中国企业文化面面谈
共同的认知系统和习惯性的行为方式
记者：彭教授，你好。企业文化是近年令人关注的一个话题。但一般人对“企业文化”的理解大概总离不开“员工的学习培训”、“统一着装”、“文体活动”、竖在厂区的旗帜、标语牌等等。你能谈谈企业文化究竟是什么吗？
彭剑锋：我认为企业文化就是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约，从而减少内耗，降低内部交易成本，使得每一个员工知道企业提倡什么、反对什么、怎么做才能符合组织的内在规范要求、怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。企业文化是组织成员思想、行为的依据，是企业成功或长寿的关键。这种源自文化层面所产生出来的力量，比起传统管理那种命令、监督、惩罚所产生的力量更彻底，更有牵引力、凝聚力、约束力，更有活力和推动力。法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。如一个人没有义务为他人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。文化给员工以希望，给工作以意义，使组织有前途，正是从这个角度上说，文化管理是企业管理的最高境界，同时，由于文化具有独特性，难交易性，难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。
企业文化是组织成员的一种心理契约
记者：什么是“核心价值体系”？
彭剑锋：按照美国著名社会学家埃德加·Ｈ·沙因的观点，企业文化是隐含在一系列价值观背后的基本假设。比如号召向雷锋、焦裕禄学习，为什么有些人不愿意去做雷锋、焦裕禄呢？这是因为这个号召的背后隐含一个基本的假设，就是雷锋、焦裕禄是吃亏的，所以大多数人做不到。而深圳华为公司提出“向雷锋、焦裕禄学习，但决不让雷锋、焦裕禄吃亏”，从吃亏到不吃亏，假设系统变了，于是人的思维方式变了，行为方式也变了。再比如“砍树种地”与“退耕还林”，前者的假设系统是树与粮相比，粮更重要，于是形成一种习惯性的思维与行为方式，因为粮食比树重要，所以大家都去砍树种地。而当大量砍伐造成生态失衡，人类受到大自然的惩罚的时候，“树与粮比，粮更重要”这一假设系统动摇了，从而形成新的假设系统：对人类而言，树与粮食同样重要。新的假设系统必然引起人们的思维和行为方式的变化。
企业与员工的关系靠两种契约来维系，一种是劳动契约，即根据市场交易法则规定双方的权利、责任、利益关系；另一种是心理契约。每一个企业都有自己的核心价值观，核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约，即员工认同企业的共同远景和追求，将个人目标与组织目标结合在一起，主动承担责任并进行自主管理。同时，一旦将文化融入企业的日常管理，文化又是一种理性管理手段，它是企业实现功利目标的一种理性选择，如，在战略上它规定了企业做什么，不做什么，在理念上确定了企业提倡什么，反对什么，在价值观上明确了追求什么，放弃什么。
不同的企业具有不同的企业文化
记者：是不同的企业造就了不同的企业文化，还是不同的企业文化造就了不同的企业？
彭剑锋：任何企业的持续成长都需要独特的企业文化。一方面，任何企业都是有文化的，没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。企业文化的个性是伴随着组织的成长而成长的。企业在生存和发展过程中其独特的思维方式和行为方式等文化要素决定了其对待顾客的方式及市场竞争策略的不同，这些文化要素不断地沉淀，积累并形成个性。文化随着环境的变化而变化，其过程是缓慢的，但又是有轨迹可循的。企业文化产生的必要条件在于企业成员在相当长的一段时间内保持着相互间的交流与沟通，并且无论从事何种经营活动都获得了相当的成就，当他们在处理新遇到的问题时，不断重复使用的解决问题的方法就会形成他们企业文化的一部分，其有效时间愈长，就会愈加深入地渗透到员工的价值观及行为之中，这些渗入企业文化的价值观或特定问题的解决方法可以从企业内各层次的人员中产生，但主要来自公司的创业者及高层的领导者。另一方面，任何企业的成长都需要一种独特的企业文化，没有文化企业也可以实现成长，但没有文化的企业实现不了可持续成长。
文化是企业竞争力的源泉，现代企业最高层次的竞争是企业文化的竞争。
企业文化不是社会文化
记者：企业文化与社会文化是什么关系？
彭剑锋：社会文化是企业文化无尽源泉，企业文化是人类文化发展的动力之一。
