双线作战－－格兰仕战略战术分析
一、中国战区分析
今年四月，一篇几百字的小小文章《莫忽视微波炉的危害》就让五六月份国内微波炉市场销售比去年同期下降了40%，逼迫格兰仕不得不进京辟谣。我们且不论文章最终出处及是否恶意，甚至于这篇文章是否有科学根据，单是这种结果就表明了国内微波炉市场是多么的脆弱。微波炉进入中国市场已经至少10年以上——当年格兰仕为宣传和普及微波炉，在全国150家报纸上开辟的知识性栏目不说，光免费赠送给消费者的小册子就达100多万册，同时还有大量光碟。仅仅将销售跳水归罪于一篇文章是不全面的，这篇文章只能是一个导火索，它引发的是微波炉市场的深层问题。我们可以想一下，为什么有关手机辐射有害的文章没有引发手机的销售跳水？
根据市场调查公司对国内大中城市的调查，即使象大连、哈尔滨这样相对生活西化程度较高的城市，微波炉也主要是作为解冻、加热饭菜的简单工具，而不象欧美国家那样作为厨房中的烹饪中坚。笔者并不认同价格是制约国内微波炉市场瓶颈的说法，笔者认为，真正的制约因素，一是国人的饮食习惯，一是中国目前还缺乏真正普及意义上的微波食品。
科学研究已经证实，人的口味喜好形成是在8岁以前，以后随着环境的改变虽然会影响到口味变化，然而很难彻底改变口味习性，这也是人们为什么大多喜爱自己母亲饭菜的原因。即使是中国最年轻的家庭，他们8岁以前过的是一种什么生活？很显然，在一段相当长的时期，微波炉在中国的地位只能作为一种辅助性的厨房用品。
如果没有廉价的盗版VCD碟片，很难想象VCD影碟机在中国的火爆；如果没有适合中国人口味喜好的微波普及食品，也同样难以改变目前微波炉在家庭中的尴尬地位。现实情况是：微波食谱华而不实，微波食品芳踪难觅。微波食品在国际上被称为"方便食品消费的第三浪潮"，而我国目前微波食品开发及经营意识严重滞后。虽然有资料报道我国已经逐步开发出适合国人口味习惯的微波食品，然而由于种种原因，至今未形成规模生产，离大众消费还遥遥无期。
所以，中国微波炉市场潜力虽然巨大，然而转变为切切实实的有效市场需求尚需时日。由于以上瓶颈的制约，国人对微波炉功能的核心需求与生产厂商的供给期望是存在很大差距的：仅仅是"加热饭菜"使消费者看淡除价位之外的其它因素，生产厂商虽然力推其它卖点但收效甚微，结果是只有走"产品简单化、价位最低化"这一无可奈何的道路。
我们比较一下不同价位的微波炉市场占有率分布（见下图），很明显，近80%的份额是集中在中低档机型（700元以下）。尽管今年4月份格兰仕大幅降低了具有世界领先技术水平的数码光波微波炉的价位，然而也正是此时，一篇小小的文章就将微波炉市场销售锐减40%。
市场并没有买技术的帐。
尽管微波炉在国内已达到840万台左右的年销量，据预测从2001—2005年年需求均在940万台左右，然而由于功用需求的不足使其赢利空间受到极大的限制。仅靠不足10%左右的相对高端市场微波炉企业难以支撑。
二、海外战区分析
与此形成鲜明对比的是，在格兰仕美国客商今年新增的订单中，绝大部分是38升大容积型、抽油烟机组合型、不锈钢电脑型等高科技新品，联想去年7月在格兰仕美国研究中心问世的数码光波微波炉，10月以样机的身份就吸引海外订单超过200万台，在美国售价为400多美元，而其实际成本尚不足千元人民币。美国人重时尚、重环保、重高档的消费心理导致美国成为一个产品更新换代极快、极其庞大的高端市场，其对周边国家的示范效应亦不容忽视。
相对美国人来讲，欧洲人看重的是功能简单、价格便宜，然而超过900万台的稳定的年需求量，曾对中国微波炉征收的12%的反倾销税今年已被废除，韩国微波炉出口欧洲市场的渠道因倾销已被封死，日货因成本问题价格居高不下，众多有利因素给中国产品提供了难得的机遇。
所以，相当长一段时期，微波炉的真正赢利空间是在欧美。在海外销售是“国际”价格，而成本是“中国”价格；更重要的是，巨大的功能与个性化需求给技术以充分的发挥余地，拓展出极大的赢利空间。
