3000万“坎”怎么过？（上）
我在《悲剧能避免吗?》（《销售与市场》1998· l)一文中写过：“从制造业角度看，冲过年产值3000万，或者说销售额3000万，也可以更实际地测算企业在经营过程中年销售回款达到了30O0万(以下简称3000万)是个关口，是制造业企业业态的质变点。许多许多企业过不了这一关。”这一关成了企业发展的“坎”。至于某种行业某个企业是否就准确的在3000万正好是关口，是难过的“坎”可以另当别论；并不是所有的矮子都一样高。办企业的人都感到了中国足球冲出亚洲般的难度，即：3000万(约等于380万美元)是一座关山，所以引出了“过了3000万，上亿不算难，过了3000万，关山更好看”的实业格言。
综合国力的具体体现是中国制造业的水准如何，比重如何，增长率如何。企业发展如何过关、过“坎”是涉及上下五千年的深远话题，但市场扭曲是显见的，既有“莺歌燕舞凯歌还，高路入云端”，又有“淋漓鲜血尽，弹指一挥间”。这里试图用故事的、数据的、浅显的方式解析一下与过去经济基础绝然不同的现阶段中国经济环境聚变条件下企业发展的业态问题。
一、“我们”比“我”大，没有了“我们”和“我”，企业一样发展
“我们”指的是企业和企业中的所有的人，“我”指的是老板，或者是企业的投资者。“企业”指的是已经或接近完成了现代企业制度建立的或者是能与时代发展中企业结构治理走向不断“趋同”的企业，而不是一般意义上的企业。 通常3000万以下的企业，“我”比“我们”大就行了，老板或企业主的魅力、风格、意识决定一切，只不过是运行成本偏高一些。成本增大与抓住机会两个因素相比，抓住机会的因素是决定因素。此时企业的发展主要是靠机会，某种意义上是靠“投机”、玩技巧。投机也没有什么厚非和不对，性格决定命运是3000万以下企业发展的一个特征。当企业运作超过3000万时，成本增大因素所产生的问题成为企业的主要矛盾之一，必然要排在抓机会玩技巧因素的前边，此时的企业发展不是技巧的变换，而是基础工作的延伸，能量的增加，后劲的培育，观念上的认同。先有企业后有企业文化。3000万以上的企业文化和经营理念往往对3000万以下状态所形成的企业文化和经营理念是个否定过程。否定之否定所产生的企业文化和理念才能得以定格和相对持久。企业文化是企业的内心世界，3000万以下企业的企业文化不仅牵强、而且自私，多数属于隐蔽性利益的掩饰，诸如：“做什么人呀，忠于什么”、“追求卓越，上下同欲”、“共荣共辱，振奋精神”，都是“我”比“我们”大的产物。在大陆办了许多外资、独资，包括成功的互相不打架的台资企业都有相近的特点。表面上找不到洋人，事实上是企业没有了“我”，也找不到了“我们”，即企业的人岗位化了，所从事的工作只是动作点，没有了人格化的人即没有了“我们”，没有了洋人，或洋人国产化、本士化，绝不是“伪军”多了。当“我们”不存在时，就谈不上“伪军”和“买办”。企业的这种势态要比“领导在与领导不在一样”深刻的多，没有了“我们”和“我”，企业一样发展壮大，已经从“一佯不一样”的必然王国业态升华到了企业发展的自由王国业态，企业的走向不依赖领导者的魅力、存在、个性、价值、调整、更叠等悲喜剧因素的变化。无论是姓“社”，还是姓“资”，只要是办企业想抓耗子，又要提高效益的人，一定会对这样的企业业态有着巨大的祈盼。
