没有销量的品牌工程
如此看来，“海王”与“银得菲”等副品牌在传播上并驾齐驱，甚至突出的是副品牌，本末倒置，违背了副品牌的初衷。对主副品牌模式的理解牵强附会，没有明白主副品牌之间的主次轻重。既没有体现“主副品牌模式”的精神，也没有贯彻“背书（担保）品牌模式”的原则，完全是一种舍本逐末、主次颠倒的“四不象”行为。
3、产品类别不适合作为副品牌
基于副品牌的特征与作用，为能生动形象地表达产品特点或情感色彩，副品牌一般采用相当形象的口语化、通俗化的语汇。如“海尔”某款电熨斗用“小松鼠”来命名，亲切可爱；“红心”的电饭煲“小厨娘”，十分贴切形象；“喜之郎”的成人女性果冻“水晶之恋”，极富纯情浪漫。
作为副品牌必须为主品牌注入新鲜感和兴奋点，才能为消费者所注目，所以产品的名称是不适合做为副品牌名的。在过去，国内许多企业把产品类别当作品牌来宣传，换来的教训不少。如统一的“鲜橙多”果汁、盘龙云海的“排毒养颜胶囊” 、红星的“二锅头”还有赫赫有名的六味地黄丸事件，它们都只是一个产品类别或工艺的名称，任何企业都可以用，企业花巨资启蒙了的市场，却被大量的跟进者分享了。
如此看海王诸多副品牌，除了“金樽”较贴切地把握了醒酒产品的特征外，其他都只是一般产品的共用名称而已，尤其是“银杏叶片”和“牛初乳”，它们早已作为该类产品的名称存在，怎能充当副品牌呢？此种做法，舍弃品牌而大肆宣扬产品类别，是一种舍本求末的策略，只能为其他跟风者做嫁衣，做免费的市场启蒙。
4、 海王没有资格作主品牌与背书（担保）品牌
据诊断表明，“海王”的知名度不如其下属产品“金牡蛎”，海王的形象仅仅局限于股市，自身就缺乏号召力，更短缺拉动力。海王只是一个企业名称，是一个注册商标而已，决非品牌，更谈不上是成功品牌。海王，在普通消费者的印象中，只是一家上市公司，具体的“海王”品牌产品在消费者看来也是不存在的。
即使作为企业品牌，海王也只是一个未来的企业品牌，企业品牌的打造关键在于企业文化与企业形象工程。但海王的历史并不美妙，企业曾是危机重重，凭借资本运作起家，作为上市公司屡屡发生不诚信的言行，其仅有的企业形象也不美好。可以说本身就是一个未长大的孱弱的孩子，怎能担当起“父母”的角色拉扯“银得菲”等一大群孩子呢？
大家知道，作为背书或担保品牌的企业或组织，它势必在某一个特定的领域里具有极高的威望与可信度，例如宝洁在日化方面，五粮液在白酒方面，大众在汽车方面。而在这点上，海王离担当背书或担保品牌的资格又还相去甚远。如同海尔、TCL等品牌，它们既是企业品牌又是产品品牌，但它们往往首先作为某个成功的具体产品品牌而存在，如海尔的洗衣机、TCL的大屏幕彩电，并与企业文化与CIS工程相辉映，才共同打造了强势的企业品牌。
海王意图通过这种“貌似神离”的主副品牌模式一举两得，共同打造企业品牌与产品品牌，所谓“鱼和熊掌兼得”，其实是理想化的贪大求全，行为上有冒进浮躁之嫌，中了“形式主义”病毒。
（六）空白迟钝的品牌管理
回顾海王的品牌战略规划，我们发现，在品牌战略的导入、管理机制和对品牌战略的控制与评估以及品牌战略和企业的CIS战略的整合上也几乎是一片空白。品牌管理的组织保障何在？机制呢？是以产品为中心还是以类别为中心实施管理？是品牌经理制还是传统的职能部门？《品牌识别手册》、《品牌传播手册》等相关管理手册呢？
