光明乳业 用学习翻新
光明乳业有着90多年的悠久历史，在漫长的计划经济体制下，光明乳业的前身“上海市牛奶公司”的牛奶一直供不应求，在上海建了九个乳品厂，划定势力范围各司其职。但进入90年代后，一方面消费者的牛奶需求呈现爆发式增长；另一方面，在达能等国际巨头，伊利等业界新秀的步步紧逼下，光明乳业只能以变革求生存。“公司惟一不变的，就是不停地变化，”王佳芬说。
“在市场经济中叱咤风云、经久不衰的企业，一定是学习型企业，”王佳芬认为，在变化迅速的竞争环境中，企业生存的基础就是具有学习能力，而这种能力，哪怕是学到博士、博士后，都是不够的。光明乳业要在快速发展中做到赢利支持增长，就必须对管理模式、组织能力、系统思考能力，进行全面提升，“永远不能认为，我已经够了，”王佳芬指出，“在飞速发展的企业中，必须要有学习的心态。”
热爱学习的王佳芬致力于在光明打造一支“学习型”团队，这个团队的目标是做中国乳业的领跑者，让“全国一片光明”。1995年，当王佳芬第一次读到《第五项修炼》时，她“一下子就被这本书吸引住了”，当时她刚在华师大进修完国际金融课程，为了这本书，她又特地带了管理团队，回到学校去听这门课。“我是那么喜欢它，《第五项修炼》的原理对今天企业非常有价值。”王佳芬认为书上内容对中国企业而言，有着很大的实用性。
建学习型企业，领导是关键
在王佳芬的领导下，10多年来光明乳业得到了超常规成长，她掌舵光明乳业的诀窍，正是其出众的学习能力。作为一名事务繁杂的大企业掌门人，王佳芬坚持每天早晨看一个小时的电视新闻，晚上阅读十份报纸，每月读完一本管理学著作。她认为，建设学习型企业，掌门人的态度是关键，在学习方面，她更是堪称公司典范。例如，光明乳业在推进信息化进程时，由于公司拥有众多老员工，曾有相当难度，而当50出头的王佳芬拿出亲自设计的PPT，开了一次形势报告会后，所有的员工都明白该学电脑了。
“带这样一个快速发展的企业，我觉得自己太不够了，惟有不断学习。”在采访中，王佳芬兴致勃勃地谈到刚刚发生的一件事，她在阅读杂志时看到“美军作战守则”，敏锐地感觉到军队管理对企业发展是一种启迪，就想列入自己的报告，和众多网虫一样，她立刻想到了网络，结果一查就查到了。同事说：“没想到王总查网的能力那么强。”“他们以为我只会看报，”王佳芬说起这件事相当的骄傲，“查google，东西都在里面。”
在竞争激烈的中国乳业市场，光明乳业的领跑地位正不断受到挑战，王佳芬坦言她身上的压力很大。面对激烈竞争，王佳芬觉得“自己还很不够”，为追求光明乳业可持续发展的能力，她只有去学习。在给下属开会时，她力图每次都能给他们传授新知识、观点，她给自己设定的要求是“每次报告必须不一样”。执掌光明乳业12年来，王佳芬最担心的就是自己学的还不够，抱着这种兢兢业业的学习态度，光明乳业的学习型队伍逐渐成型。
薪酬双轨制，构建学习团队
光明人认为，光明最大的竞争力，在于具有很强的变革和学习能力的团队；而王佳芬对光明最大的贡献，就在于她设计并确立了促使这个团队具有变革和学习能力的机制。的确，对光明乳业而言，仅仅一个王佳芬是不够的，构建一个学习型团队才是关键。
对由国企改制而来的光明乳业来说，如何构建学习型团队是个莫大的难题。但在王佳芬一系列铁腕举措下，光明员工的学习行动蔚然成风。据说，一位进入光明不久的新员工曾戏称：“刚从学校毕业，结果又进了一所学校。”光明的公关经理龚妍奇也笑着说，在王佳芬的领导下，“我们哪敢不学习啊”。
