民企用人：如何从人治到人制
专家预测，优秀企业的人才流动率应在１５％左右，然而据统计，我国民营企业的人才流动率接近５０％；而且民企寿命短，平均只有２．９年。过高的人才流动率表明，相当一部分的民企对员工缺少凝聚力、感召力，员工对企业缺乏归属感、认同感。
人才是企业发展的根本，任何企业离开了高素质的人才都不可能成功。企业为何紧紧围绕更好地“吸纳人才、培育人才、善用人才、善待人才”的目标，为企业的持续发展注入强大的生命力，是企业特别是民营企业迫切需要解决的问题。
“人治”成为民企发展桎梏
主持人：有人说：“一次创业凭胆大，二次创业靠理智”。相当数量的民营企业家，是凭借改革的机缘和自己的胆识成功的，可是当企业发展到一定规模时，他们便感到在管理上力不从心。造成这种现象的主要原因是什么？
薛新建：主要是人的因素。在企业创业初期，企业规模小，员工文化层次低、劳动密集度大、技术档次低，民企老板盛行个人式、经验式、家庭式的管理，以“人治”为主，即使有制度也是粗放的，但随着企业的发展，这种家族式的管理就成了制约企业发展的桎梏。因为“草莽”出身的民企老板，本身就有提高素质的问题。如果老板还是停留在“打、拼、冲”的时代，而员工的素质提高得很快，加上市场变化莫测，竞争越来越激烈，就自然会产生碰撞和矛盾。
主持人：目前民营企业在人力资源管理上存在哪些问题？这些问题对民企的发展会产生什么样的影响？
薛新建：一是老板个人风格问题。老板习惯了自己原来拳打脚踢的工兵角色，事必躬亲，不会放手使用人才，不知道怎样去授权，这在创业完成后进入规范化管理阶段就成为发展的障碍。老板的“四随”也会导致职业经理人无法干活。家族老板一般有“四随”的特征、即“随意、随性、随机、随时”，企业运作毫无章法和定性，只是老板性情使然。这些都会造成机制不顺、制度形同虚设，权责不清，经理人无法正常行使权力和有效工作。
二是企业问题。家族企业社会资源太少，即使工资高出国有企业一倍，还是不容易留住人才；另外由于各种原因，民企一般在发展过程中或多或少、或轻或重地有些所谓的“原罪”问题，职业经理人也不愿意搅进乱局。
主持人：有些民企招聘人才往往把工作经验放在第一位，比如有３年以上工作经验者优先录用。他们认为自己培养人才“不划算”，万一跳槽了岂不是人财两空？这种想法对吗？
薛新建：这种急功近利的人才观，是很多民营企业的致命弱点。首先，人才的发现和使用离不开培养，所谓“没有培养也就没有人才”，正是这个道理。可以说，中国不缺各类人才，但真正合适中国企业需求的人才并不多。其次，各个企业在竞争中所使用的“战斗武器”也不尽相同，企业的机制和环境更是各有差异，企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，却要求人才十八般武艺样样精通，怎么能去发现人才？
企业只找最适合的人
主持人：一个有自己独特和良好的企业文化的企业，往往也会给人才的发现、培养和发展提供良好的平台。那么，用人和企业文化究竟有什么关系呢？
薛新建：如果你去问一位销售经理，他最大的压力是什么？他一定会说：“有什么好方法能让我提高销售量，增加市场占有率，加快资金回笼速度？”其实产品零售情况的好坏，除了广告和促销活动之外，更重要的是靠人去操作，而人的素质能力的高低和对工作的责任心则与该公司的企业文化有很大关系。一些历史悠久的成熟国际大品牌，都会利用自身企业文化的力量来促进零售工作，比如麦当劳巨大的拱形标志和非常吸引儿童的卡通式装潢设计，以及员工统一的制服等，当然，这只是企业文化所包含的很小的一部分。
主持人：“陆步轩现象”和“陈星羽事件”曾经给人一个错觉，说北大、清华的学生不像以前那样好找工作了，是不是高学历或有大公司工作经历的人才是民企最需要的人才？
