2005，是中国酒业的“改制元年”吗？
随着2004年10月29日，张裕A发布公告称，烟台市国资委将张裕集团45%的股权转让给烟台裕华投资公司（转让价格为38799.51万元），意味着为2004年国有酒厂改制画上一个“句号”！
回顾2004年，国有酒厂改制无疑是“主旋律”之一！在这一年里，“剑南春集团”成功实施MBO管理层收购、“湖南成功集团”顺利完成“酒鬼酒”的控股、“山东孔府家”投入“香港万基集团”等等！
2005年2月，“贵州董酒”被“深圳振业”完全收购，标志着有着“老八大名酒”之一的“贵州董酒”彻底告别“国有身份”，成为名副其实的股份制企业！
同时随着张裕集团的“改制”划一段落，整个酒行业在国有体制改革上，进入一个新的“高潮”：“剑南春集团”、“全兴集团”的MBO收购，“郎酒集团”被四川宝光集团收购、“孔府家集团”下嫁“深圳万基集团”等；2005年2月，贵州董酒彻底卸下“包袱”，重新以一个“民营企业”的身份走到全国酒市面前。这一切无不预示着2005年，中国酒业将迎来一个“改制元年”？
透过现象看本质，我们需要问的是：为什么国有酒要纷纷寻求改制？
其实，透过整个酒类市场愈来愈激烈的市场竞争，就不难看出钙制的初衷何在。从计划经济时代走过来的国有酒厂，在市场经济条件下，尤其是在整个酒类市场竞争格局随着消费结构性变化，而变得复杂多端的条件，国有酒厂正面临来自业外资本和国际品牌的“威胁”。
业外资本进入酒类市场领域，大多数都以民营企业集团为主，它们或选择并购的方式进入，或以OEM的形式进入，或以MBO（管理层收购）或EMBO的方式进入，比如说以成功打造“金六福”品牌的“新华联集团”以及“金路集团”、“万基集团”、“裕华投资”（收购“张裕集团”45%的股权）等。而就国际资本来看，目前并购的目标仍然锁定在啤酒、葡萄酒行业，对白酒行业至今还没有出现更多国外资本过招国内白酒厂的“先例”。但笔者认为，这种“先例”很可能会在不久的将来被改写。因为无论是国际资本发起对啤酒业的“并购潮”，还是对葡萄酒的“控制热”，大都表现为关联性资本并购，即投资方为以酒业为主营业务之一的战略投资者，其收购或者控股国内酒厂大多出于市场和业务拓展的战略性投资。而真正以资本投资为主的国外资本，在国内酒类市场“竟舞”的还少。
但，不管是处于拓展市场领域和业务的需要，还是出于市场竞争的需要，资本引导整个酒业发展的态势愈来愈明朗。因为整个酒类市场需要提高行业集中度，将资源、市场集中到强势品牌或者企业，是市场竞争的必然结果；因为整个酒类市场需要提高竞争力；因为愈来愈多的酒厂因为市场竞争日趋激烈的原因，愈来愈表现出竞争力弱；因为愈来愈多的国有酒厂，在参与市场竞争时，愈来愈表现出受体制的制约，明显地表现出竞争力和创造性的不足---------于是，依靠资本手段而实施以体制变革为核心的国有酒厂变革，是国有酒厂走出竞争力弱的关键所在。
■国有酒厂要不要改制，改制的出发点和归属点在哪里？
我记得曾经有领导说过：“国有企业非改制不可，不改制死路一条”。就当前整个酒行业来说，国有及国有控股仍然占绝大部分，面对日益严峻的市场竞争（白酒行业面对的消费结构性调整，即喝啤酒、葡萄酒、保健酒的消费者愈来愈多，而喝白酒的消费者愈来愈少，同时2005年一个明显的变化就是，白酒消费者的异常成熟，给白酒机会品牌，或者说叫白酒淘金者一个正面“说不”，喝酒选择品牌，尤其是选择名优产品或者老牌名优酒，已愈来愈突出；啤酒行业随着国有啤酒巨头的资本整合加剧和国际啤酒巨头“二次进入”，将在2005年迎来一个“与狼竟舞”的“高竞争时代”，渠道、品牌、竞争力、营销力，将成为未来啤酒行业竞争的“集中点”；葡萄酒行业随着新国家标准的颁布实施，意味着新一轮“洗牌运动”的开始，众多中小葡萄酒将面临生死存亡的关口，而对符合标准的大企业来说，则是“利好”。