企业传统逻辑的现代谬误
随着新经济的发展，许多在传统经济条件下形成的被公理般认可的企业管理逻辑已经过时。然而，由于它们长期被广泛遵从，已成为人们的心智模式，以至于尽管适用的条件已发生很大变化，它们依然在人们的无意识中大行其道。一些理论上的纷争和理论硏究与管理实践的背离，甚至一些企业的失败，其实是人们在现代条件下仍然秉持这些过时逻辑的结果。
这种情形很多，让我们分析三个例子。
例一：“先求生存，再求发展”
“企业只有先生存下来了，才能寻求发展”，这是人们长期来的普遍思维模式，已成为一句口头禅。然而，这一在传统经济时代有效的逻辑，在竞争激烈的今天则可能是一个陷阱。如果按这一逻辑进行经营管理，企业不仅不能获得发展，连生存也会落空。原因是，在传统经济条件下，市场竞争不激烈，企业的生存相当程度上取决于企业自身，其他的企业不会威胁到自己的生存，因而企业不发展也可生存，自然可以先求生存再求发展。然而，在现代市场，企业面临的是超级竞争，企业的生存与发展通常必须通过持续地与竞争者的竞争来实现，如果企业不努力地提高素质，增强活力，提升竞争力，拓展空间，即寻求发展，企业赖以生存的市场资源就会逐步被竞争者掠去，生存的机会就会越来越少和越来越小。
著名企业作家吉姆·柯林斯在其畅销书《从优秀到卓越》中谈到的两个企业——斯科特纸业公司和金佰利—克拉克公司可以为这种逻辑的正确与否提供注解。在造纸业，斯科特曾是领头企业，面对宝洁公司在造纸业的进入和发展，斯科特纸业只知道去尽力保护那些已有的东西，不是设法反击，而是希望通过让出主要市场，躲到次类商品经营中，避免遭到入侵“怪兽”伤害的方式以求生存。然而，金佰利—克拉克公司却不同，它把宝洁公司的进入与竞争当作一笔财富，为能与最好的公司一争高下兴奋不已，视其为使自己更加优秀和强大的一次机遇。结局是，金佰利—克拉克实现了跨越，而斯科特却退出了行业领先地位。不难看出，斯科特的逻辑是生存优先，而金佰利—克拉克则是首先考虑发展。
中国的在夹缝中成长起来的大批优秀企业也否定了这一逻辑的正确性。深圳华为公司是一家民营企业，其进人的是技术密集型和资本密集型的通讯设备制造业，进入之初就面临国有企业的垄断和跨国公司的竞争，按生存优先的逻辑，实力弱小的华为进入通讯设备制造业一开始就是一个错误，它根本就不会有生存的机会。然而，华为通过在研发和营销上的压强战略，不断地走出困境，超越竞争对手，最终成为国内领先企业和跨国公司。青岛海尔集团、北京联想集团等无不是在不断的发展中得以生存和壮大的。
对这一传统逻辑应当修正为：“企业只有发展了，才能生存。”
例二：“谁出资谁承担风险，谁承担风险谁拥有所有权”
谁出资谁就承担风险，谁承担风险谁就拥有企业所有权，这是长期以来人们进行企业制度研究与设计所普遍遵循的逻辑前提。由此又可衍生出一个新的逻辑；拥有所有权的是承担风险的，承担风险的是出资的。然而，在现代市场，这一以风险承担为导向的逻辑却会带来一个悖论不是风险的降低，而是风险的增加。因为以风险承担为导向的制度安排，会造成：
第一，使那些必须依靠知识资本发挥关键作用的企业的竞争力降低，因为风险承担者按照传统的理论是物质资本所有者，在制度安排以风险承担为导向的企业里，物质资本所有者获得企业所有权，知识资本所有者不能获得相应的产权激励，使企业失去了起关键作用的竞争力因素的支持。
第二，一个企业如果以风险承担为导向，那么其战略行为就会趋于保守，这样的企业势必缺乏创新力，从而也使企业的竞争力降低，企业的风险也反而变大了。
