哈佛：成功创建新增长业务的6大关键
如今的经理人面临一个问题。他们知道，自己的企业必须获得增长，但增长谈何容易？尤其是在当前的经济环境中，投资资本难以获取，企业不情愿承担风险。经理人也知道，创新是获取成功增长的入场券，但似乎就是没法把握好创新。
当企业不断改进现有的产品与服务，以满足其高回报客户需要的时候，他们最终会陷入“创新者的困境”。由于事事做到尽善尽美，他们为新企业创造了夺取自身市场的机会。从历史来看，既有企业在试图创建新市场时，通常都要经历一番争斗。成功似乎总是昙花一现，难以预料。
近来的研究表明，“创新者的困境”都是系统性问题。多数新创企业流于失败，即便是成功者，大多也仅能维持寥寥数年的强劲增长。企业必须想办法解开创新过程中的“密码”，连续不断地创建以创新为驱动力的增长性业务。经理人怎样才能提高自身决策的能力，增加成功的几率？当前，他们比以往任何时候都需要这方面的理论来指导自己在创新方面的决策。
但一跟经理人说起这些问题，他们往往会变得不耐烦。“理论？”他们会说，“这听起来像是纸上谈兵，不切实际。”而理论却是极为实用的东西。经理人是世界上最孜孜不倦的理论消费者，经理人所制定的每项计划，所采取的每项行动，都是基于自己对事物前因后果的某种理解。问题是，经理人常常使用“一刀切”式的理论，而他们所立足的现实，却不可避免地处于变动之中，先前功效绝佳的策略现在不复有用。
凭借几位在此领域富有创建的研究者的成果，以及我们自己的工作，本文正在探索一套理论，旨在帮助经理人对不断变化的环境做出回应。具体来说，以下六大方法将帮助经理人正确决策，成功地建立新增长业务。
1.颠覆式创新刺激增长
寻求新增长业务的公司有两种基本选择。他们可以通过维持式创新，努力从地位牢固的竞争对手那里争夺现有市场，或者通过颠覆式创新，开创新市场或立足于竞争对手最不想要的顾客，跟竞争对手展开较量。我们的研究结果再清楚不过地表明，企业应当立足颠覆，探求增长之路。
维持式创新，无论包含渐进改良还是激进突破，都是在主要市场中主流顾客传统上所注重的方面，提高既有产品和服务的市场表现。例如：让个人电脑运行速度更快的微处理器，或是让手提电脑运行时间更长的电池。
企业渐次推出维持式创新产品，沿着提高性能的轨线前进——他们必须这样做，以求在短期内保持竞争力。然而，正如The Innovator’s Dilemma:When New Technologies Cause Great Firms to Fail (Harvard Business School Press,1997) 一书所指出的那样，企业的创新速度，超过了我们对生活作出改变，以采纳这些创新成果的速度，这就为颠覆式创新创造了机会。维持式创新沿着传统的性能轨线推动企业前进，而颠覆式创新则建立起全新的性能轨迹。跟主流市场的既有产品和服务相比，颠覆式创新起初往往性能比较糟糕。但是，颠覆式创新产品有其他好处，它们更便宜、更简单、更小巧，使用更方便。
想想本田二十世纪六十年代推出的小型越野摩托车，苹果的首款个人电脑，以及财捷的QuickBooks会计软件。这些创新产品一开始性能都不如主流产品，但是它们给新创市场环境带来了不同的价值主张，而新创市场并不需要在位企业所提供的所有原始性能。这些创新都创造了规模巨大的增长。把约瑟夫.熊彼特的著名词语“创造性毁灭”反过来用，我们可称之为“创造性创造”。在简单而要求不高的应用领域站稳脚跟后，颠覆式创新产品会不可阻挡地变得更好，直至它们改变整个游戏态势，并往往以不可思议的方式，把原先主导市场的企业挤到边缘。
