大型国企人力资源面临巨大挑战
人员淘汰机制不能完全市场化，现行收入分配制度激励不足、缺乏约束，人才流失严重，减员分流渠道不畅，是全球化背景下大型国企人力资源面临的主要挑战。
在由劳动和社会保障部劳动科学研究所、中国劳动学会企业人力资源管理与开发专业委员会联合主办的“环境变化与企业人力资源管理高级研讨会”上，来自中国数家大型国有企业的老总及人力资源负责人坦陈了目前国有企业人力资源所面临的严峻挑战。
中国电信：人员淘汰机制不能完全市场化
中国电信集团公司副总经理黄文林认为，随着全球经济一体化的发展，跨国企业越来越多，企业发展超越国界的直接结果就是雇员的国际化。在这样的环境下，国有企业人力资源管理会不断遇到一些新难题、新挑战。
他说，中国电信集团在人力资源管理方面至少面对四大难点：
一是观念、意识难以在短时间内得到根本改变，员工队伍对改革的承受力明显不足。
二是人才短缺与人员富余并存，结构性矛盾突出。一方面，科学技术的进步和市场竞争的加剧，决定了企业发展对人员素质要求越来越高，优秀的、高层次的管理人员、技术人员和市场营销人员越来越短缺，国有企业在与外资企业和民营企业的人才争夺中暂时还缺乏优势。另一方面，随着技术的进步，程控交换和光纤等数字化传输的广泛应用，国有电信运营企业中原有大量生产岗位的员工形成较多冗员。
三是人员淘汰机制不能完全市场化。国有企业对于不能胜任岗位要求的员工，难以像民营企业或者外资企业那样辞退，因为这些人员当初进入企业时可能就是一种行政行为，是经过国家劳动部门分配来的。然而，如果一个优秀员工主动提出辞职，企业又往往没有有效的措施去留住他。这就形成了一种不对称的淘汰：员工可以自由地淘汰企业，而企业只能有限地淘汰员工。
四是外部环境还存在管制痕迹。从某种意义上说，国有企业还不是一个真正的市场主体。例如：国有企业的收入分配仍以国家的工资总额计划管理为基础，在一定程度上影响激励机制的有效性。
中石化：人工成本不堪重负
中国石油化工股份有限公司人力资源部主任谈全政认为，中国石化拥有一大批具有较高素质的技术人才和管理人才，包括17名“两院”院士，近4000名博士、硕士，2．46万名高级专业技术人才和近26万名各类专业技术人员。但是对比国外大公司的先进水平，对照市场经济的客观要求，在人力资源方面还存在两个突出问题。
一是冗员过多与结构性矛盾并存。一方面，由于计划经济体制影响，导致冗员较多，劳动生产率较低。目前，尽管经过重组改制及协议解除劳动合同等工作，中国石化集团员工人数仍高达94万，其中股份公司员工人数44万，后者和国际大石油公司相比，员工总数仍然庞大，人均产量及利润有较大差距。另一方面，由于条块分割、产业结构趋同等体制性缺陷，造成熟悉市场经济的高级管理人才和复合型人才短缺，特别是缺乏熟悉经营战略、市场预测、金融、财会、经贸、证券、法律等方面的复合型人才。
二是人力资源整体素质有待提高。在向市场经济转轨中，老员工的知识需要调整更新，新员工的生产经营实践本领需要积累。
上述问题的存在，给中国石化的人力资源优化调整战略带来两个困难。其一是人工成本不堪重负。石化集团的人工成本(包括工资、各种保险和福利)已占总成本的近9％，远高于国外同类企业5％左右的比例；重组改制后的股份公司这个比例虽然降到5％，但随着员工收入的增加，这个比例还有提高的可能。减员已势在必行。如果不减员，中国石化这艘“国企航母”超载航行，难免险象丛生。其二是现行收入分配制度激励不足、缺乏约束，人才流失问题令人担忧。由于尚未完全建立起市场化的选人用人机制，目前还不能以优厚的待遇吸引和留住人才。许多名牌大学毕业生选择到外资企业、三资企业和民营企业，或者即使到中国石化这样知名的企业工作一段时间后也多有流失。
胜利油田：人力资源问题制约企业竞争力
胜利石油管理局劳动工资处处长崔家泉认为，目前胜利油田人力资源开发管理存在的突出问题已经制约了企业竞争力的提高。
他分析说，一是多头管理，资源分割，制约人力资源的统一开发利用。目前胜利油田的全部用工仍有22万之多，由于历史原因，这些不同的用工分别隶属于企业党的组织部门和行政劳资部门及劳动就业部门(大部分为劳动服务公司)管理，从而造成人力资源的分割，缺乏对人力资源的整体规划。