第三，风险承担导向的逻辑与企业存在的目的相悖，因为企业存在的目的是通过生产来创造价值，在现代市场，这意味着企业从诞生的那一天起就要主动迎接竞争，而不是以风险规避为逻辑前提，否则，就没有必要兴办企业了。第四，随着市场的转型，企业的风险来源发生了重大变化，即使从风险规避的角度讲，制度安排也不应当是以风险承担为导向，而应是以竞争力提升为导向，用竞争力消灭风险。
以竞争力为导向的管理逻辑，意味着谁拥有企业的所有权，是以生产要素的对竞争力的权重或者贡献为依据。这样，不同行业中的企业和不同发展阶段的企业，可根据内外条件的变化，根据生产要素对竞争力贡献的权重变化进行动态调整，使企业获得持续竞争力。同时，以竞争力为导向，企业就会富于创新精神，资源就会朝着有利于竞争力提升的方向配置，从而企业的竞争力获得提升。
因此，新经济条件下，正确的管理逻辑是：“谁对竞争力的贡献大，谁拥有更多企业所有权；谁拥有企业所有权，谁承担企业风险。”
例三：“企业持续发展决定于创新”
“可持续竞争的唯一优势来自于超过竞争对象的创新能力”，“对待创新你必须达到发狂的程度”，“不创新就是等死”，这些观点确实振聋发聩．然而，现实中的景象又是怎样呢?许多企业并非不知道创新的重要性但却缺乏创新精神，如我国的一些国有企业，许多企业尽管创新力很强但仍没逃脱快速死亡的厄运，如美国铱星公司，安然公司，许多企业恰恰因为开展了创新活动而导致死亡，如我国的三株药业公司，巨人集团，许多企业的创新活动总是要靠外力或企业家的推动，否则，创新活动就停止了。
企业发展的创新论是在传统经济条件下形成的，在新经济条件下被进一步强化并被高度推崇。然而，为人们所忽视的是，创新是从天上掉下来的吗?新经济使创新变得更为重要的同时，给企业带来的高度动荡性和风险性又如何解决呢?而这恰恰是新经济条件下决定企业发展能否持续的两个关键问题。显然，单纯的创新论逻辑是无法回答这两个问题的。如果我们分析提出“对待创新你必须达到发狂的程度”观点的杰克·韦尔奇领导的GE公司，就会发现杰克·韦尔奇最大的贡献是通过管理变革，促使了GE公司控制系统的持续改善，创新不过是这一持续改善的产出。再来分析为学界和业界公认的通过持续创新获得持续发展的青岛海尔集团，同样能发现海尔控制力的持续提升。张瑞敏曾一语道白，“海尔长期致力于组织变革的目的，在于建立持续创新的机制”，而这种机制无疑是靠控制系统提供的。因此，控制是我们认识并在管理上把握企业持续发展的一个与创新同样重要的楔子，而且是我们理解创新生成机制的一个关键变量。
新经济条件下，企业持续发展的管理逻辑应是创新力与控制力的动态效率统一。创新力是指企业在面对市场竞争压力和市场机会时，实际表现出来的适时地对内外经营要素进行重新组合以产生价值追加的能力。企业的创新力等于企业潜在的创新能力与人力资本的创新动力和市场关系的控制力的乘积，潜在的创新能力是指人才(特别是企业家)、资金、设备，专用性资产、历史积累(特别是核心能力)、组织知识水平、组织智商、资源的可获得性、信息化水平、决策支撑系统等要素的综合，其中起关键作用的知识的获取，生产和效率传导并不纯粹是技术性问题，还直接决定于企业的控制系统。人力资本的创新动力包括动力的大小和方向两层含义，其作用是决定潜在创新能力的各构成要素配置的效率程度，它也直接决定于企业的控制系统，与企业的文化。战略导向、所有权安排、绩效体系等众多控制因素密切相关，是控制力的函数。市场关系的控制力是指企业对市场利害相关者行为的控制力，比如品牌力，核心技术专利权(市场所有权)、渠道力等，它提供了企业创新活动价值获得市场实现的通道与保障。因此，对现代企业来讲，创新是控制的产出，控制是创新的生产。
