格兰仕俞尧昌谈产品消费特点与营销策略的选择
尊敬的企业家，来宾们，你们好！
今天的题目叫产品消费特点，与经营策略的选择，前面小天鹅徐总谈得也是相当好，包括李飞教授，也谈到了渠道的选择，实际上今天我的题目是比较窄，题目也是比较小，在某一点方面，我展开我们的一些深入的探讨。当然了，有一些观点呢，可能跟徐总等等有一些不一致，一流的企业造标准，二流的企业造品牌，三流的企业造品牌，四流的企业卖苦力，我们按照这个标准来衡量，格兰仕还是属于四流和三流的企业。为什么这么说呢？我们现在定位就是全球制造中心，特别是在跨国中心，在战略转移当中，我们客观上，从资本的力量，品牌的影响，全球的网络研发等等，我们与跨国公司，还有一个很大的差距。尤其是在中国家电发展了二十多年，我们数一数我们中国的品牌有多少，现在大概还有成千上万个，数都数不清，我在家电领域，我已经从事了二十多年了。有些人问我多少，我说我现在也数不清，但是在日本，主流的品牌也就是那几个，在韩国，在欧美都是这样的。问题是我们现在还是在完全的自由竞争状态之下，面对的是人家已经形成的是一种垄断，乃至于寡头的这样一种竞争状态。我们怎么办，所以下面我要谈到的就是合适自己的，才是最好的，没有模式。
不同的产品，应该说人们的消费心理跟特点应该是不同的，尤其是经营成本跟制造成本，与品牌溢价能力的关系也是不同的。如何去选择最合适的营销策略，实际上是我们搞营销的人员，都必须去思考、关注、研究的。举一个例子来说，中国的名牌包，比方说一两百块钱，贴上世界顶级名牌，卖个几千块钱，有人去消费。为什么？人们不仅仅是追求它产品的使用价值，还要去追求它的一种心理的满足价值，就是品牌的这一种满足价值。我经常跟人家说，为什么有人去买劳力士，也有人去买50块，100块的手表，实际上使用价值上来说，都是一样的。劳力士人们追求它的是一种身价，戴着劳力士是表示一种身价。今天我要谈的一个观点，就是不同的产品，采取的策略，必须要符合他的特点。如果说你采取的策略与这个产品的特点，是混为一谈的，那么你接下来，就要受到市场的惩罚。也就是简单地说，就要受到消费者的惩罚。大家都知道，这一种的名牌皮包，大家看五星级宾馆里面的卡迪亚，一个月卖不了几件，但是它一个月的租金是多少呢？有的商品大概实际上经营成本是远远超过它的制造成本。比如说我们走进北京的王府井大街，新东安市场里面有世界第二名表，它一个月能卖多少块，或者是一年能够卖多少块手表？有一些商品经营成本远远高过他的制造成本。所以这里面就谈到了一个问题，有些商品它是这样去做，但是有些商品，就千万不能这样去做，如果这样做，就要倒霉。我们在家电领域里面，有一些同志搞了二十多年，发展了二十多年，实际上还没有醒过来。有的同志把家电作为化妆品，食品来进入，店中店，专卖店搞得很多。想象一下，一个店中店，如果豪华的店中店，花几十万去装修一下，包括给商家还要一定的费用，如果是全国几万家商家，这一笔钱是不少的一笔数，也就是几十亿，上百亿。
现在的流通渠道也学乖了，每半年，一年给你搞一次改造，商场改造，原来搞的很富丽堂皇了，你现在不搞了，人家觉得你企业不行了，逼着你再去投入，再去搞。想象一下，特别是在一种，人们以追求使用价值为主的商品里面，你也用一种像世界，人家说劳力士，或者是卡迪亚这些顶级名牌这样的方式来搞，那你就要倒大霉。为什么呢？比方说我们用的电饭锅，电风扇，中国的名牌，假如说是一百多，贴上世界顶级名牌，卖几千块钱。所以我们感觉到，不同的产品，要符合它的消费特点，来制定自己的销售策略。所以经常有人说，格兰仕是打价格战打出来的，实际上呢，格兰仕在相当一部分的环节当中，我们控制产品的成本是很低的。以前有一篇报道，当时有一个记者到我们这里来，我们当时做到六十多亿的时候，我们的销售人员就是几十号，我们集中所有的资源做制造。我们理解在全球经济一体化的过程当中，我们要不断的去做自己的比较优势，不是说什么都要去干，举一个例子，有些人都是自己又去做渠道，又做网络，又做通路。实际上呢，甚至你又去做物流，什么也去做。我们也理解为，这是一种小农经济意识，小而全，大而全。一个企业，当你的资源是有限的前提下，千万你不能什么都去做，最终的结果，你是什么都可能做不了。所以我们当时采取的策略是集中资源做出自己的比较优势，或者是自己的强项。