通过由标准引发的新一轮葡萄酒市场竞争，必然会推动整个葡萄酒行业的“格局变化”，行业利润将逐步向大企业集中，强者愈强，寡头垄断市场的局面将更加明显。谁是最后的“大赢家”，等待分晓；保健酒行业则会依托于保健酒GMP认证的强制执行，其竞争格局也将发生根本性的变化；黄酒行业作为整个酒类行业最为弱化的产业之一，2005年随着“古越龙山”等中标央视广告黄金位而异度“火暴”起来），-----市场竞争背后，愈来愈需要企业要“以变应变”方式，寻求其在体制、产品、品牌、市场营销以及整个商业模式的创新，愈来愈影响和制约国有酒厂顺应竞争趋势，进一步做大做强的关键。但，这其中最为关键的“体制变革”。因为国有体制下的酒厂，已经愈来愈暴露出参与市场竞争时，在机制和商业模式上都存在障碍，无法形成与民营酒厂保持平等竞争的条件和竞争力，这一切似乎意料到国有酒厂已经到了体制非改不可的地步。
■资本、并购、变革、创新：2005中国酒业改制元年的“四大关键词”
资本主导未来酒类市场竞争格局，笔者在2002年就提出了这样的“观点”。事实证明，这种“观点”是正确的。
透过啤酒行业近10年的“并购狂潮”，不难发现，除了“燕京啤酒”、“青岛啤酒”、“华润集团”等国有资本，为进一步扩大规模，提高市场领域和竞争力，竞相挥舞“资本”不断吃进各地区的强势地方啤酒品牌外，国外啤酒资本的强势进入，则把啤酒行业的“资本格局”所打破，“国际资本+国内资本”（或者是“国际资本全资收购”）正逐渐取代以前的“国内资本+国内资本”的“商业模式”，AB、SAB、英特布鲁-----等跨国啤酒资本集团无疑是啤酒行业新一轮“资本游戏”的最大赢家。
啤酒如此，葡萄酒亦如此。
虽然目前还没有一例由国外资本收购本土白酒企业的案例，但国内民营资本财团发起对优势白酒国有企业的“并购狂潮”，已经随着白酒行业竞争升级而不断高潮迭起。2004年3月，四川剑南春集团在MBO管理层收购的方式下，从国有酒厂摇身一变成为民营控股的股份制企业；“万基集团”全资收购“山东孔府家集团”，算是业外资本整体吃进国有酒厂的最大并购案。
这一趋势，将沿袭到2005年。
伴随国有酒厂“改制元年”，资本、并购、变革、创新，无疑成了国有酒厂寻求体制变革的“四大关键词”。
首先，国有酒厂体制变革的前提条件是引入资本战略投资者，于是“资本”起着决定性作用。“资本”就好象一条“纽带”，它连接着需要体制变革的酒厂和投资者。
其次，便是“并购”这只有形的“手”，直接决定着不同性质、不同所有制的酒厂与资本之间能走到一起。
再次，国有酒厂参与市场竞争需要体制变革，因为原有的体制已经愈来愈成为酒厂参与竞争的“障碍”之一。
最后，体制变革或者叫做酒厂改制的目的是为参与市场竞争提供条件，但这一切需要市场观念和竞争战略性的根本变革为前提。因为如果仅仅寄望于酒厂的性质的改变，就能改变市场竞争地位，这只能说是“异想天开”。笔者以为，寻找解决体制问题制约酒厂参与竞争的方法，是需要彻底转变酒厂机制。其中“转变机制”中有关“怎么转”是最为重要的因素。“怎么转”包括国有酒厂的体制转向什么方向，是民营化，还是股权多元化背景下的国有控股或者参股；除了体制性质方向外，体制创新背后的包括经营思想、经营管理方式以及采取什么创新模式等等。
“一些人之所以能成为伟人，不是因为他们得到了命运的青睐，而是他们善于控制机会”，这是拿破仑临别前曾说过的一段话。这对于当前处于生存和危机并存的白酒行业来说，有着积极的启迪效应。烟台市国资委将张裕集团45%的股权转让给烟台裕华投资公司（转让价格为38799.51万元）；全兴集团、剑南春等以MBO方式顺利实现体制改革-----无一不在说明整体酒行业，面对日益萎缩的市场，为了生存，不得不重新思考未来的发展，于是，上述诸多酒类行业的资本并购迹象表明，寻求体制变革，似乎成了众多老牌名酒厂走出困境的“头等大事”！