成本为什么增大?至少有两条“行规”适合制造业的实际：①“当一个企业想把产值、销售额、销售回款翻一番时：从1500万翻到3000万，管理的工作量至少要翻5——6番，此时的企业要比3个亿翻到6个亿难过的多”，所以3000万以下同3000万以上的企业相比，管理成本变成了重要成本。此时管理上的失误，失策消耗或抵消了投机和技巧带来的利益成果，效率的低下没有成果可分享，加剧了不同利益阶层五花八门的不满，从而导致内部的“政治风波”或者种下动乱的种子。②“3000万以下的企业一级核算，超过3000万时将适时适度地推出两级或多级核算。”许多民营、乡镇、私营企业突不破3000万大夫，或者过了3000万大关之后不久就败下阵来，评论家们找出了许多由头，说出相关的深层的理论原因。“体制问题”、“机制问题”、“姓什么的问题”啊，“多元化不如专业化”啊、多元化又可以降低风险啊。到底管理上的失策失误是怎样抵消或耗尽个人魅力所创业出来的成果呢?马胜利、“燕舞”机、步鑫生、“花旗”茶、牟其中、矿泉壶……大国小城故事多， 1995年秋巨人史玉柱从电脑汉化板几千万产值的半个产业转向保健工程一个完整的领域不能说错，产业方向不转移，不能飞跃，运作上史先生也有试看天地翻覆的气概。 1995年秋巨人脑黄金在华东地区取得市场成果比预想的更成功之后、不是一闪而逝，而是严格的实行两级核算、而且坚持不变， 即使1997年初发生决策危机，也不会出现近亿元的呆死账和“外飞款”。试问如果没有近亿元的呆死账和“外飞款”的存在，1997年的珠海巨人大厦的讨债危机在多大程度上还存在呢！故事的续篇一定是“巨人的二次辉煌”、“多元化的辉煌”、“私有化的辉煌”。其实两级核算原理的作用就是现今流行的“激励”、“沟通”、“授权”。老板直接管理的人员超过七位，企业里必然多出几倍的偷狗摸鸡者。
3000万过了关，盛极而衰，又败下阵来的另一个故事就是沈阳飞龙，飞龙早期有一条成功的经验：“党报上广告，省会党报必上广告”，就像《林海雪原》中的“火车一响，黄金万两”一样灵，时至今日的《总裁自省》和《二十大失误》也是这种巧做的遗腹子，我们是在办企业，不是在演小品。如果1994年底，飞龙从3000万飞跃到1．2亿时。姜伟先生知道4×6=24的话(产值翻一番，管理工作量翻5—6番)，前提条件是严格的排斥一伙东北哥儿们的“我们”大于等于“我”、“军阀割据”、“弱帅强将”的企业运行体系，缩小失控的“管理半径”。采取“只有一个上级，逐级责任制、每件事都能找到唯一的责任人”这样初级的管理方式，绝不会有飞龙的今日。即使当时他把管理工作调整到4×2=8的水平，至少不至于失控。事实上连4×2=8也没有体现出来。结果怎么样?事隔三年，1997年底的《忏悔录》出笼了，一方面倒出苦水。另一方面又为“东山再起”作了低成本的广告。坦率地说，到了这步境地，改造一个企业，比重建一个企业费力得多。
这两个上了全国媒体报端的不过关、不过“坎”，过了关、过了“坎”又败下阵来从天限高到无限低般的悲剧故事的共同主题是“我”总比“我们”大。那么有办法避免该悲剧发生吗?一是老老实实地做3000万以下的事，求个活的更好，不必强求非抽到“上上大吉”签不可，幸运儿和冤大头仅差半步。3000万以下有特色的有作为的企业在大陆不少，而且供这样企业生存的市场又很大，至少可以用几个五年时间来“囤粗”，当好“牛仔式”的梁山好汉，不必急于“招安”，逐渐让人家知道你的存在。《福市斯》每年都有“全美200家最佳小公司”的节目，当然不像“500强”节目引人注意，但是入围者有一条：至少要连续几年20％以上的增长率。二是向外国人学，管理无国界，产业模式无国籍，民族即世界，世界即民族。认认真真搞一些“洋人国产化”的事，有了一定的管理基础，有了耐力，再从3000万向上提升必然是高成功率的。
二、西方企业治理结构趋同化的启示
