企业柔道，攻其不备
柔道是由封建时代日本武士练习的一种武术——柔术演变过来的，是日本的国粹。在众多奥运比赛项目中，柔道是唯一源于亚洲的。
柔道（JUDO）的精华就包含在它的名字之中。单词的第一部分“JU”代表退让，单词的第二部分“DO”代表原则或方法。柔道的创始人嘉纳治五郎说柔道意味着“以退为进，为赢得最终胜利而首先做出让步”。在汉语里，柔道即为“柔软之道”，“以柔克刚”。
同其他任何运动一样，力量在柔道中扮演着重要角色，但从根本上说，柔道比赛是一场技巧的对抗而不是力量的对抗。要在柔道中获胜，必须掌握三种主要技巧：移动、平衡和杠杆借力。在市场竞争中，我们可以柔道的思想和技巧来指导企业的实践，运用柔道精神打造企业的竞争优势，在商战中制约对手、挑战强手、防御进攻，我们称之为企业柔道。企业柔道既是一种战略，也可表现为一种策略。
一、移动
移动能让你处于最佳的位置，为即将开始的战斗做好准备。移动的目的是破坏对手的平衡，削弱强大对手体形和实力方面的竞争能力，最大限度的发挥身体的灵活性和速度，抓住至关紧要的时机，为夺取胜利打下基础。将移动原理运用在商战中的技巧主要是界定竞争领域，如进入新市场、定位新客户、开拓新渠道，尽量使战斗远离对手的地盘。
1、锁定具体的消费群是“移动”的惯用技巧
当对手的市场范围很大，控制着大部分的市场时，市场定位又不是很明确，或者是通吃型的，这时，你选定其中一个细分市场，全力杀入，往往能成功地撼动对手的地位。在这方面，国内有很多成功地案例。
娃哈哈是靠卖儿童营养液起家的。娃哈哈创业之初，市场上叫营养液的保健品有38种，这38种营养液都属老少皆宜的全能型产品。娃哈哈的创始人宗庆后认为，与其生产第39种全能型营养液，不如专为在家庭中称为“小皇帝”的3亿多少年儿童生产营养品，从此，突出为儿童服务特点的“娃哈哈”笑傲大江南北。
这两年，中国补血市场硝烟弥漫，引燃这场战斗导火索的是2001年年初刚上市的补血新品血尔。红桃K是补血市场的老大，牢牢占据着补血市场，并拥有了很强的实力，但红桃K面向所有贫血患者，不分男女老幼都可以服用，血尔找准了补血市场的空档，进行了巧妙的“移动”，主攻城市女性市场，特别是白领阶层，因为白领阶层消费潜力最大。从消费者群体的定位策略可以明显看到，血尔不想与红桃K正面相遇，而是避其锋芒。
在睡眠类产品市场上，脑白金已经先入为主，通过礼品市场和老年人群坐上了头把交椅。2002年，睡宝在人群定位上由女性睡眠和美丽作切入口，强调“美丽的女人睡出来”这一主题，先在女性人群中取得部分市场，再慢慢扩大到老年人以及所有需要人群，成功进行了“移动”，避免了与脑白金的正面交锋，也有利于太极公司发挥在女性市场上积累的经验。
2、舒蕾靠“移动”挑战宝洁
在洗发水行业中，舒蕾在“教父”式的领导人物宝洁的眼皮底下崛起是企业柔道中移动战略运用的经典代表。在宝洁、联合利华面前，从资源上、实力上、市场地位上舒蕾都是那么的弱小。然而，舒蕾看到，强大的对手有两个弱点：一是终端掌控不力，只注重高端的广告战；二是忽略二线、三线城镇地区。舒蕾避开与宝洁的正面交锋，从二、三线城市起家，在宝洁影响偏弱的地区率先打开突破口，走“农村包围城市”的道路，为挑战宝洁奠定了成功的基础。中国洗发水市场逐步成熟，竞争空前激烈，而舒蕾近3年来取得了令人瞩目的成绩，成为与飘柔、海飞丝进入洗发水市场前3名，从而出现了国产品牌与宝洁、联合利华三足鼎立的局面。毫无疑问，舒蕾的成功与企业柔道的成功应用是分不开的。
2、燕京啤酒在“移动”中的崛起
