原始自然的出货状态，市场培育几乎为零。业界老大顺德蚬华的市场重点在海外，国内竞争压力不大，可以进入。
俞尧昌生于上海，加盟格兰仕时已过了不惑之年，而那时，格兰仕已成为了国内微波炉市场的老大。二十几年前，在一片荒无人烟的河滩下，一个叫梁庆德的人带领着十几个人开始了艰苦的创业，从作鸡毛掸子的手工作坊开始，到今天创出了全球闻名的家电企业格兰仕集团。没有参加创业的俞尧昌是被格兰仕选中的，当梁庆德第6次敲开他的家门时，诚心和信念打动了包括后来被称为“格兰仕技术三兄弟”等在内的业界专家。他们来到那片滩涂上，开始撑起格兰仕的脊梁。
1992年，梁庆德组建格兰仕电器有限公司，与日本东芝签订了5年技术合作协议，并投资400万美元引进当时最先进的微波炉自动生产线。两月后，第一台格兰仕微波炉下线。
然而市场中的较量往往是跌宕起伏的。当时上海微波炉销量占全国销量的70%多，这是非攻下不可的市场，梁庆德亲自到上海设立办事处，直接指挥进店工作，但产品没有知名度，销售困难重重。于是每天他的业务员把产品一台台扛进商场，向还没有微波炉概念的消费者一个个讲解产品的用法和妙处。1993年一年下来，只艰难地销售了不到一万台微波炉。
面对窘境，梁庆德没有退缩，他在厂区正中央树起一块硕大的“耻辱牌”，把对手的攻击言词写在木块上挂上去，要求员工每天上班之前到牌前集合，默想两分钟，以此激励员工的斗志。在几十万台容量的狭窄市场上，企业很难有所作为。要实现规模效益，就必须进行大规模消费引导，迅速扩充市场容量。中国的消费者是先入为主的，当多数中国老百姓还不知道微波炉为何物的时候，谁能在第一时间让他们接受，谁就是赢家。
格兰仕联络全国150家新闻媒体，以合办栏目的方式，做豆腐块大小的知识窗，系统介绍微波炉的好处、选购、使用、菜谱、保养方法等，在舆论界产生连锁反应，有关微波炉的文章铺天盖地而来。他还组织国内专家编写微波炉系列丛书，免费赠送100多万册；精心制作数百万张微波炉知识光碟免费送出，使微波炉概念得以迅速普及，格兰仕品牌也随之叫响全国。
在企业的生存智慧中，忧患意识和战争艺术是必须具备的。微波炉大户蚬华明显感觉到了格兰仕突飞猛进带来的巨大压力，决定不惜一切代价封杀之。当蚬华与美国惠而浦合资的消息传来，格兰仕人无不大惊失色。要知道合资后的蚬华资金充裕，随时可以动用上千万美元在市场上给稚嫩的格兰仕以致命的一击。
借助欧美跨国公司向中国转移制造业之机，以给对方生产贴牌产品为契机，通过“拿来主义”的方法，大胆吸纳欧美成熟技术、先进的生产线和设备，利用中国劳动生产率和生产成本的优势，整合自己的资源，这是格兰仕扳不倒的核心战略。对此，俞尧昌颇有心得。
俞尧昌组织最强阵容成立企划部，每一个半月推出一套重点针对蚬华的全新促销方案，主动出击。这下蚬华顾不过来了，格兰仕前一个市场方案的反击对策还没批下来，格兰仕新一轮的促销活动又拉开了序幕，完全打乱了蚬华的战略部署。1995年，格兰仕销售20万台，市场占有率升至25.l%，以0.6%的微弱优势首次盖过蚬华，扭转了被动局面，实现行业称雄。
梁庆德和俞尧昌是“世界工厂”的实践者，别具一格的OEM（贴牌）模式使格兰仕成为世界最大的微波炉制造商，占有全球市场份额35%。2002年，格兰仕把主战场放在了海外，微波炉的外销比例达到了总产量的85%以上。目前格兰仕微波炉在保持欧洲市场45%的占有率的同时，以30%以上的增幅稳步递增。2002年，格兰仕对新兴市场的扩张更猛，一年在美国市场进入冲锋状态，销量10倍于去年同期，已占有25%的市场份额。
经典的价格战
这几年的微波炉市场，听的最多的可能就是“格兰仕又降价了”这句话。当然，我们不无肯定，格兰仕以产品集中战略为纲，专注于微波炉的生产，以总成本优势领先为核心竞争力，掀起了一次又一次的降价风潮。并因此获得了“价格屠夫”的称号，同时也取得了占有微波炉全球市场份额35％的骄人业绩。对于正在发展中的国家的发展中企业来说，不能不说是一个奇迹。
运用价格来和对手竞争，格兰仕不是第一个，却是用得最出神入化的一个。以前的VCD价格大战仍让人记忆犹新。惨烈的恶斗之后就是两败俱伤，整个行业的元气大伤，使VCD过早地进入了衰退期。再看现在的彩电行业，各生产厂商也是热衷发动价格战，结果是2000年出现了行业性的大亏损。格兰仕为何如此成功运用了价格这把营销利器，每每出击都能凯旋？