90年代中期，光明由计划经济走向市场经济，当时王佳芬认为，企业虽改制成功，但员工思想尚未实现转型。“那么多的老员工，一定要让他们跟上。”光明便和上海大学合建了光明进修学院，对那些骨干员工进行为期32周的培训，毕业后这些人成了光明乳业“市场经济发展中第一批骨干力量”。如今的光明乳业培训之风依旧，据王佳芬介绍，每年光明有几百次培训，“平均下来每天就有一次”，而且培训内容的目标性越来越强。
而后，王佳芬实施了一项更为大胆的人才工程。她花相当大的成本从外企请来职业经理人，并给予不低于外企的工资待遇。这样的工资远远超过老光明人的收入水平，王佳芬称之为“薪酬双轨制”。当时很多老员工曾颇有怨气地说：“老总不喜欢我们老光明了，他喜欢职业经理人。”
“引进的目的是为了学习，使公司整体水平提升，”王佳芬认为，通过职业经理人的言传身教，职业经理人的好做法可以迅速成为公司的制度和规则。职业经理人进光明时习惯用E-mail，这和计划经济时期的电话通知、红头文件就形成了冲突，电话可以说了不算，而E-mail中的收件人、发件人、主题等等一应俱全，责任一清二楚。“外企强调个人负责、岗位明确”，光明乳业借以顺利明确了岗位责任体系，并养成了员工必须负责任的习惯。
“薪酬双轨制”大大地触动了老员工的观念和自尊，一时间学习之风大盛。王佳芬同时宣布，设立“双轨制”的目的是为了消灭“双轨制”，老的管理人员如果专业水平、敬业精神、行为方式和思维方式都达到了相同的标准，能够胜任这样的专业岗位，收入也能达到这个标准。通过引进职业经理人，学习成了光明的主旋律，两年后王佳芬就取消了双轨制，老光明与职业经理人顺利接轨。
“老员工能在光明留下来，绝对是凭借学习能力，否则早被淘汰了，”谈及过去发生的巨变，王佳芬颇有感慨地说。
业绩导向，看重学习结果
“系统是活的，有自己的心智，”彼得·圣吉在《第五项修炼》中特别指出，很多组织面临的问题，就是组织的共同愿景无法形成。
在光明引进职业经理人的过程中，王佳芬认为光明需要共同塑造企业文化，她以“共同愿景”打造光明乳业的新战线，逐步形成一个全新的组织文化。王佳芬表示，在当今社会，保持员工的个性化尤为重要，而凝聚光明上万员工的手段就是“共同愿景”——跻身世界乳业10强。
王佳芬给光明带来的是一个以业绩为导向的新策略。“学习是要有结果的，在光明学习能力就体现为业绩好，”王佳芬表示，对于那些非常愿意学习，又有业绩的员工，光明会积极表彰。此外，学习能力并不等同于学历，“学历只说明受教育的程度，并不能代表学习能力”。
王佳芬曾在与两位新提升的老总对谈时，询问他们有哪些缺点。两位老总说，其他缺点都可以克服，就是一点，学历太低，“给王总塌台，没给王总长面子”。王佳芬当即表示，光明是在选领导，不是在选教授，长面子的只有“业绩”，提拔员工并不是因为“你学历有多高，而是你学习能力够强”。
光明打造以业绩为导向的组织结构，坚守“跻身世界乳业10强”的“共同愿景”，终于使光明乳业杀出重围，成为乳业中的明星。
这其实也是一种另类的学习型组织。“组织的设计往往让人看不清楚任何重要的互动，”圣吉指出，“杠杆解位于互动中的位置，无法由你所掌握的片段看出。”对光明乳业而言，在赢利支持增长的前提下，学习将永无止境。