实际上，在很多领域格兰仕已达到世界领先水平。通过多年鲜为人知的艰苦工作，格兰仕已控制了微波炉产业的核心技术，格兰仕在微波炉行业已具备世界级的研发能力，格兰仕品牌已成为国内无提示状态下认知率最高的微波炉品牌（尽管许多人仍抱着死板的品牌建设理论对格兰仕评头论足），格兰仕是最早成功实施ERP以及采用西方财会制度的中国企业之一，格兰仕在质量控制上采用最为先进的日式管理……也就是说，格兰仕已经充分具备了进军欧美市场的实力。
世界微波炉的年市场容量在4000万台左右，按后面提及的数据我们可以知道，仅格兰仕、LG、美的、上海松下、惠尔浦这几家厂家的产量就可以基本满足需求，只是谁占有哪块市场的问题。通过前面的分析我们发现，这绝不是蛋糕的划分，而是谁吃肉、谁喝汤的问题。不容置疑，确实是到了战略决战的时刻，决战的焦点在于海外市场份额之争，更确切的说，是欧美市场份额之争。谁控制了这个市场的优势份额，谁将拥有利润王牌，取得行业的绝对话语权。
三、决战欧美
格兰仕已经通过了欧美众多国家的质量认可，取得了“通行证”，销售数量日益扩大。然而，格兰仕并不能仅仅满足于海外销售数量的上升，而是要合情合理地吃到更多的肉，分到更多的羹。
向海外发展，格兰仕欠缺的是品牌与渠道，以及相应的资金。按照常规理解，品牌与渠道是靠金银堆砌起来的，而这些控制在大型家电跨国巨头手中，所以格兰仕不得不游离于主流市场之外，在相当长一段时间内靠OEM赚取相对微薄的加工利润。
然而，在统一的自由市场经济体系中，资本的逐利特性是不可能漠视某个环节的高额利润水平的，重新配置资源的结果是利润率在各社会分工环节的相对平均分配，这里的关键是你不能超脱出这个市场之外，你必须将自己纳入体系之中。世界产业发展的趋势之一是商业资本与制造业资本的相互渗透，一方面便于彼此的资源控制，另一方面可以有效分散投资经营风险，同时形成一体化的机制，提高整体的生存赢利能力。因而，摆脱狭隘的地域限制，摆脱传统的产品与资产观念，将自己纳入世界市场体系考虑问题，以世界市场需求为导向配置资源，是格兰仕的当务之急。具体来说，就是通过资本运做在产业链（研发、生产、销售、服务）内进行整合，与掌控渠道、品牌与资金的跨国家电巨头相互参股、控股，从而用最少的代价、最短的时间获得现有渠道与品牌的最优利用，这样还可以有效的避开贸易壁垒、倾销诉讼与反垄断调查，实现双赢或多赢，对于格兰仕而言，这并不是什么天方夜谭。资本运做的力量在于，你要拥有某样东西，你并没有必要去亲自制造或者购买，你只要控制其中的某点，借助于放大控制原理，就可实现自己的目的。格兰仕与200多家海外企业建立了紧密的联系，是否尝试通过资本纽带在产业链间进行整合？这一点，新疆德隆就做的非常成功。而在格兰仕与美国摩根斯坦利、野村证券、美林证券、新加坡投资银行等的合作谈判中，笔者隐约地感觉到了一些问题。第一次，我们发现了格兰仕的不足，这就是资本运做经验、理论、方法与渠道上的欠缺。
尽管格兰仕聘请了Andersen公司作为自己的财务顾问，现在亟缺的是真正熟知国际投资市场与产业的资本运做高手。
格兰仕微波炉已经达到了70%的产品外销，即便如此，它仍然算不上一家国际化的企业。国际化公司不仅是指产品销售的国际化，更是指资本的国际化、品牌的国际化、技术的国际化、文化的国际化。你要取得国际市场的高额利润，你就必须国际化。只有达到这一层面，格兰仕才能成为真正的霸主。
四、中国战区地位
那么是否要格兰仕专攻欧美而放弃国内市场？
这就需要明确，在这场大战中，中国市场处于什么样的地位。