但是，对企业而言，“变革”是把“双刃剑”。
一方面，成功的变革会使企业走上新台阶；而另一方面，失败的变革则完全有可能演变成一场危机，甚至葬送企业的前程。白酒企业尝试变革这把双刃剑所带来的酸甜苦辣不计其数。
由于近几年来，白酒行业日趋萎靡不振，越来越多的酒厂纷纷转型。就在OEM经营方式愈来愈暴露出“弊端”的时候，一些有多余资本积累的酒厂，开始转向产业多元化或产品多元化，开始涉足白酒、啤酒、葡萄酒以外的产业，欲“跳出酒类行业求发展”。但透过当前尝试多元化战略的酒厂，并没有几个酒厂取得预期的经济效益。多元化最终没能挽救白酒行业！
于是，几乎所有的国有酒厂这时候开始琢磨起企业机制和体制来。的确，占据白酒行业近80%的国有酒厂，体制僵化和机制死硬，成了制约酒厂发展的第一“瓶颈”。尤其是当看见像“新华联集团”这样的民营资本，只用了短短5年时间就将“金六福”带进中国白酒前十强之列，不得不对国有酒厂的体制抱怨万分。
笔者在2002年，就以“资本整合白酒”预示着未来白酒业的发展方向，表达过自己的观点。
尽管当时有许多酒厂和业内人士提出质疑和反对，但2003年以后的今天，这一观点却被“香港万基集团”、“江苏兴澄集团”、“湖南成功集团”、“四川同盛投资”、“烟台裕华”、“四川宝光药业集团”等资本托出水面；而我认为：“白酒行业要该变当前小、散、乱的竞争局面，需要提高行业的竞争门槛；要提高白酒行业整体竞争力，首先要以提高企业的资本竞争力来提高行业集中度，走大品牌领导市场竞争之路”，在2003以后也得到了充分论证。对于资本玩弄白酒的未来，我认为将主要表现为两个方面：
首先是处于白酒市场竞争领先地位的酒厂，寻求规模扩张、资本经营、体制转换、产业延伸等，将愈来愈明显和突出。其次业外资本通过具备相对竞争优势的酒厂的收购、兼并、重组，加快对白酒行业的整合速度，必将成为一种主流趋势。
透过资本对白酒行业的并购整合与行业巨头的产能扩建，不难发现白酒行业以规模化、品牌化制胜的竞争趋势越来越明显。没有一定的规模竞争优势，白酒企业将再次面临被淘汰出局的“威胁”。
无论是白酒行业，还是葡萄酒、啤酒行业，寻求体制变革创新企业发展，将成为2004年主旋律。透过一庄庄鲜活的“并购和重组”案例，不难看出它们寻求体制变革的真帝，归纳起来主要在以下三点：第一、创新企业机制；第二、谋求市场变局，建立自己市场竞争优势；第三、改变企业当前生存方式和命运归属。
或许谋求市场变局是三者之间的“重中之重”！
曾经有一位领导对国有企业改制问题作出过这样的断言：“国有企业的出路首先决定于体制改革。不改制，国有企业只有死路一条”。回顾2003年中国国有企业的发展过程，不难看出体制改革是这一年的主旋律。白酒、葡萄酒、啤酒行业2003年同样搭上了“国企改制年”这趟“快车”。如果说啤酒行业的“青岛啤酒”、葡萄酒行业的百年老字号“张裕”，因为体制改革而名噪2003年而倍受关注的话，那以“剑南春”、“酒鬼酒”、“古井贡”、“孔府家”、“沱牌”、“泸州老窖”为典型代表的名优酒，则是掀开酒行业体制改革的“急先锋”。因为透过它们体制变革的全貌，不难看出国有酒厂正面临体制僵化所带来的“生存危机”。笔者认为之所以像“古井贡”、“剑南春”等国有老牌名酒需要体制改革，主要初衷体现在以下几方面：
第一、体制僵化背后掩藏着企业产权结构不合理、经营观念落后、经营管理手段粗放、人力资源结构性不合理和用人机制不完善等“弊端”。
第二、受市场竞争环境和竞争程度的影响，许多酒厂的经营业绩逐渐呈下滑趋势。尤其是白酒行业最为突出。一位酒业证券分析师认为，在白酒行业整体萎靡的前提下，利润的下滑是催生古井集团结伴“万基集团”推进体制改革的“初衷”之一。从这里不难看出，白酒行业的整体低迷，是导致各国有酒厂的主管部门，纷纷选择“国退民进”方式推动企业改制的最根本原因之一。
第三、国有股权推出竞争性领域，催生了国有酒厂的体制改革。
