企业管理的新角色：CKO
一、CKO设立的背景在知识经济社会中，"知识"将代替设备、劳动、资金、原材料等传统生产要素成为企业最重要的资源投入。企业的生存与发展将主要依赖于自身的知识保有量（静态）及其整合利用的效果与效率（动态）。知识的再生产能力和知识的运用能力将成为未来企业获取长期竞争优势的首要来源。知识经济的实现首先必然要求企业实现知识管理，近几年，国外许多著名的大公司纷纷设立专职人员专门负责公司的知识管理，于是一种全新的企业高级管理职位——知识主管（Chief Knowledge Officer）便应运而生。 查阅最全面的金融（银行、保险、证券、外汇、农信社、城商行、外资银行）信息和最有价值的金融资源请登陆中国金融资源总库
虽然作为新生事物，知识管理到目前为止还没有一个被普遍认可的定义，企业知识主管的主要任务与职责也还是模糊不清，处于探索与界定之中。但是一般认为，知识主管的任命与以下三个因素有关：1.知识成为促进经济发展的最重要因素。经合组织（OECD）1997年发表的年度报告指出，人类社会正从传统的工业社会向新型的知识经济社会转变。企业从某种程度上讲可以视为各种有形和无形资源的集合体。在典型的生产经营活动中，企业投入设备、原材料、资金、劳动等资源，生产出具有附加值的物质产品，生产过程中资源被不断消耗。由于金融资本和其它传统"生产要素"已经商品化，企业可以从外部以等价交换的方式获得，因此，从投入到产出的增值其主要贡献来自知识的作用。虽然传统的"生产要素"仍然是生产经营的必要条件，但仅仅依靠这些要素并不能实现资源的增值。随着科学技术的突飞猛进，知识正在减少单位产出对原材料、劳动、资金等传统要素的要求。据估计，OECD主要成员国中，知识经济成分已占其GDP的50%以上。 可见知识将成为未来社会的主导资源和最基本的生产要素。
2.实践证明，大多数公司目前还不善于知识管理。它们可能会低估创造和获取知识的价值；丢失或放弃已经拥有的知识；阻碍知识的交流与共享；对知识的利用和再利用投入不足；未能利用知识进行价值创造（Value Creation）和赢得利润。更重要的是，它们可能甚至不知道自己到底拥有什么知识。如果说对于显性知识（Explicit Knowledge），企业还能进行较有效的管理，对于隐性知识（Tacit Knowledge）， 至今大多数企业都还束手无策。
3.经过对知识创造价值（Value Creation）的巨大潜力的认识和反思自身对知识管理的无所作为，许多公司开始实施知识管理计划，明确地把知识作为一种资源纳入管理体系。具体尝试有三项内容：（1 ）设计和建立专门的技术和程序来创造新知识、保护和使用已有知识。 （2）设计和创造一种环境和开展多种活动以利于知识的发现和知识能量的释放。（3 ）把知识作为一种资源进行管理的目的与知识管理的本质属性结合起来，使之渗透到公司的其它活动与计划中，并使之在其中得到体现。
但是，上述三方面的内容都不是企业某个部门独立能够完成的。在现行的管理制度下，企业内部各部门各自为政，知识散落在企业的各个角落，并不能形成一个统一的整体。这就需要有一个高层机制来协调统一企业内各部门的知识管理活动，从组织整体的高度对知识资源进行整合，化个别优势为组织整体优势。事实上，在企业内部各部门中、各部门间及企业与其它组织之间都存在着提升知识能力的巨大潜力。甚至，对有些企业来说与合作伙伴、中介机构、供应商、分销商及客户共享知识，获取反应公司竞争意识、制度适应性、市场趋势和预测市场能力等外部知识可能是至关重要的。此外防止知识外漏（External Leakage）也是企业面临的一大难题。
对于以上一些趋势和问题的认识使许多公司把进行知识管理和创建学习型组织纳入工作日程， 与之相关的术语大量涌现， 如智力资本（Intellectual Capital or Asset ）、 组织智力（OrganizationalIntelligence）、组织学习（Organization Learning）， 许多注重实践的先锋公司设立了CKO、CLO（Chief Learning Officer，学习主管）、"智力资本经理"（Director of Intellectual Capital）、"组织学习副总裁"（Vice President of Organizational Learning ）等职位。这些不同的头衔，其工作的性质与内容实际上是一致的，下面本文将以CKO为总称详细论述。