今年4月，LG电子投资额达2.3亿美元、年生产能力1000万台的微波炉新厂竣工；美的微波炉二期工程完成8.5个亿的投资，与东芝的合作投资增加9000万元，年产能力950万台，与格兰仕已处于同一级别；松下关闭美国工厂，将生产线迁至上海，2005年将达到年产600万台的生产能力，成为松下在全球最大的微波炉开发生产基地；就连北京雪花“飘”了、上海水仙“谢”了、广东蚬华“蔫”了、深圳蓝波空调“凉”了的惠尔浦，也着力建设在深圳的微波炉研发中心，与之相匹配的就是将海外的生产基地转移至中国，此次增资600万美元并从瑞典搬过来两条生产线后，该厂年产量将从130万台上升到200万台。这一次，惠尔浦的微波炉似乎要“热”了。
为什么世界微波炉巨头纷纷将生产基地移师中国？
简单说来，就是丰富的廉价却是训练有素的人才和劳动力资源、零部件产业的集聚及巨大的国内市场优势。
在中国市场上还有一个非常奇特的现象，就是价格本应比其它国家更高的严重供不应求的紧缺原料，反而能以低廉的价格供应，譬如在家电等领域经常使用的ABS树脂，在2000年底国内行情比国际市场每吨低70美金（幅度达11%）左右，聚苯乙烯等家电原材料也是如此。这是因为旺盛的需求招至货源的积聚反而造成区域局部的供过于求。
将微波炉制造向中国转移是获取成本比较优势的必由之路，是社会分工的必然。
所以，在这次战略决战中，中国是资源地，中国是后方战略纵深。
战略纵深是安全的保障，进而可攻，退而可守。韩国微波炉军团在欧洲的落败就是因为韩国自身的市场容量不足，东南亚金融危机时不得不在欧洲倾销套现，从而遭欧洲封杀出局。
因而，中国市场不但不能放弃，它还是战争中需要力保的战略要地。只不过因为地位角色的不同，导致经营策略的有所不同而已。在这里，利润已不是第一重要，关键的是保证绝对优势的市场占有率。只有足够的市场占有，才意味着足够的战略纵深以及未来发展空间。
五、决战中国
既然是资源地，首先就要从资源争夺上全面遏制对手，尽可能地取得关键资源包括人力资源的控制权。
微波炉是一种零部件化程度较高的产品，也就是说，它的整体成本在很大程度上取决于单个零部件的成本和装配的效率。格兰仕已经买断了微波炉关键器件磁控管的技术，更可以利用自己的规模采购优势与本土优势，通过兼并、合资、合作、相互参股控股等资本运做方式对产业上游供应链进行整合，利用链节放大控制原理，用最少的资本达到控制最大资源的目的。
格兰仕永远不做终端的策略并不意味着放弃对渠道资源进行控制。2000年以来，家电市场中一个引人注目的新现象就是以北京国美、南京苏宁、山东三联、上海永乐等为代表的、以连锁专营为基本业态的商业资本的不断发展壮大。他们不断从渠道上对上游生产企业进行控制，产品的定价权力也有向商业资本转移的倾向。在目前不规范的游戏规则下，大型连锁店往往变成了价格战的另一个发动者；并且，由于家电企业给予大型家电连锁相对优惠的条件，致使家电企业的传统渠道出现大量窜货现象，严重扰乱了企业的分销渠道。与此同时，国外商业资本也纷纷抢滩中国。因而对于格兰仕而言，绝不能待其坐大，只有主动出击，通过资本联姻的手段与商业资本相互渗透，结为战略联盟方为上策。
微波炉巨头屯兵中国，战事不可避免。既然我们把主攻战场定在海外，中国战场在没有绝对把握把对手击跨的情形下，在区域牵制住对手的精锐部队使其无暇旁顾，又能力保自己阵地不失，无疑是上佳的选择。一句话，就是要将对手的有生力量消耗在这块土地上面，因而，在中国市场的这场战争并不是要打个明明白白，而是要打的对手迷迷糊糊，就是要在区域战场无赢家，就是要导致无数同类企业在这场战争中消耗、牺牲。
而这正是价格战的专利。
所以我们有必要分析一下格兰仕以往价格战的内容与效果。笔者综合了赛诺市场研究等公司的调查数据，给出了去年春节以前格兰仕历次降价的内容与效果（见表一）：