时下，企业的员工在参加各种强化训练，企业的中层管理人员在体验“魔鬼训练”。由某岛域某岛国企业治理资深高手的“带功报告”也让许多大、中、小老板受到不同程度的心灵感应和“远山呼唤”，继一些广告企划公司受冷落之后，热点又转移到了人力资源管理公司上去了，总是一部分人先富起来。抗日战争时的十九路军军歌《我是中国骆驼》在北京就有许多的企业在各项活动中必唱，而且把歌词“我是中国骆驼”中的中国二宇改成了企业名称，例如名称为九汉成公司，歌词改为“我是九汉成骆驼”，佳软公司改成“我是佳软骆驼”等等，唱得挺豪迈，底气也很足。训练后的人说如果此时唱歌的人手拉手。手心对手心能感受到气场的存在，手心连手心气场便形成个环络。尤其是参加过培训的3000万以下的企业的人员对此感受颇多。这种训练，当然包括更多的深层次的“心智训练”，据传是从台湾传过来的，也有人说是从哈佛传过来的，还有人说马克思曾经说过，但被当代的一个欧洲人完善了，而且还得了诺贝尔什么奖。国际化也好，全球化也罢；其实这就是：拒绝死亡的企业发展过程中的必然业态，有识之士逐渐认识到竞争的核心不是人才、资金、技术，而是企业制度的竞争。
1998年初中文版的《欧洲时报》有一篇主要是给世界各地华人看的文章，题目是《环球微观经济机制评测》。文章的论点大致上说：八十年代以来全世界微观经济结构调整有五方面的特征：第一就是公司治理结构趋同化。第二是产权私有化。第三是市场基础不稳定时，千万不要搞股份化，即股份化的前提是市场的成熟度的问题。第四是经营越来越专业化，当然是提醒大陆许多企业的多元化经营与时代发展背道而驰、风险巨大，非死即难活。第五是公用事业竞争化，也就是说把社会资源的潜能换个方式刺激性地再开发一遍，当然有能量参与公用事业竞争的必然是3000万以上的大企业或巨型企业。对3000万以下的企业而言，这五项评说讲的只是“趋同”二宇：公司治理结构趋同化。你要想撑得住、必须及早迈入这种制度竞争的行列中来。可惜的是众多的处在3000万以下的企业老板没有这个“悟性”、反而找不到感觉。
对于综合国力具体体现的中国制造业，特别是相对个数占绝大多数的3000万以下的制造业、哪怕只有百十来人，仅有十几条枪的这—类企业而言，都“趋同”些什么，怎么“趋同”呢?
(一)私有化与股份化之比较、能选择私有化的，应该明确地拒绝股份化。如果你从事的行道不属于体现国家控制力的行业或领域，就请放下股份制这张面子。从民族传统或劣根上讲，股份化不像阶级斗争—抓就灵、股份制不是企业渡过难关的法宝。西方已有许多关于股份制弊端的专著、用中文理解的话诸如“心态不平”、“出工不出力”、“新增加值无刺激”、“主人翁量化”、“标尺悬差”、“人流局限”、“纳新困难”等等。从近几年企业体制演变进程上看，许多3000万以下的企业在私有化和股份化这两个产权关系点之间，进三步是私有化，退五步是股份化。求进有难度。小乱换久安。求退制(自)造麻烦，搞的非驴非马。据我所知有一个可以向私有化改制的企业，退到了股份制，一位其实不是创业的元老又不是企业初始的投资人自称是创业者的人士心灵独语：“只差贰角钱。难受三十年。”3000万以下的企业中这样的经历，如此素质的人比产权还不清晰，股份制的长征路上能有三军尽开颜吗?
(二)能社会化的尽最大可能社会化，企业不要办社会。特别是3000万以下企业的大而全、小而全的举措实质是在不自觉地把社会职能企业化了。举个极端的例子，我曾经对两个同等2000万销售收入的企业进行过分析，一个企业一台车不养，包括货车，老板公干也打车，一个企业按级别配车，后者与前者比，成本增加4．8％，辛苦了一年利润没了。
((三)逐步的把专业服务职能外部化。过去讲吐故纳新，“趋同”告诉企业家，体内与体外共同循环才更健康。比如三两年搞不了一次的资金来源到国际上找钱这样的事情，企业就没有必要，也没有能力养一个财经学院的博士后。企业再向更高一层爬坡时，企业自己的人员构成要把握能创造，善服务，肯牺牲就行了。“为什么?是什么?做什么，怎么做?管什么，谁来管?”是有着巨大的内外差异的。“是什么”是“能创造”的定义范围、“怎么做”要靠“善服务”的企业内部人来完成，“谁来管”必然是“肯牺牲”的人管得最好。“为什么”是思路，是顾问，“做什么”是战略调整和审视，“管什么”是市场策划企业策划。就3000万以下的企业而言，这三项智慧大于动作。先天高于后天，自由取代必然的企业大事当然是外脑外力强于企业自己的脑力和实力。还有一个说法也不为过：“专业服务职能的社会化间接的等效成在羊群中放些狼”。使企业更具活力。