北京的燕京啤酒已经是百姓餐桌上一个处于绝对响当当的品牌。在创业初期，它只是北京顺义县的一个乡镇企业。如何站稳脚跟，开拓市场，燕京啤酒走了一条别的企业从未走过的道路。建厂的时候，北京的啤酒大王是白牌的北京啤酒和历史悠久的五星啤酒，而这两家的产品是通过国家的主渠道来经销的，在市场上供不应求。燕京啤酒积极发掘并培养自己的分销渠道，从个体户开始做分销，这在当时是一件很被啤酒行业所不齿并有风险的举措，然而正是这些个体的批发大户擎起了燕京啤酒的大好江山，迅速占领了北京市场，也正是这个牢固的基础，经过发展，燕京啤酒一跃成为中国啤酒业的领导性品牌。燕京啤酒通过开拓新的渠道，成功地进行了“移动”。
二、平衡
当你无法回避又不能抵挡对手的攻击时，试着引导、改变对手进攻的方向，这就是平衡。平衡原则可攻也可守，保持平衡是避免失败的关键，核心在于学会利用竞争者的进攻并将它引向别处。将平衡原理运用到竞争中可以有二个技巧：抓住对手、推拉制衡。
1、抓住对手
抓住对手就是借助强者生存下来，然后逐步发展自己，达到最后战胜强者的目的。抓住对手的方法有很多。如果你想避免未来的冲突，可以通过合作伙伴关系，合资或者参股等手段在你成功时给潜在的竞争者分一块“蛋糕”。如，为了避免对手提供竞争性的服务，可以将自己的一部分股票或资产出售给对手。如果你想限制对手的选择余地，降低他们自我发展的能力，你可以将自己的服务或产品提供给他们使用。日本本田汽车公司刚开始生产汽车时，就采用这一方式。他们生产的汽车，引进美国先进设备和工艺，大量装配美国造“富特”、“通用”两大名牌汽车，借用名牌产品之誉提高了丰田的身价。后来，丰田公司实行差别化战略，悄悄地由“借玉”转入“琢璞”，制造了省油的小型号汽车，一举打入美国市场，名声大振，使“富特”公司受到很大威胁。“借玉”就是抓住对手，“琢璞”就是发展自己，不断地完善自己，研究出超越对方的差别产品。这也是小企业战胜大企业的一种最高谋略。
在许多情况下，抓住对手的战略会涉及到现代战略学中称作“合作竞争”的术语：与一个公司同时展开竞争和合作。但是你要记住：抓住对手的真正目的并不是要让双方都受益，而是巩固加强你自身的竞争地位，并趁机发展自己。
2、推拉制衡
该技巧可以将对手的力量转化成自己的优势，从而削弱对手的地位，将对手的产品、服务或技术结合到自己的攻击中，使竞争者失去平衡，使她面临痛苦的抉择：要么放弃最初的策略，要么眼睁睁看着她失败流产。旧经济和新经济中的许多公司都掌握了推拉制衡的技巧，其中一个经典的案例来自尿布行业。
20世纪80年代末，美国Drypers公司是尿布行业新崛起的一家公司，提供低价实用的品牌产品，对当时的市场领袖宝洁公司提出了挑战。当Drypers公司进入得克萨斯州市场时，宝洁公司的反应异乎寻常的强烈，宝洁公司用两美元的赠券进行铺天盖地的宣传，欲给Drypers公司沉重击，Drypers公司的首席执行官戴夫·皮特斯斯意识到，如果静观其变只能坐以待毙，不久就会很难看地死去。但是，Drypers公司又没有资金承担在整个得州印刷和发送赠券的能力。皮特斯想出了一个创新性的反击办法，Drypers公司在整个得州大作广告，告诉消费者宝洁公司的赠券同样可以兑换Drypers公司的产品，结果公司的销售猛增。而宝洁公司则搬起石头砸了自己的脚。Drypers公司没有照搬宝洁公司的进攻性策略，而是利用企业柔道，将竞争对手的赠券变为自己的增券，从而将对手的力量化为自己的优势，最终赢得了胜利。Drypers已成为是世界第六大尿布生产商，遗憾的是，2002因专利侵权等原因而破产并被美国DSG（Disposable Soft Goods）公司收购。
三、杠杆借力
在有些情况下，单是移动和平衡技巧就足可以建立和巩固一种优势，但有些情况下，你需要运用杠杆借力技巧去获取优势、赢得胜利。杠杆借力体现了柔道背后的基本原则：用最小的力发挥最大的效果。在柔道中，对手的身体可以成为你手中的杠杆；在企业柔道中，可以通过利用对手的资源、合作伙伴和竞争对手，将对手的力量化为自身的优势。