我们认为，一个完整的品牌战略规划如果缺少了细致深入的导入流程，或仅仅局限于企业高层的宣讲，而不能成为企业内部上下员工的基本共识，它势必会影响战略的实施，毕竟战略的执行者还是具体的基层人员。将品牌战略的导入等同于对外的传播推广，仅仅付之于广告，而不能将对品牌的规划要求落实到海王的每个员工身上，所能建立的品牌也是空洞的。这一点，我们得好好向星巴克学习，星巴克先对职员而不是先对消费者建立星巴克品牌形象，且很少大打广告向消费者介绍自己的产品有多好。
其实，品牌战略咨询的意义不仅仅在于解决问题，更关键的在于能在企业里培植一班人马与一套体系，所谓“授人与鱼，不如授人与渔”。从海王的状况来看，海王目前实施的还是传统的市场部管理机制，按医药与保健品划分为粗放的两大类。随着“眼之宝”“维畅”等数十个品牌的上市，继续这种体制是很难保证具体品牌的有效运作的。
海王在品牌管理上的缺陷也表现得相当充分，在受对媒介的大量质疑时，首先缺乏基本的预警机制，更少有得力的危机处理与公关；针对品牌传播上的不利，也是反应迟钝，未作出及时有力的调整；更谈不上通过种种活动或努力去建立、维持以及增强品牌与其顾客之间的关系的品牌关系管理。
更值得关注的是，海王的品牌战略没能与企业CIS战略进行有机的整合，将“健康成就未来”的企业理念误作为品牌的核心价值，将企业形象与品牌形象和企业形象与产品品牌混为一谈，建议海王不妨向同城的太太、三九学习，扎扎实实打造产品品牌，同时加强企业文化建设与CIS工程，树立诚实守信的经营作风，打造健康的企业形象，以实现“企业形象与品牌形象”和“企业品牌与产品品牌” 之间的辨证统一。
总 结
在50年代朝鲜战争结束后，当时的美国参谋长联席会议主席，五星上将奥玛尔·布莱德尔曾经如此总结此次战争：“在一个错误的时间，在一个错误的地点，与错误的敌人，进行一场错误的战争”。从营销即战争的角度看，海王也是在一个错误的时间（保健品的危机期），选择了一个错误的市场（感冒药、醒酒市场），选择了错误的战略与战术（品牌模式、广告等），打了一场错误的战争。海王的失败与美国在越南战争和朝鲜战争的错误一样，输在战略上，从战略规划上的片面、执行上的脱节到管理上的缺失，没有意识到打造品牌是一场持久战，光靠广告是成就不了品牌的，是典型的速胜论、空中优势论、唯武器论的牺牲者。
中国企业的确缺少在品牌战略指导下的品牌传播，品牌战略规划的确是当务之急的事。但品牌战略的规划贵在合适与可行，而不能停留于一个表面的形象工程上，更为关键的在于能与企业自身的经营战略相匹配，它必须反映企业的经营战略，得到企业在生产、研发、资金、人力资源等诸方面的支持，否则也无疑如同“空中楼阁”般难以执行。
在回顾作为品牌战略先驱的海王之旅后，再环顾我们身边的其他国内品牌时，我们不禁发现，海王决非个案，即使包括海尔、海信、TCL等国内品牌资产排名居前的大品牌，它们身上或多或少都存在海王同样的失误。我们真诚地期待着海王能在经历了“旋涡”之后，正确地认识与用好品牌战略，少些犹豫，多点果断，坚定不移地走品牌之路，能在海神波赛冬的护佑下乘风破浪，真正打造一个中国健康产业的强势品牌。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者曾为厦新、海信、古越龙山、格兰仕、华泰证券、广发银行、金娃、雪龙人、数康科技等品牌提供过品牌战略等方面的咨询服务 联系电话：13311828569，电子邮件：[email protected]
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