二、CKO的工作内容由于CKO是一个全新的工作职位，一般意义上的工作说明书（JobSpecification）根本不存在，不同企业对他们的具体要求不尽相同，因此CKO首先必须为自己制定一个日程安排， 通常要把如何提高组织快速学习的能力考虑在内。
CKO大都是CEO直接任命的，但CEO任命CKO更多地是凭直觉而不是严密的逻辑分析。CKO必须善于发现和发掘CEO并未明白表示的但事实上坚信知识管理重要性的远见。CEO一方面思维大胆超前，另一方面， 缺乏对具体细节的详细考虑。CKO必须能够看到CEO中的蓝图，同时又必须能提出切实可行的运作方法。第一代CKO的主要任务是传播、 倡导和组织实施知识管理规划。他必须宣传知识具有的独特价值，他不仅要在公司层推销知识管理的概念，还要掌握如何才能在基层和地方公司推行知识管理。
因此，CKO要花大量时间在公司内"四处走动（Walk Around）".CKO要与组织内的四种人打交道：第一是知识拥护者。 这些人对特定的知识管理概念或计划感兴趣，已经认同知识管理可以帮助提高他们的能力，并愿意接受新观念、尝试新事物。他们是知识管理的群众基础。第二是知识支持者。这些人只能在公司高级管理层中寻找，他们必须热情于知识管理，曾经公开声明过认同知识管理的概念，关键时刻他们能够用实际行动支持甚至投身于知识管理活动。他们是知识管理的中坚力量。第三是知识协作者。CKO发起的任何一项知识管理活动， 都不是他独立能够完成的，他必须与公司其他高层人员合作，如人力资源专家、信息系统（IS）经理或CIO等。他们是知识管理必不可少的合作伙伴。 最后是知识怀疑者。有些管理人员可能对知识管理和CKO 的任命持敌对态度，他们怀疑知识管理是否真正有效，对知识和管理活动他们或者反对或者消极对待。这些人是知识管理路上的拦路虎。
CKO的一个重要角色是充当组织的"设计师". 他们通常是知识目录（Knowledge Directories）、知识基础系统、 知识密集型业务与管理程序、知识交流机制、知识共享空间和知识保护政策的"设计者".CKO的大部分设计开始时都是概念性的。 通常他们先说服那些热衷于参与知识管理的员工（拥护者）接受一个设想，然后从不断深入的知识管理实践中获取经验，注入新思想，在动态中调整计划，并从相关协作者处获取必要的帮助。这时CKO事实上是提供咨询服务。
但仍然有大量工作可能需要CKO亲自负责。由IBM全球服务咨询公司实施的一项调查显示，现今任命的大多数CKO 认为早期知识管理的重点是显性知识的获取、编制、储存、保护和共享等领域，因为这些领域通常已经得到潜在知识拥护者和支持者的认同。但他们同时认为，那些未开发利用的隐性知识更有价值、更具潜力，因此他们更关心隐性知识的管理。他们创造条件使员工可以更方便地进行沟通交流，同时鼓励和创造各种便利条件增加员工非计划性交流的机会。因为CKO们认为， 面对面的交流才有助于隐性知识的传播。在许多企业中，他们是企业内部网络和电视会议及相关组件（Groupware）（注：组件：电脑软硬件包，使电脑终端联网在某一终端输入数据就可以更新中央资源，为其它终端共享。）的积极倡导者和实际建设者。这些基础设施的建设极大地便利了全公司范围的和基于团队的信息沟通，并且降低了知识管理的费用。因此，公司整体全面广泛的知识管理通常需要一个不属于任何职能部门的高层经理（如CKO）负责。
三、CKO的能力与特点CKO的工作要求其拥有两方面的能力。首先，CKO应该是位技术专家。CKO必须了解哪些技术有助于知识的获取、储存、利用和共享。 有些技术可能才刚出现。早期CKO工作研究表明，CKO的第一步工作经常都是以IT为基础的，例如创建知识目录、发展知识共享组件、建设公司内部网络等。而再造（Reengineering ）知识密集型管理与业务流程（典型如R&D、新产品开发、销售规划）通常也需要开发知识共享信息应用系统，如记录经验和观点的组件、同步自动更新的数据库。CKO 还经常是公司IT项目的实际负责人，即使不是如此，他们一般也要经常与CIO 或IS经理合作共事。因此，CKO必须对技术有足够的了解， 他必须能够理解知识管理对技术的要求并能判断哪些技术是有效的，他必须能够识别采用新技术存在的机会和威胁以及清楚该在何时采用新技术。
其次，CKO还是环境专家。 要实现有效的知识管理仅仅拥有合适的软硬件系统是不够的。它要求公司领导层把集体知识开发、共享和创新视为竞争优势的支柱，对包括信息在内的所有知识资源进行综合决策，实施全面管理。由于CKO工作的对象都不直属CKO，CKO 实际上是在一张平行的工作网上开展知识管理工作。CKO只能以他们的影响力、 说服力和演示证明等手段取得他人信任。他们经常要花费大量时间先逐一说服公司管理人员，使之相信个人或某些地方可能存在的知识差距以及由此产生的危险与机会，然后再有针对性地制定知识管理计划。