第四、是酒类市场竞争愈来愈趋于规模化、集约化、集团化、品牌化的需要。
体制改革的最大目的在于通过明晰产权，进一步搞活国营大中型企业、不断提高企业经营管理水平和市场竞争力。
比如说像“同盛投资”以MBO方式收购“剑南春集团”、湖南成功集团收购“酒鬼酒”、传言“古井贡集团”欲出售60%股份给“万基集团”等，寻求体制改革的最初动因，不外乎在围绕“国有股权充分退出竞争性领域”这一产业宏观政策，寻求股权多元化、优化企业股权结构，增强企业的市场竞争活力，进一步提高企业的市场竞争力。
但就当前的老牌名酒厂而言，仅仅寄希望体制改革走出当前所面临的行业整体低沉环境，是永远不够的，还需要新引入资本方对酒类行业和市场竞争的有效驾驭，包括娴熟的营销技巧和创新的营销思维。
于是，“创新”就成了“国有酒厂”依托“资本”的力量实施“体制变革”的关键所在。也许我们还记得曾经影响整个白酒业体制变革的案例，即“深圳振业集团”投资约8000万元入主“贵州董酒集团”（中国老八大名酒厂之一），在以后的经营当中，并没有出现令“深圳振业集团”满意的“投资回报”。就此，一位特别熟悉完成当初资本整合后的贵州董酒的人这样告诉我：融进资本，对当时的贵州董酒而言，无疑是获得再次发展的契机，但这一切都出乎意料，因为贵州董酒并没有因为资本改变贵州董酒资本组成机构而带来董酒在经营思想和方法、管理思想、市场思维和行为等方面的转变，依然是沿袭原来的规则，在创新和适应白酒市场新趋势上，明显地表现出匮乏和缺欠。同时，还因为个人英雄色彩的逐渐增加，一些短见做发在贵州董酒异度膨胀，比如说丢掉贵州董酒的根本，即全国白酒唯一拥有独特香型（获得相关部门的认定）与品牌名相吻合的“董酒”和“董香”，转而迷途地跟随“浓香大潮”将“董酒”改为“浓香型”，错误地估计了侬香型酒在贵州董酒看来的发展趋势，从10元到上100元的“董酒”齐集登场，一时间让董酒的品牌价值急速下降，也至于才有了日后的“董酒危机”。
其实，愈来愈多的国有酒厂为什么要寻求体制变革？分析其因，不难看出在体制和机制上的制约，已经愈来愈影响着酒厂在竞争、营销、管理等方面的“创新障碍”，受外资企业与国内同行的双重挤压，原来的优势地位正不断受到挑战”，成为决定像“张裕集团”、“剑南春集团”等国有酒厂积极寻求改制的真正初衷所在。
这正如张裕集团董事长孙利强在接受媒体采访是所说：“张裕目前最大的问题是，国内有一批成立时间较短，但机制先进、发展速度较快的竞争对手；随着关税的进一步下调，有实力强大的跨国集团进入，并与国内企业结盟，张裕保持现有的市场优势将面临很大的压力，而意利瓦公司国际化的市场网络正是张裕所看重的。未来一段时间，张裕将主攻东南亚市场，借鉴意利瓦公司的国际化经验将使张裕事半功倍”。
而张裕集团总经理周洪江在接受媒体采访是也称：“在百年后的今天，张裕正经受外资企业与国内同行的双重挤压，优势地位正不断受到挑战。一位张裕老职工回忆道，我们很多员工心中都有一种辉煌历史与痛苦现实交织在一起的复杂情结。最近几年来，中粮集团手下的长城酒业实力大增，大有欲做行业老大的势头；成立于20世纪80年代的中法合营王朝葡萄酿酒有限公司，在法国人头马强大的资金和技术支持下，也迅速挤入国内葡萄酒三甲的名列，开始向张裕叫板。但反观作为中国葡萄酒业第一品牌的张裕近些年发展却并不如人意。资料显示，从2003年1月到7月，长城整体销售同比增长了17%，销售收入同比增长了16%，高于张裕的增幅。张裕只在华东市场独占鳌头，而长城却在华北、华南、西南和西北四个地区的市场占有优势。一位分析人士认为，张裕能支撑到现在，完全是依赖于多年积淀的品牌优势。如今张裕由于长期机制僵化而导致在市场反应能力、产品营销、内部管理和国际化推广等方面已经远远落后于竞争对手，品牌原有的终端拉力不足以长久维持企业效益”；