在这个过程当中，我们集中资源是做制造。谈到这个品牌过程当中，当时我们也感觉到，特别是当时改革开放的时候。家里有一个小的日本电器感觉很奢侈，但是现在的家电，日本的家电品牌已经进入了千家万户。现在如果说家电行业也是像劳力士一样经营的话，应该说，就是有这么高的品牌溢价能力的话，实际上也就告诉了中国的家电业，根本是没有空间的。因为当时的中国家电业是粗制滥造的，人家进来的时候，我们是一个天地之别。但是实际上呢，随着中国开始改革开放，大量的引进，当然也包括重复建设，竞争加剧的时候，实际上也就是说了，国外的品牌的溢价能力，也在弱化，也就是说，老百姓意识到了，中国的家电业不差。实际上大家现在都知道，现在在市场上竞争的过程当中，很多的洋品牌比国内的品牌还要便宜。也就是品牌的溢价能力没了，就是越来越小。当然这个商品，我们理解为它是以使用价值为主，这是一定要注意这个问题。所以我们在这个过程当中，我们的定位也是很明确。不能采取的是化妆品、时装的经营模式，我们现在进入了全世界的主流渠道，大家都知道，你比方说家乐福，大家都去看，里面没有时装的，也没有高级化妆品，没有专卖店。它的家电就是堆起来卖的，人家已经发展了几十年，上百年，我们发展几年。所以这里面你们去看，人家为什么这么去做，在展示我们应该采取什么样的策略。所以过去我们在策略上面的选择，我们腾出我们的竞争资源，我们向消费者去倾斜，我们开始打价格战。打价格战以后，我们在很多的方面开始领先，一打价格战，市场容量大了，我们的规模上去，成本进一步的降下来，再让利给消费者，格兰仕就是这样一步一步走过来的。当然有些企业利用便宜没好货这个观点，来进行阻击我们。我们当时提出来了，价廉物美。后来我曾经也跟媒体探讨这个问题，包括一些专家们在探讨，我说请他们去谈一谈，如何去区别价廉物美，与便宜没好货，实际上一个企业，高档高价是对的。一个市场，不同的企业成本不一样，经营的手段不一样，就是策略不一样，有一些高价高促销，有一些是低价低促销，薄利促销，反应在终端的价格就会不一样，不一定能证明它的质量。当然我们在不成熟的市场里面，我们因为市场经济发展的时间比较短，所以也导致了很多的企业，原来采取的是这种店中店，专卖店居高不下的经营成本以后，现在面对市场残酷的，产生严重过剩的竞争过程当中，它怎么发展。原来有这种误导，我们通过阻击以后，跟他们辩驳以后，最后老百姓醒过来了。在家电领域就出现了一个很不正常的现象，就是搞概念战。人家说概念战比价格战还高明，这个我的理解，也是一种控制品牌，这就是欺骗消费者。所以我们家电领域，在竞争过程当中，特别比其他的领域里面，我的个人看法了。一夜之间都是数码的，数字的电视机，一夜之间都是纳米的，一夜之间都是健康的。实际上美国人在纳米技术花朵乐观几十亿美元，上百亿美元找不到北的，我们一夜之间都是了。说明竞争已经到了非常残酷的阶段了，个别品牌已经不顾品牌它自己的这一种信誉，这就是什么概念呢？就是说，原来它的选择的策略上面，带来的一种失误，后面就会尝到他的，就是我说的一种教训。
所以我们感觉到，在市场竞争过程当中，当然格兰仕不是仅仅就这么一个策略。我们最大的体会，就是要与众不同。就是你必须要站在合适自己的环境下面选择自己的策略，要有自己的比较优势，不要给这个模式哪个现象所迷惑。现在格兰仕的现象很多人在研究，包括经济学家也在研究，各个大学也在研究。实际上在探讨这个模式的过程当中，实际上我个人的看法，一定要根据自己的特点，自己的特长，企业的基础条件来进行选择。但是，有一些基本的东西，是不能模糊的。一模糊以后，也就是说，你要尝到后果。所以我前面就谈到了一个特点，产品的消费特点与策略必须是要紧密配合的，如果说你不符合的话，后面的结果也是很悲惨的。我们的家电领域里面，有一些同志看到我们也有一些品牌是很辉煌的，但是在国退民进的过程当中，一夜之间就是不值钱了，送给人家都没人要，为什么？所以今天我跟徐总也在探讨着，有一些意见相左，有一些企业是在做品牌，实际上做品牌也有一些风险，如果这个品牌一旦失误，就像爱多一样，吴志标在搞标王的时候，已经砸进去二十多个亿，一旦你的产业基础跟不上来了，如果输掉的话，是一无所有，所以搞品牌同样有风险。当然搞制造同样也有风险。所以我们有时候媒体，经济学家去批判。批判阿迪达斯的加工费只占两美元，人家占几十美元，但是很少人去理解，阿迪达斯在美国开专卖店要花多少成本，他不管。