很明显，格兰仕的降价策略是要么不降，要降就大幅度地降。从表中我们可以看出，格兰仕每次下调价格，幅度都在24％以上，甚至达到40％；并且格兰仕很少同时全线降价，更多的是大幅调低一个规格、有时是调低一个系列。24%到40%降幅的巨大落差意味着档次的骤调，大家都知道田忌赛马的故事，笔者认为，格兰仕的不断降价实际上就是拿自己相对高档产品不断打压其他品牌相对低档产品的过程，从其价格弹性基本大于1这一结果，还是具有良好效果的。这样，我们还同时发现了打压异质化产品的方法。一般的降价可以有效打压同质化产品的利润空间，却不能解决异质化产品的差异问题，而用经过计算的价格幅度锁定攻击点，用档次差别解决（替代）差异差别，从而可以有效打击异质化产品自身。国内现剩的30多个微波炉品牌许多之所以在达不到经济规模下生存，很大程度是借助于差异化的保护。这样我们也较容易解释为什么今年3月黑金刚系列刚刚大幅降价，4月刚刚上市不久具有世界领先水平的数码光波微波炉就迫不及待大幅降价的原因。
然而从表1历次降价品牌总体占有率上升来看，却没有达到同比增长，结合品牌价格弹性远小于1可以看出，格兰仕的价格战不仅杀伤了对手，同样降低了自己其他一些相关型号的市场占有，也就是说，协同作战不利。并且这种战法往往在一确定时段击其部分或一点，是破袭战的做法，而消耗战需要的是拉长战线、多点进攻、不断骚扰，所以还要不断提高价格战的频度与扩大打击面。审时度势，几种战法综合运用，或彻底歼灭之，或使敌手顾此失彼、应接不暇、疲于奔命，从而达到自己的战略目的。
谈起价格战，我们就不能不提及格兰仕进军空调，因为格兰仕在空调营销上的主要策略仍是价格战，不过以笔者的理解，这种价格战与目前在微波炉市场的价格战内容及侧重上应该有所不同。微波炉在国内市场以消耗对手为主，因而价格战是多种战法的有机组合；而空调业因国内市场缺乏真正意义上的霸主，面临重新洗牌，格兰仕要解决自己的地位与定位问题，价格战更重要的是在众多对手的某一局部或者说薄弱环节突破，因而主要采用的是前面我们分析的破袭战法。笔者之所以较少着以笔墨，是因为格兰仕在多年的价格战中早已对其驾轻就熟。江浙兵团的异军突起特别是奥克斯的横空出世似乎给战局增加了不少的变数，不过“爹娘革命”、“成本白皮书”毕竟喊出了多少人、多少年一直想说出的话。奥克斯虽然在价格战上更狠、更为激进，然其自身在战略定位上似乎有些不太明晰。有奥克斯这个小兄弟打头阵，格兰仕足可以静观其变。不久的将来，惨烈的价格战在中国空调市场上演已成定局，惟有在资源配置、战略战术诸方面充分准备的企业才有胜出的可能。这里需要澄清的是，有人以服务置疑格兰仕进军空调的能力，须知现代社会分工要求将专业服务与制造剥离，这是大势所趋；有人以价格大战使家电业趋向微利置疑，实际上是因为根本不明白利润出自何处。去年格兰仕销售收入68亿，净利润3.6亿，销售利润率约为5.3%，确实不高，然而换一个角度看，这些净利润是约为29亿元人民币左右的净资产创造的，它的投资回报率为12.42%，试问国内除了少数行业借国家垄断之力获取高额利润外，有几个企业能达到这样的赢利水平？并且这还是在投巨资上新项目的情况下取得的。中国家电的每一问题几乎都有截然相反的观点，而每一观点的背后似乎都有坚实的理论基础和现实的数据、例证支持。但可悲的是，中国家电论战了这么多年，直到目前，主流观点却几乎都是错误的。所以，多研究解决一些现实问题似乎于国、于民、于企业更为有利。
笔者一直有一个希望，就是格兰仕在资本积累到一定阶段，进军微波食品产业。表面看似所属行业不同，仔细分析，却有太多共通之处。并且，这是真正培育中国微波炉市场，提升其含金量，造福民众的功德之举，也更有助于格兰仕成为真正的微波炉世界霸主。随着与世界的接轨，微波炉的主流市场一定会向中国转移。
本文获世界经理人文摘
第一届（格兰仕）案例分析竞赛(2002.6~8.) 优胜奖
赵波，祖籍山东，厦门大学毕业，具海外工作背景与MBA教育经历。曾任新加坡YISUN集团、美国PEAKPACIFIC投资公司高管职位，有国内大型国企、政府机构、知名媒体工作经历与高层管理经验。现为融信智业管理咨询机构（有限公司）负责人，兼任多家企业与媒体高级管理顾问，主要工作与研究领域在资本运营、人力资源管理、营销价值链分析。电子邮件：[email protected]