控制力是指在国际惯例，国家法律法规、社会伦理、道德和文化的规范之下，企业使影响其生存与发展的相关因素有序地处于期望状态的能力。从空间上看，企业的控制力可分为市场控制力和内部控制力，前者的对象主要是顾客、竞争者、供应商、债权人、社区、媒体、公众和政府等市场利害相关者，主要靠品牌声誉、核心技术专利权、渠道、网络，联盟、规模、生产能力等实现控制，后者的对象主要是股东，董事、经理，员工及各种治理机构，如股东会、董事会、监事会、工会、审计、薪酬、决策委员会等，主要靠文化、战略、组织模式，流程、产权安排、治理结构、信息化、绩效体系等实现控制。
从层次上看，企业的控制力还可分为基本控制力和追加控制力。基本控制力是指企业维持现有经营状况的能力，是一种维持力，它的作用仅仅是维持熊彼特的“循环流转”，比如海尔的OEC、PDCA等。追加控制力是指基本控制力的提升部分和控制对象范围的扩大部分所要求的控制力，比如海尔的SST、海尔晶牌与文化、发达的市场网络等。追加控制力的作用是提供企业突破“循环流转”即开展创新活动所需要的动力和环境。由于创造性破坏的过程会给企业带来沉重的荷载，如果企业只有基本控制力，当企业开展创新活动时，企业的各种关系链条就会断裂。比如，济南三株公司因营销队伍迅速膨胀到15万人的规模，其控制力没有相应提升，结果虚假广告频频出现，员工中的败德行为大量发生。
创新力与控制力的动态效率统一是指企业随着内外条件的变化，企业的创新力与控制力动态地处于使企业既获得竞争优势，又成本最小化和风险最小化的状态。创新力反映的是企业实际有能力达到的最大的“破坏”度，而控制力反映的是允许企业达到的最大的“破坏”度。当两个“度”重合时，即为实现了统一，创新力与控制力均不会出现富余或不足。当企业的控制力低于某个值时，一般是不适于开展创新活动的，企业通常也不表现出创新力，这时，企业处于“循环流转”状态，往往要通过被兼并或重组或任命新总裁等方式输入创新力和控制力，才能表现出创新力，形成追加控制力。比如，本身就是创新力与控制力统一体的张瑞敏1984年上任青岛电冰箱厂厂长，就使该厂获得了创新力和控制力种子。但是，仅仅是创新力与控制力实现了统一是不够的，因为这仅仅是满足了风险最小化，而这种统一如果不能给企业带来竞争优势，也是无意义的。此外，如果企业进入了不能发挥自身优势的行业和价值链环节，企业的创新力与控制力就会过剩，虽然可以建立竞争优势，但存在资源浪费。因此，两力之间存在效率统一点，在这一点上企业既获得竞争优势又成本最小化、风险最小化。根据贝恩的SCP产业组织理论，应该具有的两力统一点是由市场决定的(简称市场决定点)。如果企业依据其自身的能力、资源等内在条件所决定的两力统一点与市场决定点不重合，企业就要进行产业调整或通过经营管理来改变创新力和控制力。由于市场是不断变化的，市场决定点就会发生移动，因而企业就要不断调整创新力与控制力以实现它们的动态效率统一，从而使企业建立持续竞争力。
无论是研究企业的，还是具体经营管理企业的，必定遵循一些基本的管理逻辑，不同的逻辑下会得到不同的学术研究成果和不同的经营管理结果。新经济造就新企业，新企业要有新管理，而新管理奠基于新的管理逻辑。我们应当系统地审视、廓清和发展传统经济条件下形成的公理性企业管理逻辑，以免掉进那些已经过时的逻辑的陷阱而不知所以然。