格兰仕进入微波炉行业始终坚持了总成本领先战略。格兰仕之所以如此频繁地大幅度降价，就在于其成本要比竞争对手低许多，有足够大的利润空间。因此可以将微波炉的价格降到令对手难以跟进的价位。而成本领先又有赖于微波炉的规模经济。1995年，其年产能力达50万台，1996年达100万台，1997年和 1998年分别达到200万台和450万台。据了解，100万台是单间工厂微波炉生产的经济规模。所以，从1999年开始，格兰仕一方面迅速扩大自己的生产能力；另一方面又在获得规模经济的基础上，通过降价和立体促销来扩大市场容量，提高市场占有率，从而在短期内使自己的实力获得了迅猛增长。
格兰仕为了充分实现成本领先，在促销方式上动了大脑筋，主要利用报纸软性广告和新闻来保持一种与消费者的亲和力，同时降低促销费用。自1995年以来，每年格兰仕在报刊上的曝光次数都在千次以上，而且一年总有两三次成为媒体爆炒的热点（如1996年、1997年大降价，1998年提价失败等），善于创造性地制造新闻，从而使自己的知名度在短期内迅速提高。
从管理的角度来看，管理上的规模经济完全取决于管理的方式和管理能力。格兰仕通过引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本，提高劳动效率。平均来说，其管理费用只有同类企业的一半左右，而其工人的劳动生产率要比同类企业高20％以上。因此即使企业规模一样，格兰仕通过严格的内部管理措施，也使其产品成本比同类企业低5%-l0%。
格兰仕的销售量在每一次降价之后都会有一个很大的提升，原因之一就在于格兰仕微波炉的确是降价不降质。近年来，在国家和各省质量监督部门进行的微波炉抽查活动中，格兰仕的质量稳定性大大优于洋品牌，已在消费者心目中形成了“安全型”概念。超大规模化、专业化优势所派生出的技术、品质、成本等方面的优势是显而易见的。有专家曾测算过，格兰仕每年即使投入数亿元巨额资金用于产品开发上，分摊到单位产品上，也仅有十几元。对于中小规模企业而言，同样的投入则需要分摊几百元。很显然，对于同等价格档次的产品，格兰仕的产品在性能质量上肯定会具备明显的优势。
格兰仕把微波炉价格调低的同时，往往以铺天盖地的广告。诱人的SP（销售促进）等多种促销手段配合。消费者买降价产品的同时还可以获得价值不菲的赠品或其他优惠。这些购买诱惑对许多消费者来说，实在是难以抗拒。
格兰仕历次降价，消灭散兵游勇、驱逐竞争对手、“清理市场杂音”的目标十分明确。规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当生产规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下；当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于这个限度的企业，多生产一台就多亏损一台。除非与对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的市场获得微薄利润，才能抵消这种价格冲击。而微波炉的技术含量又很小，跟一个电饭煲相比，很难取得技术上的差异。2000年6月的降价主要针对的就是其主要竞争品牌韩国LG，格兰仕俞尧昌副总经理直言不讳：格兰仕发动这次价格战的目的之一就是要修理修理市场上的“杂音”。10月的大降价，10亿元修理市场杂音矛头更是指向微波炉行业新军“美的”。
格兰仕多次的降幅都在30-40%。规模小、实力弱的微波炉生产厂商是很难抵御住这种幅度的价格攻击。从发动第一次价格战开始至今，格兰仕在微波炉市场上已经歼灭了众多的竞争对手。如今剩下的大多是具有一定技术、资金实力能在相当程度上抵御价格冲击的国外品牌，如松下等。
从格兰仕这些年打价格战的轨迹可以看出，首先打低档机群。然后打中档机群，再打中高档，最后才打高档机群，其价格策略非常明显：进攻性的价格策略“运用降价十销售量增加，生产规模扩大十规模经济，成本下降十进一步将价格下调”，其最终目的就是通过高中低档薄利多销，形成一种无形的市场价格封锁，使微波炉行业投资者巨额投入只有微利回报或无利可图，甚至是巨额亏本。一方面将微波炉行业平均利润率降到低点，提高进入壁垒，摧毁行业投资者的信心；另一方面又沉重打击了现有竞争对手，从而若干年后可以实现市场垄断。
信奉“价格竞争是最高层次的竞争”理念的格兰仕在短短五六年时间内，连续对竞争对手发动了7次价格进攻。把微波炉行业的利润降到很低点，提高行业进入的门槛，使很多欲进入微波炉行业的资本丧失兴趣，避免了强大潜在竞争对手的出现。
反复运用降价的价格策略，格兰仕在中国微波炉市场上掀起腥风血雨，令竞争对手叫苦不迭。而格兰仕自身却不断成长，名列榜首。
