松下中国重组浪下的权力转移
2002年12月17日，对松下电器（中国）有限公司（简称中国松下）来说，绝对是个重要的日子。
这天，中国松下终于拿到了国家工商局颁发的以独资形式申请的营业许可证。而早在2002年9月18日，中国松下的独资即获得了中国对外贸易经济合作部批准，但由于中方股权问题没有理清而使独资延迟。尽管松下方面未肯透露具体的资金额，但据称本次是以“双方都绝对满意”的一笔资金回购了合作方北京华瀛盛电器有限公司 6.7%的股权。独资后，松下中国注册资本为3000万美元，正副董事长仍为杉浦敏男和张仲文担任，而正副总经理也仍由浅田隆司和刘新华担任。
对松下中国来说，“独资”还不是最大的变化。
“中国松下将由原来的事业支援性公司转变成了地域统括性公司，也就是地域总部的概念——这才是质的变化。”张仲文在接受本报记者采访时强调说，“中国松下除了承担原有事业支援性职能外，主要还将承担所有在华投资和投资回收的功能，这既包括已有的投资，也包括以后的投资。”
由于日本财政年度结算是在每年的4月份，这种变化将在2003年4月正式实施。
据了解，松下在全球海外市场也正进行同样的改革。由于日本经济的不景气，松下海外事业已经超过了日本本土，中村邦夫提出的“V字型恢复”已将海外战略作为重点，松下将成立欧洲、美洲、亚洲和中国北东亚四大本部。
“由于中国市场是松下海外市场的重点，故特设了中国北东亚本部，包括中国、港澳台地区、韩国、蒙古市场，而中国松下董事长杉浦敏男同时担任中国北东亚本部部长。”张仲文在接受采访时这样特意强调中国市场的地位。
中国市场对松下的重要性早已有所体现。2001年，松下出现了成立以来的首次亏损，但在中国的49家企业中，就有43家盈利，另外还有几家是因刚刚投产还未进入产业回报期。张仲文曾透露，虽然松下中国公司在整个松下半年度盈利中占多大贡献还不方便透露，但可以肯定的是，松下中国的利润增长远远高于全球水平。这也是松下总部高层尤其看重中国市场的重要原因。
也许是受中国市场赢利能力的刺激，对于中国市场，松下仍然寄予厚望。松下2002年的事业计划是到2005年，“认为有必要构筑达到约700亿元人民币(1兆日元)规模的事业战略结构，占到松下国外生产规模的1/3。”
业务重组
中国松下成立于1994年，当时与北京华瀛盛电器有限公司合资，双方各占60%和40%的股权（后变为93.3%：6.7%）。据张仲文介绍，当时并没有政策的限制不能独资，采用合资形式，主要是为了适应到中国市场的情况。由于现在中国松下职能出现了重大改变，是一家投资性公司，并负责所有在华松下的投资与回收问题，面对的又是众多不同的投资利益主体（即合资企业方面），很难理顺各投资方的利益，既没有继续合资的可能，又没有合资的必要，中方也不愿意。张称这也是适应中国市场的需要。
长久以来，中国松下主要是为松下在华投资提供共通的事业支援，具体来说主要提供包括技术转移、人才培养、促进事业投资、促进销售等支援的职能，按照张仲文的说法就是“相当于跨国公司在华事务所，对松下在华投资只起提提意见的参谋作用和提供支援服务”，而转变为地域统括性公司后，中国松下还将承担市场责任、投资回收责任，作为地区代表行使经营职责，是真正意义上的地域总部，将形成包括研究、开发、设计、生产、销售、服务在内的自我完善的体制，以推进实现经营的高速化和增强国际竞争力。
张仲文认为，“经营的高速化主要体现在市场决策方面。就象其他企业集团一样，以前作出决策，要通过层层审批，过程非常烦琐。中国松下改为地域总部以后，将担负起经营责任，承担经营风险，既负责投资又负责投资的回收。为保证中国松下的赢利能力，中国松下具有更大程度上的自主经营权，只对松下股东负责，减少了决策层次，使决策层次平面化。”张认为这样能更加贴近顾客和市场的需要，并能作出快速的反应。“例如，为保证投资的力度，中国松下正在对华业务进行整合，该去掉的去掉，该合并的合并，以此来保证中国松下的核心竞争力。” 而松下有关人员表示，中国松下之所以采取独资，很大程度上也是处于快速“现地化”的考虑，“以前由于合资，利益主体站的角度不同，有时难以达成决议，延误了决策时机。”
不过，张否认了松下在华企业都将独资的传言，并称那是一种“错误的理解”。
据了解，松下在华共有50家企业，其中合资企业37家（含33家制造型企业）。由于各合资企业主体不同，不可能采取“一刀切”的手段。 “各个合资工厂将按照其背景和与中方合作伙伴的关系，今后会采取最合适的经营形态，而不是一概进行独资。”张表示，重组的方针则是“相对集中，发挥整体品牌优势”，同时，还要尊重各公司的“自主经营”。
14大事业领域彻底替代事业部
但随着事业部制的彻底废除，松下在华企业相互之间的关系也发生了重大的变化。