(四)理财融资规范化和多元化。
(五)从市场终端做起，把“区域销售”优势搞透，再看实力安排，决定是否、何时安排全国销售网络化。
(六)有人说一个企业制胜的东西的属性应该具备独创的、专有的、不可复制的优势。通常人们都片面地理解这些属性都是技术和工艺含配方的范畴，如果一个企业在治理上没独创的、专有的、特别是不可复制的东西，那么这个企业很难活下去。我们承认某种意义上技术比市场更重要，但是真正看家的东西是管理，是能够跟上时代的“套路”，而且是不可复制的自己的梦自己来圆的“真经”，需要一些把普遍真理同具体实践相结台的“绝活”，不然全北京的企业就都唱《我是中国骆驼》，“山上山下风展红旗如画”了。
(七)目不斜视、注重实效。经济家樊纲和从英国回来的企管“工匠”彭勇都说过如下的话：一些公司这几年成功发展，有许多因素都起了作用，十分重要的一个因素就是在别人都搞“多元化经营”、四处铺摊子、“热闹非凡”的情况下，一直兢兢业业、“目不斜视”，不为其他地方暂时的高回报所吸引，扎扎实实地在一个专业中经营、开发、发展、在许多“聪明人”看来是很“笨”、很“呆”的，一点不“辉煌”。几年过去、当初的“聪明人”充分尝到了搞多元化竞争的苦头，而这些公司则尝到了专业化竞争的甜头。实践中的酸甜苦辣。使得“老道理”、“目不斜视”具有新意。在企业结构治理中，良性吸收必然换取重量，不吸收就没有重量，没有重量的企业就谈不上对社会释放能量。甲亢式的吸收就没有重量，更谈不上能量。老板们要在目不斜视、注重实效上多找一找原因，这是一种心境的修炼，因为你要否定自己设计的习惯套路之后才能趋赶时代。
三、被策划好还是拒绝被策划好?
评论策划题目太大，确定中国需要什么样的策划人和策划机构为时尚早。这里仅就3000万以下的企业怎么辨别选择、思维兼并、优组资源、互利互用互动为现今的“策划界”提出一些分析和建设性的意见。
策划是什么?策划能干什么?怎样摆弄策划?不从学术上讲，仅从企业祈盼和市场需求角度上看，策划应分为：产品找点策划，事件过程策划，企业运营策划，流通营销策划。到目前为止较成功的是事件过程策划居多，多种原因使然：①不成熟的市场决定策划界在中国还是初级阶段，操纵事件过程策划的缝隙多，有外部资源就可以完成策划事件过程的操作。②我同一些著名的策划人或策划家谈过，即使你不学习不进步，也能“转赚”十五年，因为中国的小企业太多。而且是死去的多，诞生的更多，所以不需要再超越就能赢得客户的基本要求，承担和完成事件过程策划。③不少策划机构是单兵作战，人才有限。一个槽子同时拴几头叫驴的人力资源构成还得说是这个行道的下一个阶段，恰恰“单兵作战”又是事件过程策划的强项，这就是国情。其他策划“优”、“良”、“可”、“行”屈指难数。什么原因呢?企业家和老板的局限性与策划人和策划机构的局限性相加有时是1十 l＞2有时是 l十l=0。怎样合作才能闪光呢?以下通俗地把l十1=0的情况从心志上分一下类型，供3000万以下的老板们思索。
老板们在以下五种形势下与策划发生错误关系，由此产生了老板玩策划，老板请策划，老板炒策划、老板找策划和老板求策划的误区通病。即：用战争的方式非理智的方法对待既幼稚又生硬的市场，强迫企业处于一种非常规的状态运转，处于此种状态时多数老板是玩策划型。那么在什么情况下是老板请策划型呢?“女儿(产品)被奸污，爱着面子不敢哭”，自己没本事还有病，又必须支撑，此时只有一个请字，那怕请巫师也行。超过产品和企业的行规，动不动就豪赌一场的老板与策划人关系多数属于炒型。最多的是老板找策划型，这类企业的特征是不断的一次又一次地发动“外来和尚好念经”内部人怎么也不行的运动，到处找“腕”，用心良苦。最不正常的是执政需要台下功夫，市场以外“三十六计”是求策划型。策划出给银行唱戏的“票单”，找媒体串皮“凑折子”、“维持会长”求策划维持生机。