所以今天我主要的就是谈一个观点，因为时间的关系，我的题目比较小，所以我感觉到策略的选择，与你的产业的选择，产品的特点，消费特点，是不同的。如果说你选择错误，是要受到惩罚的。当然了，在这个选择的过程当中，关键还是人才与创新。今天徐总谈到了，理念特别好，我感触特别深，我感觉就是要忘掉自己，走进自己，要不断的去创新。一样，我们企业也是这样一步一步去走过来的。所以我们最近也跟交大的，跟几个大学，各方面组建战略合作伙伴，重点还是要抓人。有人说，格兰仕最大的危机是什么，我就说是人。所以我们现在是采取一种叫全开放一种人才的舞台，来进行人才的创新。这也是我们格兰仕从优秀向卓越发展必须要走的一条路。因为什么呢？今天我说的策略选择实际上都是人在选择，所以我们感觉到人是最关键的。一件事好了，就是一个人干出来了，干砸了，也是能干出来的。所以我们感觉根本的问题，就是人。所以这次沟通会上，我就是简单地谈一些媒体一直在讲格兰仕打价格战，有一些东西，我们没有跟媒体讲清楚吧，今天我借这个机会，把格兰仕过去的一些想法，我们是怎么思考的，借这个机会说出来了，格兰仕能够打价值战，就是终端的这一块儿，包括很多的渠道方面，我们这一块儿的投入是很少很少的。也就是说，我们靠一种口碑的传播，去打出了格兰仕的天下。现在格兰仕的微波炉全球占了40％，最近在韩国，日本也是在谈，现在已经取得了巨大的成功，基本上已经达成了一种意向，如果反过来，我们的产品占有率可以达到全球的三分之二，当然我们是在用品牌战略。所以在关于品牌的认识过程当中，我们徐总等等，很多的专家是有不同的理解。今天我听了这些专家谈了，所以我前面压缩了一点。
后面就是谈一下我们品牌的意见，一流品牌做品牌，做资本，人家就是做企业，关键的关键，就是看你企业本身的基础。所以不要去说，好象大家都明天要去做一个可口可乐，也不要明天就去做一个索尼，关键是看你的企业基础是什么。所以我们企业就是利用跨国公司，在战略产业转移的过程当中，这就是对于中国是一个很大的发展机遇，大家都要把握住的机遇。不要怕我们现在做苦工，在原始积累过程当中，我们必须要务实，因为格兰仕，也希望明天变索尼，后天变GE，我们要看看我们有什么家底，中国的家电业，吹牛吹的最大的，水分加了一大堆，实际上跟人家对比，连人家的一个零头都不到，我们要想想我们应该走什么样的道路。所以格兰仕采取走的就是全球制造，说得难听一点，今天关起门来说，我们现在跟248家跨国公司，我们在整合的过程当中，我们就是做人家的生产车间。不要感觉悲哀，我们的基础决定了我们要一步一步的走。在各行各业，我相信都会面临家电行业这种情况，因为我们的行业集中度很弱，我们的产业集中度很弱，我们的集群化的程度都很弱。怎么办呢？重复建设是原来在改革开放，原来国有体系从计划经济走过来的，我们都是在背这个包袱，你去发牢骚没用。所以我们面对的是一种现实的选择，所以格兰仕目前应该是这么说，我们现在跟248家跨国公司在整合，他们这些比较低端的，低附加价值产业。空调、小家电、微波炉、电饭锅、电风扇，我跟日本专家也是在谈，上次我跟日本的通三省（音），也是在谈，曾经日本的媒体来采访我的时候，我说中国的企业，不是你日本竞争对手，你们日本的竞争对手应该是欧美，我们生产电饭锅，我们这都是低端的。日本要跟我们耗，耗的结果是什么呢，中国内部已经打的头破血流了，你们日本到我们这样的产业里面还想捞一些什么油水，可能吗？没有这种可能。你通三省（音）说要把一些技术拉回去，因为中国已经开放了，日本不进来，欧美也要进来，就像汽车是一样的。我谈了这个观点以后，达成了这种共识，我们面对一些低附加值产业，实际上就要让他们开始逐步的转移中国，不一定是格兰仕，但是格兰仕是会积极地把握这个。我希望，我也相信，在座的很多的企业，都会去把握这个机会。因为这种机会，是来之不易的。不要以为人家淘汰的东西，都是不好的东西，实际上我们在加强制造业发展的过程当中，人家卖过来的装备，比我们现在的装备先进得多。因为我们中国装备业的发展，是很落后的，也就是说，中国的家电业这二十年的发展，实际上是靠洋枪洋炮支撑起来的。再过二十年怎么办？好在十六大把装备业写进了十六大的报告里面，应该说，我们看到了这种机会，是很欣慰的，所以在这个过程当中我们最大的体会，就是合适的就好，谢谢！
高铁生：谢谢俞给我们做的讲演，格兰仕是一个成功的企业，成功的企业的最后，肯定是有着营销方面的宝贵的经验，因为时间的关系，不能展开论述，希望在以后的论坛，和讲座当中，还能够继续听到格兰仕成功的经营之道。