在位企业几乎总是打赢维持式创新的战役。他们所拥有的优势资源和精密流程，几乎令人不可望其项背。然而，如果攻击者拥有适宜的颠覆式创新成果，在位企业却几乎总是失利。要创建新增长业务，不管是既有的在位企业，还是初创公司，都必须在颠覆过程中站对立场，发动自己的颠覆式进攻。
2.颠覆式业务创造新市场，或夺取既有市场的低端部分
有两种不同类型的颠覆式创新。第一种类型，是通过瞄准非消费群体创造新市场；第二种类型，则是在既有市场的低端部分展开竞争。
通过颠覆创造新市场时，攻击者立足于新的竞争“平台”或现有市场之外的新应用环境。由于缺乏技能或财力而一直被排除在市场之外的消费者，会欢迎相对简单的产品，因为那种产品能让他们做到自己一直想做的事情。起初，这类市场通常规模较小，界定模糊，它们不能满足大公司的增长需要，在位企业往往无动于衷。由于颠覆者创造的是新的消费，他们的增长不影响在位企业的核心业务。但随着创新产品不断改善，它们会开始从在位企业那里拉走顾客，而在位企业却没有能力玩这种新游戏。
晶体管就曾是一种颠覆式创新。真空管台式收音机的主流供应商搞不懂如何使用晶体管，因为他们一开始无法把握这种零部件对电力的要求。随后在1955年，索尼推出了袖珍收音机。那是个充满噪音，保真效果很差的产品，但它让青少年能做以前做不到的事情——欣赏摇滚乐，又不用担心父母听到。如果索尼公司瞄准的是既有市场的消费者，袖珍收音机定会惨遭失败。但对青少年来说，有索尼袖珍收音机听，总比没有要好。索尼公司只是努力改变“不消费”状况，因此为自己设定的技术门槛非常低：产品只要做到比没有的好，就能找到欣喜的消费者。
第二种类型的颠覆式创新立足于对在位企业最无价值的顾客。这种低端颠覆过程不创造新的市场，但能够创造新的增长。小小炼钢厂对综合性钢厂的颠覆过程，体现了低端颠覆者对所谓“动机非对称性”的把握。
小小炼钢厂最早在二十世纪六十年代涉足钢铁业。它的效率非常高，并且成本比综合性钢厂低20%。但生产的钢材质量较差，处于行业最低端的钢筋市场(钢筋是废钢制成的条状钢材，用于生产钢筋混凝土)，是可以接受小小炼钢厂钢材的唯一市场。小小炼钢厂进入钢筋市场后，综合性钢厂乐得退出。因为小小炼钢厂在钢筋业务中的毛利，只占行业总毛利的7%，而钢筋产量只占行业总产量吨数的 4%。因此，综合性钢厂决定专做高利润钢材产品。小小炼钢厂赚得盆满钵满，直到最终把综合性钢厂完全挤出市场——随后，钢筋的价格下跌了20%，因为钢筋实质上已经成为大宗交易商品。小小炼钢厂胜利的代价是没有一家企业能够盈利。
为了再赚大钱，小小炼钢厂必须想办法生产质量更高、型体更大的钢材——不仅要生产角钢，还要生产更粗的钢筋和钢条。该档次市场的利润率是12%，几乎是钢筋市场的两倍，而且总体市场容量也是两倍。于是，小小炼钢厂投资购买设备，生产更大型钢材，并努力提高自身钢材的质量和硬度。当小小炼钢厂开始用质量更好、型体更大的钢材发起进攻时，综合性钢厂乐得退出该档次市场，专注于利润更高的产品。当最后一家综合性钢厂离开市场时，角钢的价格大幅下滑。小小炼钢厂又一次必须攀升到行业中更高档次的市场以求生存。这个过程一直进行下去。
小小炼钢厂逐步走向高端市场的每个阶段，都存在着“动机不对称性”。对它来说，必须进入更有利可图的市场，这种需要为它提供动力，解决妨碍它生产更优质钢材的技术难关。而综合性钢厂乐得退出这些市场，因为其产品组合中较低档部分的产品利润率，总是比瞄准更高端顾客的低。当然，到了最后，综合性钢厂再也没有可以退守的市场了。
3.把握颠覆性机会，需要单独的业务规划流程