一些学者观察到，对IT的投资与商业表现和知识管理之间并没有直接的关联。例如MIT Sloan School的Erik Brgnjolfsson教授就说道："投资到同样系统上的同样数量的资金，会给某个公司带来可观利益，给另外一家公司却只带来厚厚一叠昂贵的报告".施乐太平洋公司研究中心对美国近20年的技术投资进行研究后指出：最近20年，美国工业界在技术上的投入超过了10000亿美元， 但最终这些巨额的投入在对知识工人（Knowledge Worker）的工作效率和能力的改进方面却收效甚微。这种失败原因在于对"知识生产途径的结构性的无知".因为，知识与信息两者的性质根本不同。知识只存在于使用者身上，而并不存在于信息的集合中，知识的创新只能发生在社会互动过程当中，即：只有当知识工人之间通过社会性协作过程的操作和相互间沟通，分享彼此的知识和相互构筑彼此的思想的时候，知识才能产生。因此有CKO指出， 那种认为制定一项有效的信息管理战略便体现了公司在知识管理方面的行动的想法是错误的。不要把知识管理仅仅视为信息管理的延伸，从而试图把CIO错误地改为CKO，这将在不知不觉中把知识管理工作重点放在技术和信息开发上，而不是放在公司整体的知识创造力上。
在德尔福集团1998的2月2日召开的知识管理人员研讨会上，与会知识主管一致认为：知识管理工作"20%是技术成分，80%是文化成分".换言之，CKO作为环境营造者的角色较之技术专家角色要重要得多。与技术要求不同， 在这方面需要更多的是"软"能力（SoftCompetencies），即要创造一种能够激发、增加、并方便员工无论是计划性还是机会性沟通交流的环境。在这种环境里员工可以轻松地进行知识交流、知识共享和知识创新。例如把分属不同职能部门、平时极少接触但各自都掌握着目标顾客的重要信息的员工集结起来，通过会议、团体活动等方式进行知识交流。
环境专家的工作包含几个涵义，其中包括空间设计，如办公室和休息场所的设计，建立和布置学习中心，还意味着重新设计绩效衡量和经理评估体制，甚至包括改进公司管理层对CKO自身业绩评估的尺度。 但更根本的，作为一个环境专家意味着要把公司所有管理培训计划和组织发展行为都紧密地与知识管理结合起来，要在这些活动中更加重视提高公司的知识创造能力。
接受研究的CKO大都富于企业家的创新精神， 他们对促进业务的发展和创造性的发挥感到兴奋，许多CKO 都认识到担任一个全新职位存在的个人风险，但他们似乎更喜欢冒险事业，不少CKO 都把自己视为开创一种新活动和培养一种新能力的建设者。CKO在一定程度上是个战略家，能够明白利用知识管理进行组织改革的涵义，他不仅能考虑做事的新方法，而且注意其实现的结果。简言之，CKO 的动力来源于想要有所作为的愿望和坚持不懈的决心。CKO还是顾问， 他们能够孕育和提出新思想， 他们善于倾听他人建议， 如果意见合理并符合公司的知识远景（Knowledge Vision）则应支持它们。没有合乎实际的建议和计划，知识管理只是纸上谈兵。因此，正如经典咨询理论所指出的，一项宝贵的技能就是使新思想同管理者自己的经营需要相匹配。CKO 一般都积极主动富有感染力，有些甚至是热情的"利他主义者"，他们情愿让其他人唱主角，接受台下人的赞扬，而自己只做幕后英雄。
迄今为止，任命的CKO背景差别非常大，一般人都是首次担任CKO职位，在此之前他们都有着丰富的职业背景，平均担任过其它3～4个职位；他们一般都对现在服务的组织比较熟悉，在当前组织中工作的平均年数是9年；一般都在该组织中有过成功的记录， 已经树立了良好形象和赢得了广泛信任。换言之，丰富的职业背景和在组织内的威信是CKO 成功的两个有利条件。
四、结束语：一个开端对于CKO来说，得到公司高层支持特别是CEO的支持至关重要。有些企业出现过由于CEO的更换，新任CEO废除CKO职位的情况。 另外一个关键的外部因素是组织松散（Organizational Slack）。在担任CKO 职位两三年后，CKO们发现他们需要大量时间进行思考、构想、 交谈和推行自己的计划，许多CKO认为组织如果能宽松一点，把目光放远一点， 给他们更多的空间和机会进行一些尝试，会带来很大益处。事实上，许多知识管理项目都是长期的，至少要经过一年以上才能看到效果，平均必要最短周期是三至五年。许多CKO都认识到， 他们需要时间来证明自己，而能否得到一贯的支持，坚持开展一些实质性的活动，是对他们的一个极大考验。