“事业部”制曾被视为松下成功的三大法宝之一。中村邦夫提出“破坏与创生”以后，破除这个“看家法宝”成为了松下2002年的重要目标。经过一年时间的努力，从2003年1月开始，松下电器集团将进行事业结构的重组，把事业结构划分为14个新的事业领域，将替代原来松下数目繁多的事业部。
由于松下事业领域太宽，而各事业部划分过细，逐渐出现了事业部的重复设置，各事业部之间不但不能共享资源，而且由于重复建设带来了内部竞争，形成了越来越严重的内耗。“本次事业结构重组，就象合并同类项一样，将各事业部分门别类，划分成了14个事业领域（名单附后）。”张认为这样划分最大的好处就是可以避免重复建设，降低内耗。
为了实现对各事业领域在华的经营和管理，中国松下下面则成立了相对应的事业分社。各事业分社对中国松下本部负责，中国本部对日本总部负责，在分社内实行垂直的管理。在2002年下半年，中国松下已经成立了移动体分设，AVC分社、白色家电分社等不久也将成立。
不过，中国松下作为“地域统括性”公司，对于在中国需要共同做的事情，仍然由中国松下统一运作，以实行横向的管理。张介绍说，中国松下将统一执行诸如其他人才招聘法律援助、知识产权、公共关系、品质认证等工作。中国松下正在筹备人才招聘中心、财务结算中心等，物流中心也将在明年在上海成立。
“有些事情单个企业做不但成本高，而且没有必要。”张举例说，中国松下成立品质保证部后，负责对所有电器产品的品质保证。对电压不稳定的要求，国家允许的范围是正负10%，而日本则在10%以下，松下电器设计的范围是15%。品质保证部统一对中国电压做全面的调查，发现标明220V的电压，不同的地方高的可达370V，低的只有几十伏，于是将设计范围改为30%，大大降低了电器产品的维修率。“这在实行事业部制时根本不可能作到。如果每个事业部做一次调查，重复所带来的成本可想而知道。”
三项“现地化”政策
这种针对中国电压不稳定而对电器产品电压设计的调整，其实也是松下现地化的表现。
在松下现在的文件中，使用频率最高的词之一，便是“现地化”。松下方面表示，中国是松下集团全球战略中最为重要的部分，不仅要扩大在中国现地的生产，更要通过包括研究开发在内的经营的现地化，进一步提高竞争力。“中国松下便为地域性总部以后，在研究、开发、设计、生产、销售、服务等领域都将形成自我完善的体制，现地化程度将更高，反应更为快捷。”
在中国实现现地化，几乎是所有跨国公司的考虑。据上海日立家电副总经理孙中敏介绍，以前日本企业往往会将在国内使用了两三年的产品再拿到中国来销售，现在几乎是同步进行。日立甚至曾将某款洗衣机首先投放中国市场。
中国松下的现地化主要表现在三个方面，一方面是努力培养人才，在现地公司的经营尽可能早地交给现地的人才管理，另一方面是依靠零件材料的现地采购，提高现地生产的比率，另外，松下将研究开发和设计进行现地化，构筑全球性的水平研发体制。
研发方面，松下早在2002年2月在北京成立了松下电器研究开发(中国)有限公司(CMRD)，2002年4月，又在苏州成立松下电器研究开发(苏州)有限公司(SMRD)，在今年上半年，还与华为在上海合作成立了第三代移动体研究开发公司。
而据日本有关媒体报道，松下电器产业将在集团企业中构筑中国元器件采购信息统一运营系统，并为此在中国成立专门负责采购业务的部门，将把以往在日本进行的采购业务逐步转移到中国进行。目前，该公司从中国的元器件制造商采购的金额已经达到360亿日元，占日本国内的采购总金额的2％。该公司计划到2003年度，将这一数字增加到14％。
该媒体透露，新体系将由松下通信工业等10家集团企业共同建立。到目前为止，当从中国的制造商采购新的元器件时，由于需要在日本进行元器件的认证和评价，因此从立案到采购需要较长的时间。而在新的体系中，该项作业将由2003年4月份正式运作的中国元器件信息中心和中国元器件评价中心来实施。零部件采购总部规划小组负责人表示，“过去由于未能实现信息共享，因此即使是同一集团企业已经采用过的零件，也需要重新确认品质，造成了浪费。”
到时自然能“实现信息共享”了，因为中国松下的“地域统括性”职能已经发生改变，而“事业部制”也已经变脸成了14个“事业领域”。
元月上旬，松下将通过卫星电视向全球的内部人员发布新的战略规划，据称所有科级以上的管理人员全部集中收看。
业界颇为关注的是，松下还将进行怎样的变脸呢？
附件：14个事业领域
数字网络领域：AVC，固定通信，移动通信，汽车电子，系统工程
家电·环境系统领域：家庭电化住宅设备，照明，环境系统
零部件·生产系统领域：半导体，显示器设备，电池，电子部品，马达，FA
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