社会文化是母体，企业文化脱胎于社会文化，企业文化离不开社会文化。中国社会没有真正经历过工业文明的阶段，我们的社会文化没有经历工业文明的熏陶和磨炼，工业文明社会的社会文化在中国没有成形，这就使得我们的企业虽然建立了核心价值理念，可是在运行上又与之背离，这种背离就是受制于社会文化的结果。但是企业文化又是社会文化中一个非常独立的分支，它不同于社会文化，因为企业的目标是要解决生存和发展问题，追求利润和价值创造，所以企业文化要直接参与到价值创造的过程中去，而社会文化则大多不直接去创造价值。
文化是有个性的，传统文化的强大的影响力，使不同的国家产生不同的企业文化，在某种程度上讲，企业文化也属于国家文化。为什么我们在企业管理实践中把美国的东西搬过来不行，把日本的东西搬过来也不行，就是因为企业文化本身也受该国的传统文化和社会文化的影响。同时，在企业管理的发展过程中，各个国家形成了独具特色的人文特点。比如德国人工艺非常精细，精益求精，有高度的责任感，什么东西都追求做的好、最完备、最完善。我觉得这跟德国人的人文精神有关系，它比较讲究规范，比较追求完美。美国是一种移民文化，最讲究的是创新和包容心，这种创新和包容心使得美国企业很善于发明创造，善于动脑子。７０年代、８０年代是日本企业的天下，为什么９０年代美国企业又风光起来？就因为它进入信息化时代，完全是知识型劳动，知识型劳动完全是开发人的大脑。日本比较讲究规范，讲究服务，讲究员工与企业的命运共同体，企业效率和市场效益很好，但一旦进入到知识型劳动阶段，完全靠发明创造，它就远不如美国了。也就是美国人善于发明，日本人善于在产品上进行模仿和创新，善于在市场上成功地推出新产品，比如产品的新外型、新式样、新品种，但美国人的发明就在于它的核心里，日本人永远超越不了。产品的原创力大多来源美国文化，来源于这种创新式的文化和包容式的文化。日本文化更多地强调集体，强调整体，比较适合于把一个点子变成一个产品，就是改进型地创新。
优秀的企业文化会成为人类文化的基本牵引力或原动力。未来的新文化、新的价值观可能会大量产生于企业，并推动社会文化的创新。
我们的观念及文化能否入世
记者：中国的企业文化有哪些特点？入世之后中国的企业文化会有哪些变化？
彭剑锋：中国企业本身历史发展很短，企业文化的个性并不十分鲜明，中国企业真正步入市场是在一个世纪与文化交替和冲突的背景之下，它本身是一个矛盾体。中国的传统文化、过去计划经济体制下形成的一些文化以及西方的文化都掺杂其间。现在我们一谈起文化，就说是受传统文化的影响，其实，中国计划经济体制时代形成的文化，对中国企业的影响最大，所造成的障碍也最大，但这一点常常被忽略了，大家反倒去批判传统文化对中国企业的束缚。实际上中国传统文化中有很多很好的东西。我们讲文化的回归，很多都回归为中国传统理念中一些很好的东西，这些东西西方国家也在用。
加入ＷＴＯ后，不是企业入世不入世的问题，而是我们的观念及文化能否入世。ＷＴＯ对我们冲击最大的是价值观的冲击，中国企业所面临的最大危机是企业核心价值体系的危机，如信用危机、职业道德危机、知识产权危机、人才价值危机、制度创新危机等等。企业要适应ＷＴＯ，在企业文化建设上要做好几个方面：第一，通过对企业文化理念的系统整合与管理，重塑企业的使命与追求并确立企业的战略，培育企业的核心竞争力。第二，通过持续的人力资源开发培训体系，强化人的知识和价值观管理，促进员工心态的转换、知识结构的调整和能力的升级换代，尽快实现员工队伍的职业化。第三，构建新型的企业与员工关系模式。即建立以劳动契约和心理契约为双重纽带的利益共同体关系模式。第四，将沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能作为企业人力资源管理的基本准则；培育充满活力的、创新型的企业文化。第五，尽快实现企业家角色与行为方式转型，确立企业家的全球视野与职业意识。
简介：彭剑锋，中国人民大学劳动人事学院副院长、教授，著名管理咨询专家。曾任北京可思企业管理顾问有限公司董事长，北京易思行管理顾问有限公司董事长，现任和君创业研究咨询有限公司总裁。先后被深圳华为公司、广东ＴＣＬ集团、山东六和集团、深圳天音通信、湖南正虹集团等企业聘为高级管理顾问，专家组组长。彭教授所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，《华为基本法》、《华侨城宪章》、《迈普之道》、《新奥企业纲领》就出自该团队之手。此外，“长虹模式的终结，ＴＣＬ以速度抗击规模”、“乐百氏深度分销”、“区域市场第一战略——天音通信ＡＲＳ战略”、“价值评价五模型”、“建立以战略为导向的ＫＰＩ指标体系”、“企业价值分配‘两金工程’”等著名的管理咨询项目皆在彭教授的领导下完成。