其实，随着“新天葡萄酒”以营销创新见长掀起的“葡萄酒普及风波”、“中粮集团”以整合为手段明显加快对旗下三个专业葡萄酿酒基地的竞争力提升、“王朝葡萄酒”借力香港资本市场，也明显地加快了企业在融资方面的速度，这对于提升“王朝葡萄酒业”在国内外市场的竞争力，提供了可靠大的资本保障-----等等，以“民族第一葡萄酒品牌”享誉市场的“张裕”，在国内市场上的优势地位丧失已是有目共睹的，若想重现昔日辉煌则是到了非改制不可的地步，于是当地政府和企业内部在对引进国外战略投资者上，表示出了一致认同。
从这里我们不难看出，国有酒厂寻求体制变革的出发点源于市场竞争的需要，其目的是要借力体制变革，合理优化企业治理结构，转变和创新企业机制，提高企业适应市场竞争的活力和能力。
面对张裕集团引进战略投资者，总经理周洪江表示，通过改制和海外投资者的加入，依托在资金、管理、营销手段等方面的优势和竞争力，以加快对张裕管理模式和经济结构的调整与升级都是至关重要的；同样烟台市国资局副局长唐茂松在2003年张裕改制发布会上也表示，“希望张裕作国内葡萄酒业第一品牌，通过改制使之注入新的活力，最终做大做强、走向国际市场”。
其实，只要认真审视国有酒厂，在资源上的优势是有目共睹的，比如说生产规模、历史效应、文化氛围、技术力量和水平，以及对原料资源的垄断性方面等等。而劣势同样相当突出，其中最为主要的表现在，企业机制僵化，适应市场竞争的能力缺乏，表现在市场竞争上，受制约的因素和环节多，与民营酒厂、股份制酒厂在税收、激励机制、用人机制等方面，其实处在不同竞争平台。
然而，令我们所有国有酒厂兴奋的是，相对来说的劣势可以借助体制变革得到解决。只要体制和机制得到有效转变，国有酒厂所表现出来的竞争力会不可估量。比如说，新建葡萄酒厂要与像“张裕葡萄酒”这样的国有酒厂相比，有些方面是无法比拟的，例如在酿酒和葡萄种植上的地域优势、历史和文化背景、酿造技术与变革能力以及在市场上的影响力等等。
但国有酒要把这优势发挥出来，并形成自己的主导竞争优势，关键在于借力改制，如何在管理、经营模式、市场营销、产品开发等具体竞争战略和战术方面的“创新”和“提升”。
其实，依靠转变体制得到长足发展的酒厂不少，比如说最为明显的案例有：“贵州茅台酒厂”的股份制改造；“四川剑南春集团”的“MBO收购”，让“剑南春集团”2005年青春焕发和竞争力倍增；“宁夏香山酒业”的成功改制，使一个在1998年利税只有706万元的小酒厂变成今天销售收入突破4亿元的大型酒业集团；另外还有“郎酒集团”、“丰谷酒业”等等。
然而因为改制使得企业更加陷入困境或者说改制并没有改变酒厂命运的案例也不少。笔者以为，“转变机制”就能改变一切的想法，有的太过于天真。但，“体制变革”是国有酒厂走出困境或者困惑的先决条件。
如果要依靠转企业机制来激活原本陷入困境，笔者认为关键在于依靠体制变革上创新因素，激活酒厂的所有要素，通过整合、创新的手段，以提高酒厂整体竞争力。
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于是，我们可以预见的2005＇中国酒业，将迎来一个“改制元年”。因为市场竞争，需要愈来愈多的国有酒厂必须以体制变革为依托，走持续创新发展之路。不然，将被市场淘汰出局！
欢迎与作者交流和沟通！作者万兴贵系万杰·千策品牌VS营销顾问机构首席营销顾问、《酒类营销》杂志总编辑兼总策划；酒类营销研究中心（CDMC）主任、首席营销顾问；长期致力于快速消费品营销实践和理论专业研究，著有《不同于教科书的营销观点》，擅长协助企业品牌和营销成长！在《中国营销传播网》、《销售与市场》、《赢周刊》、《酒类营销》、《品牌真言》、《中国品牌》、华夏营销网等媒体发表营销和品牌专题文稿近300余篇！联系电话：13985419927，E-mail:[email protected]