二是存量过大，减员分流渠道不畅，制约企业人力资源调整。2001年胜利油田生产原油2668万吨，实现工业总产值531．90亿元，但用工总量上仍是国外同类企业的5—10倍，相当数量的富余人员需要减员分流。在“出口”不畅的情况下，胜利油田只能通过紧缩“入口”控制和减少用工。近几年全油田每年生产经营人员需求量与实际投入量严重失衡，在某种程度上造成了一线生产单位劳动力紧张，科研单位出现断层，影响了人力资源调整。
三是人力资源结构不合理，难以有效进行调整。目前胜利油田全部用工中一线为5.4万人，仅占用工总量的24％；二线用工4．8万人，占用工总量的22％；而非直接生产人员多达6．2万人，占用工总量的比例达28％；特别是正式职工中，内部退养等不在岗者多达2．9万人，占正式职工的比例达16％；另有3万多人从事多种经营，占用工总量的13％。这种“一线紧、二线臃、三线松和线外多”的队伍结构严重制约油田生产经营发展，而又难以有效进行调整。
四是员工内部流动不畅，人才难尽其用。这是国企与其他企业相比，在用工方面存在的突出问题。职工就业参加工作一般仍采取组织安排的做法，而且以大批量集中投入为主，难以考虑职工的个人所长及爱好。特别是在上岗之后，基本是一“上”定终身，存在很多学非所用的现象。胜利油田每年内部流动率仅有2％左右。即使有的职工经过培训，或另有所长，也难以如愿以偿。劳动力基本没有自由支配其劳动的权力，严重制约了职工潜能的发挥。
五是工资分配“大锅饭”，员工激励不到位。搬掉“铁交椅”，打破“大锅饭”，虽然喊了多年，但国企的工资奖金分配始终未能从平均分配的“大锅”里跳出来。胜利油田目前实行岗位技能工资制，除处级以上人员实行风险抵押金与其他人员拉开了一些差距，其他人员工资收入相差无几。在考核不到位的情况下，普遍存在“干多干少一个样”的现象。受此影响，近几年普遍存在人才流失及难以引进问题。2001年就有2300多名大专以上文化程度职工与胜利油田协议解除了劳动合同。
有关人士认为，国有企业人力资源管理面临的环境是复杂的。市场竞争环境中的人才战争已经愈演愈烈，深化国有企业干部人事制度改革、创新企业的人力资源管理已经迫在眉睫，国有企业只能知难而上。
在由劳动和社会保障部劳动科学研究所、中国劳动学会企业人力资源管理与开发专业委员会联合主办的“环境变化与企业人力资源管理高级研讨会”上，来自中国数家大型国有企业的老总及人力资源负责人坦陈了目前国有企业人力资源所面临的严峻挑战。
中国电信：人员淘汰机制不能完全市场化
中国电信集团公司副总经理黄文林认为，随着全球经济一体化的发展，跨国企业越来越多，企业发展超越国界的直接结果就是雇员的国际化。在这样的环境下，国有企业人力资源管理会不断遇到一些新难题、新挑战。
他说，中国电信集团在人力资源管理方面至少面对四大难点：
一是观念、意识难以在短时间内得到根本改变，员工队伍对改革的承受力明显不足。
二是人才短缺与人员富余并存，结构性矛盾突出。一方面，科学技术的进步和市场竞争的加剧，决定了企业发展对人员素质要求越来越高，优秀的、高层次的管理人员、技术人员和市场营销人员越来越短缺，国有企业在与外资企业和民营企业的人才争夺中暂时还缺乏优势。另一方面，随着技术的进步，程控交换和光纤等数字化传输的广泛应用，国有电信运营企业中原有大量生产岗位的员工形成较多冗员。
三是人员淘汰机制不能完全市场化。国有企业对于不能胜任岗位要求的员工，难以像民营企业或者外资企业那样辞退，因为这些人员当初进入企业时可能就是一种行政行为，是经过国家劳动部门分配来的。然而，如果一个优秀员工主动提出辞职，企业又往往没有有效的措施去留住他。这就形成了一种不对称的淘汰：员工可以自由地淘汰企业，而企业只能有限地淘汰员工。
四是外部环境还存在管制痕迹。从某种意义上说，国有企业还不是一个真正的市场主体。例如：国有企业的收入分配仍以国家的工资总额计划管理为基础，在一定程度上影响激励机制的有效性。
中石化：人工成本不堪重负
中国石油化工股份有限公司人力资源部主任谈全政认为，中国石化拥有一大批具有较高素质的技术人才和管理人才，包括17名“两院”院士，近4000名博士、硕士，2．46万名高级专业技术人才和近26万名各类专业技术人员。但是对比国外大公司的先进水平，对照市场经济的客观要求，在人力资源方面还存在两个突出问题。