薛新建：这很正常，不管是高学历还是有大公司经验，企业只需要最适合自己企业的人才。企业追求的是成本最小利润最大，聘用北大、清华的学生比其他人成本高，而且也不一定适合自己企业的需求，企业经过权衡决定不用当然很正常。
高学历和有大公司经验的人中也不乏好高骛远之人。西门子公司在用人上非常重视对员工的内部培训，通过培训、制度和价值取向等手段来传递、落实企业文化的要求，塑造在理念和行为上与公司要求相一致的员工队伍。他们在录用员工时，大多选择大学毕业一两年的人。这些人经历过一些挫折，做事不会眼高手低，对实际工作的领悟能力要强一些，和那些相关工作经验非常丰富的人相比，他们会很珍惜这样的机会。
信任的企业文化最能留人
主持人：很多民企老板慨叹，他们给人才很高的待遇和许多优厚的条件，但最终还是留不住人才，这是为什么？这种留人的企业文化如何得到有效地实施？
薛新建：企业文化要得到有效地实施，就必须建立在信任的基础上，这里的信任包括上级对下属的领导艺术和团队成员之间彼此的默契。对于前者而言，上级所持的信任态度实际上是“法治”胜过“人治”的管理原则。可以想像，如果一个领导经常说：“每一件事，我不经手就一定会出错”，并引以为自豪，那么他肯定留不住人才，也造就不出一流的员工队伍；或者作为一个部门主管，经常在非工作时间接到领导的查访电话，跟着这样的上级工作，其心理负担可想而知。领导不论大小事都亲自参与，就不可能见到企业文化的实效。对后者而言，团队作为公司组织中的基本“细胞”，成员之间相互交流并达成默契，才能保持这个“细胞”的活力与高效。建立信任的企业文化，意味着企业为员工提供了最大程度的保障，使员工明白今天的付出是为明天的成功铺路，这也是企业文化深入人心，企业保持持续发展的重要因素。
未来的经理来自基层
主持人：民企招到一个适合的人才非常不易，如果不强调高学历和工作经验，企业需要的中层领导人才从哪里来呢？
薛新建：市场竞争力强的企业，总是让未来的管理干部一步一步从基层或每一个部门做起。从西门子等几家跨国高新企业来看，这一点也不例外，那些总部销售和市场部门的经理人员，都是从基层办事处的佼佼者中选拔出来的。这样，一来利于经理人员与一线人员的沟通理解，对一线销售工作掌握得更到位。因为一线销售人员站在市场最前沿，对市场情况了解更全面、更客观，他们上门拜访客户、努力收回款、处理用户抱怨、与竞争对手面对面对抗，同时还要协调各种关系，他们的意见往往更切合实际，尊重他们的意见往往是正确的选择。二来，由于经理人员是从基层一步步成长起来的，他们对企业文化的价值，对企业文化与销售工作的结合领会得比较深入和生动，通过他们的言传身教，企业文化的传递和作用也会更加直接、有效。
给新手压担子
主持人：对于刚刚进入企业的新人而言，企业怎样才能使他尽快适应和有效地发挥他们的价值和作用？
薛新建：对那些工作时间不长的新手而言，若不加强管理和文化灌输，不注重早期培养、“压担子”的话，对他们的“成型”和员工队伍的稳定都会产生不利影响。企业文化必须渗透在员工的工作行为当中，才能发挥它的价值和作用。企业对员工的重视和锻炼，给予及时的指导、肯定和规范，意义不仅在于促进员工工作技能和成就感的提升，还在于强化、促进员工对企业文化精神理解和贯彻，使企业文化成为潜移默化的力量影响员工的工作和成长。所以，管理严格的企业总是给新手安排更多的工作，在分配工作前，对他们进行评估和测定，消除新手进入一流公司的自满心理，使他们理解要想做好工作，必须融入企业文化的大氛围之中，必须虚心向别人学习，依靠众人的力量，促使员工早日养成注重协作的团队意识和企业精神。西门子家电无论在刚进入国内开拓市场的阶段，还是在业务发展到位居行业前列的今天，都坚持给新人“压担子”的原则，那些在公司成立初期加入的员工，目前都已成长为部门经理、区域经理、城市经理等重要角色。