一切创新想法，起初都是“夹生”的主张。接着，它们要经历成型的过程，它们要在企业中历经曲折才能引起高层经理的关注。要是企业只有一种流程，用于所有不同形式的创新，这种流程最终产生的结果，就会跟以往已受认可的结果面目相似，就会完全类似维持式创新成果。
拿IBM公司推出语音识别软件的过程为例。IBM的ViaVoice软件早期版本产品的包装盒图片突出体现IBM公司对“理想”顾客的理解。那是一个坐在电脑前，对着头盔式麦克风讲话的行政助理。很容易理解IBM公司为何瞄准此类顾客。他们构成了一个巨大而明显的市场，跟IBM公司的需要和能力非常相符。但想想，IBM公司该对这位助理提出什么样的价值主张呢？她每分钟能打80个单词，几乎从不出错。IBM公司是在告诉她：“你干嘛不改变自己的行为，使用一套让你的准确率更低，速度更慢的系统呢？我们保证，今后推出的产品会做得更好。”要吸引优秀的打字员，语音识别系统只能比打字速度更快，准确率更高，而这是一个非常高的技术难关。
语音识别技术是从哪里开始兴起的？小孩想要自己能够告诉电动玩具“停”或者“走”。“请按1或请说1”菜单指令是另一项显而易见的应用。在这些情形中，人们会青睐价格低廉，品质粗糙的语音识别产品。该项技术的另一个理想市场，可能是你见过的那些排队站在机场，费力往Black Berry系统输入邮件的经理人。他们的手指太粗，很难做到输入准确——他们会非常乐意使用只有80%准确率的语音识别法。
毫不奇怪，如果拿企业用来辨识并塑造维持式创新的条条框框来评判颠覆式想法，它们极有可能胎死腹中。由于不能创造新增长而备感沮丧的企业，不应当就此断定自己没法产生足够多的好点子。问题不在于他们的创造力，而在于他们的流程。
只有创建并行不悖的流程，开发并塑造颠覆式想法(该流程认可这些想法的颠覆式特点)，企业才能成功地掀起一场又一场的颠覆。此类流程更多依靠模式的识别，而非数据支持下的市场分析。毕竟，不存在的市场是无法分析的。就算能获得数据，数据也是意义不明的。
如果经理人使用适当的工具，直觉式流程也可以做到严格。例如，发现式规划让你能创建计划，检验各种假设；整体项目规划能帮助你在维持性机会和颠覆性机会之间合理分配资源；“经验学校”理论对聘用决策起到丰富并指导的作用。
4.不要试图改变顾客——要帮助他们
市场区隔方案失策，有助于解释新产品开发的失败率何以高得惊人。大多数企业用产品类别和人口统计学指标来界定市场。但我们并不是生活在产品类别和人口统计指标中。以这种方式划分市场的企业，往往不能跟顾客心意相通。
我们是怎么生活的？在一天当中，会出现问题，会有我们必须完成的任务。我们四处寻找，希望通过某些产品来完成这些工作。能成功适应我们周遭环境的产品，最终能成为真正的“杀手锏”，它们让消费者更容易做到他们已经努力去完成的事情。
有的厂家立足于这样的价值主张来推销数码相机：数码相机让人们容易移除所有照片上的“红眼”，创建包含最佳照片的在线相册。但是，研究显示，人们对98%的照片只看一次。只有最细心的人，才会注重修正形象或创建相册。数码相机制造商的成功之道就在于，把其产品行销给以前需要冲印多张照片寄给亲朋好友的消费者。数码技术让消费者能够利用互联网，更容易地做自己一向想做的事情。
如果业务计划所设想的是要求顾客接受新的生活重点次序，并改变先前一贯的行为，这种计划就无异于踏着没膝的泥泞向山顶做自杀式冲锋。要让人们试图完成的工作来指导你的设计，而非设计产品和服务来指挥消费者的行为。
5.整合：必须服务于客户
企业在创建创新驱动型增长业务时所面临的一个关键决策，是确定业务的最佳范围。具体来说，哪些活动必须内部管理，而哪些可以放心外包？