那么策划界的通病和误区又是怎样呢？简而言之也分为五种型号：陈独秀型：策划不惊人不罢休，不管买不懂卖，只要有人花钱“欣赏”，我就存在。李立三型：智慧神话，短期炒做“饮马长江”。不到位的到位，策而不划的策划。王明型：包装加广告等于畅销，移洋腔仿鬼调，教说能使市场翻覆。李德型：片面深刻， 点金“有术”，“玩”他一把有何不可。张国涛型：拿“业绩”盖主人(企业、产品)，只懂“拉”不会“做”。不管企业前途，变着法讨要回报，用街边卖大力丸的功夫来掏企业钱包。
处于向300O万以上提升的企业要善于正确的反思，有办法和手段使企业与策划界合作的水平从l十1＝0调整到 l十l＞2的水平上去，因为谁都希望闪光。策划人给自己搭脉：与优秀的企业家合作才能闪光。道理很简单，二十八个半布尔什维克和李立三包括陈独秀尽管给中国革命带来巨大损失，但他们曾经一度都希望中国革命取得成功。策划人想赚钱不假，无论水平高低，是左倾幼稚病还是右倾综合症，他们更希望企业能够跃进和胜利的同时为自己积累下次赚钱的资本，因为他们太需要舞台，太需要观众的欣赏。现阶段的策划界玩的是“腕”，而企业界玩的是“业”。合作不成功毛病主要出在“业主”身上。
说了心态再说操作，如果读者对笔者的上述分析产生心灵相通的感觉或者是有相同尝试的话，处在3000万以下的企业怎么办?是被策划好，还是拒绝被策划好的问题就有破解的思路了。
当企业需要的仅是产品策划时，那么企业选择策划人或策划机构时的最低标准是他们中有人在工厂干过，知道什么是真正意义上的生产，不致于“找点”运作跑偏。具体承担企业项目的人，应该是市场人，既具备对货币交换过程多次“动过手术刀”的经历，又有对消费心理的研究“蹲过坑”的体验。然后把“用人不疑、疑人不用”契约化，并且避免契约执行过程中把他不熟悉的领域的事强加于他或他们。
事件过程策划前边已经说了许多，资源多业迹就多，从业迹中找是非去真伪后作选择。别希望奇迹重复发生，多注意资源的延伸运用。
企业运营策划和流通销售策划是企业与策划人和策划机构合作中成交额最大，所付出代价也最大的两项。老板们必须正视现阶段三种客观现实：①后生代不可畏，但是可怕，因为他们的导师刚读完哈佛书后就上台讲哈佛，并不知道真美国。真“佛”不在校园内为“五斗米”奋斗(或校园把真“佛”拒之门外)，所以策划的新生代只能在头破血流中炼就，通过实践给书本上的东西重新找概念，重新下定义。在部分新生代成为真“佛”之前还有一段路要走，这样企业的负担又重了，何止一个“惨”字了得、办企业又办大学。②请真洋鬼子搞策划，3000万的企业又够不上，企业可以吹牛造得起航空母舰，真给了你航空母舰，你又养不起。因为小米加步枪就是“土”，但是鬼子还未进村，“假洋鬼子”就建一批又一批的炮楼等着企业，所以企业—定不要崇洋崇过了头，崇花了眼。③已经成为腕的策划人因各种局限性，绝大多数只能充当一月半季的“救世主”。是否向前走只好看老板的功力，企业需要“救世”时，我“供”你一段。从“救世主”阶段有最佳表演之后，发展就会很快到达“双核心”阶段(恶性表演就此打住)。老板将同策划人“盘道”，提醒策划人：我是企业的核心!以后漫长的路是策划人是否有以责任为基础的感知和心态端正的悟性，这回又轮到策划人的功力了。有功力的策划人知道即时企业需要什么，哪痛疼，以后还哪痛，再以后还哪疼，我能治什么，我能找人治什么，重要的是又能同找来的人共同治什么。老板排除“杂音”后自然又会把球踢给策划人，由此产生以双方功力为前提的互动运动，有可能引发国际接轨型的“洋互动”阶段性的参与。
有必要提醒3000万以下的企业的老板们，现在的确是策划的初级阶段，不是选定的婚姻关系。千万不要祈盼合作永久，刘备过去了，诸葛亮也不在了，留下的是电脑、因特网和自己解放自己。