一是冗员过多与结构性矛盾并存。一方面，由于计划经济体制影响，导致冗员较多，劳动生产率较低。目前，尽管经过重组改制及协议解除劳动合同等工作，中国石化集团员工人数仍高达94万，其中股份公司员工人数44万，后者和国际大石油公司相比，员工总数仍然庞大，人均产量及利润有较大差距。另一方面，由于条块分割、产业结构趋同等体制性缺陷，造成熟悉市场经济的高级管理人才和复合型人才短缺，特别是缺乏熟悉经营战略、市场预测、金融、财会、经贸、证券、法律等方面的复合型人才。
二是人力资源整体素质有待提高。在向市场经济转轨中，老员工的知识需要调整更新，新员工的生产经营实践本领需要积累。
上述问题的存在，给中国石化的人力资源优化调整战略带来两个困难。其一是人工成本不堪重负。石化集团的人工成本(包括工资、各种保险和福利)已占总成本的近9％，远高于国外同类企业5％左右的比例；重组改制后的股份公司这个比例虽然降到5％，但随着员工收入的增加，这个比例还有提高的可能。减员已势在必行。如果不减员，中国石化这艘“国企航母”超载航行，难免险象丛生。其二是现行收入分配制度激励不足、缺乏约束，人才流失问题令人担忧。由于尚未完全建立起市场化的选人用人机制，目前还不能以优厚的待遇吸引和留住人才。许多名牌大学毕业生选择到外资企业、三资企业和民营企业，或者即使到中国石化这样知名的企业工作一段时间后也多有流失。
胜利油田：人力资源问题制约企业竞争力
胜利石油管理局劳动工资处处长崔家泉认为，目前胜利油田人力资源开发管理存在的突出问题已经制约了企业竞争力的提高。
他分析说，一是多头管理，资源分割，制约人力资源的统一开发利用。目前胜利油田的全部用工仍有22万之多，由于历史原因，这些不同的用工分别隶属于企业党的组织部门和行政劳资部门及劳动就业部门(大部分为劳动服务公司)管理，从而造成人力资源的分割，缺乏对人力资源的整体规划。
二是存量过大，减员分流渠道不畅，制约企业人力资源调整。2001年胜利油田生产原油2668万吨，实现工业总产值531．90亿元，但用工总量上仍是国外同类企业的5—10倍，相当数量的富余人员需要减员分流。在“出口”不畅的情况下，胜利油田只能通过紧缩“入口”控制和减少用工。近几年全油田每年生产经营人员需求量与实际投入量严重失衡，在某种程度上造成了一线生产单位劳动力紧张，科研单位出现断层，影响了人力资源调整。
三是人力资源结构不合理，难以有效进行调整。目前胜利油田全部用工中一线为5.4万人，仅占用工总量的24％；二线用工4．8万人，占用工总量的22％；而非直接生产人员多达6．2万人，占用工总量的比例达28％；特别是正式职工中，内部退养等不在岗者多达2．9万人，占正式职工的比例达16％；另有3万多人从事多种经营，占用工总量的13％。这种“一线紧、二线臃、三线松和线外多”的队伍结构严重制约油田生产经营发展，而又难以有效进行调整。
四是员工内部流动不畅，人才难尽其用。这是国企与其他企业相比，在用工方面存在的突出问题。职工就业参加工作一般仍采取组织安排的做法，而且以大批量集中投入为主，难以考虑职工的个人所长及爱好。特别是在上岗之后，基本是一“上”定终身，存在很多学非所用的现象。胜利油田每年内部流动率仅有2％左右。即使有的职工经过培训，或另有所长，也难以如愿以偿。劳动力基本没有自由支配其劳动的权力，严重制约了职工潜能的发挥。
五是工资分配“大锅饭”，员工激励不到位。搬掉“铁交椅”，打破“大锅饭”，虽然喊了多年，但国企的工资奖金分配始终未能从平均分配的“大锅”里跳出来。胜利油田目前实行岗位技能工资制，除处级以上人员实行风险抵押金与其他人员拉开了一些差距，其他人员工资收入相差无几。在考核不到位的情况下，普遍存在“干多干少一个样”的现象。受此影响，近几年普遍存在人才流失及难以引进问题。2001年就有2300多名大专以上文化程度职工与胜利油田协议解除了劳动合同。
有关人士认为，国有企业人力资源管理面临的环境是复杂的。市场竞争环境中的人才战争已经愈演愈烈，深化国有企业干部人事制度改革、创新企业的人力资源管理已经迫在眉睫，国有企业只能知难而上。