回答往往受当时时尚的左右。在二十世纪六十年代，大家都认为IBM公司的整合模式有坚不可摧的竞争优势。由于IBM公司控制了行业价值链中如此广泛的领域，它可以生产出比其他任何公司更好的产品，于是企业模仿IBM，努力整合。到了九十年代，大家认为思科大量使用外包的分拆型业务模式是个坚不可摧的竞争优势，于是企业又一窝蜂地赶这个时髦，寻求业务分拆。
关键问题是：在什么样的情况下，企业应该整合；又在什么样的情况下，企业可以走专门化道路？每当某项产品不够好，难以满足顾客需要的时候，整合就体现出优势。隶属同一公司并相互依赖的结构体系，让企业能多次尝试，把可能做到的事情不断推向极致。工程师可以反复配置系统，以便从现有技术中尽力发掘出最佳性能。
拿电脑行业来说。在其早期，专门型供应商根本无法生存。最早的主机中，每个界面之间都有太多无法预料的相互依赖情形。制造工艺取决于电脑的设计，反之亦然。操作系统的设计影响到逻辑电路的设计。IBM公司必须整合整个价值链，才能生产出接近满足其顾客需要的主机。
与此相反，以分拆为特点的模块式结构体系总是牺牲原始性能。跟合作企业一起拼合成一套系统，会减少工程师用以优化整个系统的设计自由度。但模块式结构体系有其他好处。企业通过升级个别子系统，而无须重新设计整个产品，就可以按顾客要求定制其产品。他们能够将来自最出色供应商的零部件组合装配起来，方便地满足个体顾客的需要。
但即便在模块式结构体系中，成功的企业仍然开展整合——只是整合的环节不同。拿二十世纪九十年代的电脑行业来说。电脑的基本性能已经完善。那么，顾客转而需要什么？他们想要最低的价格和可按其需要定制的电脑。由于产品的性能已经完善，像戴尔公司那样的企业就可以外包电脑子系统，再将其组装成自己的产品。什么还不尽完善？跟顾客接触的界面。通过直接跟顾客互动，戴尔可以确保自己交付顾客想要的东西：便利和定制。价值流向戴尔和本身尚不完善的重要子系统的制造商，比如微软和英特尔。
简而言之，对于能在顾客所注重的方面提升性能的一切界面，企业都必须实现整合。在行业的早期，整合通常必须出现在事关原始性能的界面——比如设计和装配。产品的基本性能一旦超过顾客的期待，竞争就会迫使企业在便利或定制这两方面展开较量。在这种情形中，就会出现专门化企业，必要的整合点往往转向跟顾客的接触界面。
6.别急于增长，但要急着获利
新增长业务中的经理人往往感到有巨大的压力，要迅速提升销量。但是，颠覆性业务不可能非常快速地扩张。使其迅速增长的唯一途径是将其塞入巨大而明显的市场。在既有市场中，顾客不会在意颠覆式创新的长处。他们只关心它的弱点。这是惨败的祸根，也是企业支持下的颠覆性项目更能站稳脚跟的原因之一。风险资本家已经变得越来越急于看到业务急速膨胀。而对于企业来说，只要自身的核心业务健康成长，他们就更有耐心等待颠覆性业务找到立足的市场，并逐渐形成商业规模。
经理人切勿急于关注增长，但要急着赢利。如果你愿意忍受很多损失，等待颠覆性业务转亏为盈，这意味着你在试图为巨大的新业务打基础。坚持及早赢利，会促使新的颠覆性业务去发现市场，在该市场上，人们对这种业务的专长之处情有独钟。由于必须压低固定成本，新业务可以服务于小客户，他们不适合高固定成本的业务结构。
读过The Innovator Dilemma:When New Technologies Cause Great Firms to Fail这本书的大公司经理人，掩卷之后可能会想，不管怎么做，自己都注定失败。我们想把他们的情绪从绝望转为希望。如果经理人懂得创新理论，他们就能够反复不断地创建新增长业务。