“努力，让顾客感动”
目前的中国微波炉市场，格兰仕独占其七，对于它在微波炉市场的再次降价，就连追随了多年的对手也连叹“捉摸不透”。降价之于家电业，是一个被大小品牌使惯的营销手段，然而就像一把利剑被握到不同层次的武林人手里，可能会产生天差地别的结果一样：有的人剑还没握稳，已经令自己元气大伤；有的人尽管能舞弄两下，最后也是重则损耗内力，轻则伤筋动骨；而兼具深厚内功和熟练剑招的高手，则可以剑转乾坤。
虽然没人对家电行业擅使价格利刃的品牌排过座次，但是，谈到降价的成功案例，格兰仕却是决不会被错漏的。基于格兰仕在价格大战中的“江湖”地位，当它宣布再对黑金刚降价后，业内外的关注一如既往地是排山倒海似的奔涌而来。作为空调业中的新品牌，格兰仕日前对喷涂系列近20款高档空调进行大规模降价，显然难逃“抢人地盘”之赚。但是，格兰仕在全球微波炉产业上坐的是头把交椅，而且无人可以替代。因此，这个早已能“号令无下”的品牌眼下要在价格大战中闪现的光辉，相当程度上要来自于战胜自我。据不完全统计，全球市场每3台微波炉中有1台以上出自格兰仕。2001年，格兰仕微波炉的年产量跃升到1500万台，产销内外比约为1：2。
从全球微波炉需求的发展情况看，早在上世纪80、90年代，欧美等发达国家的微波炉普及率己高达90%，拥有世界l/4人口的中国只有不到1%。经过了格兰仕近10年的高效运
作，一些大中城市的普及率达到每百户40台以上，发展之快无可置疑，但与欧美仍然相去甚远。尽管格兰仕的出口之路日益畅通，但对于国内市场上呈现的拥有最大专业化微波炉制造商与欠弱的普及率之间的巨大落差，感觉责任最重的无疑就是这个生长在中国的“全球最大”。从去年国务院发展研究中心市场经济研究所、国家信息中心发展研究部、中国五金制品协会等单位联合组成的中国城市厨卫市场联合调查研究课题组统计得出的结果显示，在200l-2005年中，我国微波炉市场将保持旺盛的消费需求，有47.5%的城市居民家庭明确表示要购买微波炉。按照我国城市居民家庭为1亿户计算，2001-2005年中我国微波炉市场预期购买总量为4750万台，年平均需求950万台左右。
统计数据还显示，格兰仕以46.3%的第一提及率成为城市居民家庭在无提示状态下认知度最高的品牌，与现实购买一样，在预期购买中以绝对优势领先于其他品牌。因而，从客观上看，格兰仕对最受国内消费者欢迎的系列产品之一“黑金刚”降价，必然会带来内需的强劲攀升。再看格兰仕在对外宣布“黑金刚’降价时，给媒体的其中一个解释是“要腾出部分高档市场给更优秀的产品”。怎么个腾法？黑金刚在2000年10月经过第一次降幅高达40％的大降价后，整个系列产品的价格线基本已触到了中档底部，加上产品本身的优质高效，促使“黑色旋风”高挂国内市场半年之久，这一年格兰仕微波炉的产销直逼1000万台。2001年，这个数据递增到了1200万台，产销的进一步扩张为一直在本土追求“让消费者少花钱买好货”的格兰仕创造了再执“杀刀”的首要条件。另一方面，尽管“黑金刚”的确有着独特的“好”，但是无论在功能更新还是技术含量上，毕竟与2001年连轴问世的白金刚、数码光波等更新换代产品不在同一个段位上。既然有了更先进的产品，昔日站在“高点”上的黑金刚就要往下一级市场退一一符合格兰仕“努力，让顾客感动”的经营哲学。
新品“高档中价”，高端市场可以繁荣依旧甚至盛于往昔；中高档常规畅销机降至中低价，令中低端市场倍增活力。可见，在主观上，格兰仕追求的结果其实就是国内需求的扩张。不知是巧合还是格兰仕的有意安排，黑金刚降价的当日，正是“3·8”、“3·15”等活动热烈开展的时候。从中国传统的家庭分工来看，微波炉需求扩大的必然结果是，将有更多的妇女从繁重的厨事劳动和煤、气灶烹好的烟熏火燎中解放出来。同样引起广大消费者高度关注的是，格兰仕对高档微波炉的降价，不仅再一次让国内大众领略到了龙头企业先进的生产力水平，而且把“货真价实”、“性价比”等市场经济下的消费新观念更鲜明地呈现在了国人面前。一方面，降价产品性价比更高，让消费者实现既定的劳动成果（收入）获得更好的消费收益；另一方面，降价不是引导消费者“迷信”消费，而是带动产品推陈出新，新品的上位巧妙地鼓励发展型消费，指导消费者完善消费结构，更好地权衡当前消费（常规机）和长远消费（更经得起淘汰考验的高档机）的关系。作为微波炉市场最受大众爱戴的中国名牌，在推进“科学消费”上，格兰仕有意无意地又当了一回“先进”。
与狼共舞
由于格兰仕在国内微波炉市场的长期垄断地位，消费者对微