1、蒙牛、澳的利巧借对手资源
对手的资产、资源对对手来说是一种优势，一种资本，但也可以成为一种你能利用的力量。目前许多的不良无名厂家把产品包装和名称弄得与名牌极为近似，以混淆消费者的视线。这也是一种企业柔道的运用，但是一种卑污的企业柔道，是我们坚决反对和唾弃的。然而，蒙牛和澳的利的柔道技巧是值得我们学习和深思的。
蒙牛的传奇故事在业界已是众所周知的了。在三年之内，蒙牛在中国乳制品企业中的排名由第1116位上升为第4位，创造了在诞生1000余天里平均一天超越一个乳品企业的营销奇迹！其实，蒙牛在创业初期，就使用了企业柔道的策略，利用了强大的对手伊利的品牌资源。蒙牛从产品的推广宣传开始就与伊利联系在一起，从蒙牛的广告和宣传册上可以解读出蒙牛的柔道技巧：蒙牛的第一块广告牌子上写的是“做内蒙古第二品牌”；宣传册上闪耀着“千里草原腾起伊利集团、蒙牛乳业……我们为内蒙古喝彩”；在冰激凌的包装上，蒙牛打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样，蒙牛利用伊利的知名度，无形中将蒙牛的品牌打了出去，提高了品牌的知名度。而且，蒙牛用柔道技巧传递出一种谦逊的态度、宽广的胸怀，让人尊敬、信赖，获得了口碑，提高了人们对蒙牛的好感，提升了品牌的美誉度。
河南奥的利集团研制的“奥的利” 葡萄糖饮料在今年的营销宣传上也借用了雪碧的品牌资源。可口可乐旗下的雪碧一贯奉行世界级明星代言策略，曾请世界跳水皇后伏明霞倾情演绎年轻、时尚的品牌内涵，广告语“晶晶亮，透心亮”让年轻一代耳熟能详，已经成为广告语中的经典，其品牌知名度几乎是家喻户晓，雪碧已成为我国柠檬味碳酸饮料市场的绝对领导品牌。2003年，澳的利斥千万巨资聘请世界跳水冠军田亮、郭晶晶担任新的形象代言人，在央视重磅推出“亮晶晶的‘澳的利’，想要就给你”新广告。雪碧请跳水皇后演绎“亮晶晶”；澳的利请同样来自中国体育“梦之队”——跳水队的新的领军人物田亮、郭晶晶倾情演绎，并在广告语中融入其名字组合“亮晶晶”。澳的利广告诉求点和雪碧如出一辙，显然并非巧合，而是企业柔道技巧的运用，走借势营销之路，凭借雪碧在全国范围的影响力和号召力，迅速切入全国市场。尽管澳的利有抄袭和刻意模仿雪碧之嫌，但由于雪碧是碳酸饮料市场的领导性品牌；澳的利是葡萄糖饮料，属功能性饮料，澳的利欲打造中国葡萄糖饮料第一品牌，同样需要健康、活力的品牌个性。因此，澳的利的这一借力打力是完全可行的，借助柔道的技巧，对澳的利品牌的推广是有利的。
2、TCL：利用长虹合作伙伴的薄弱环节
庞大、牢固的合作伙伴群对于一家企业的成功是至关重要的，他们帮助企业节省资金、管理投入和时间，使企业规模得以超出自身资源的限制发展得更快、更广。但是合作伙伴也会成为制约因素，桎梏既定得战略并阻碍变革。我国电子工业的翘楚TCL当初就是利用长虹和合作伙伴之间的薄弱关系获得快速成长的。
长虹给经销商的扣点在行业是最高的，甚至远远超过了TCL，TCL是很难做到这点的。一方面是长虹的规模效应，成本底；另一方面长虹利用高扣点要求经销商提前打款，同时长虹延迟交付供应商的货款，这样，长虹就可以有几十个亿的现金流，利用这些巨大的现金流从金融市场获利。
长虹利用这种方式带动了整个市场的需求量。1996年创造了440万台彩电的销量，出现了破天荒的记录。1997年创造了660万台的销量，而TCL只有134万台的销量，康佳只有200万台。TCL看到了自己和长虹的差距，决定狙击长虹。
长虹和经销商之间其实是纯交易型的，关系很松散。长虹只是把产品转移到了经销商的仓库，卖不卖得出去则是经销商的事情。长虹对终端的忽略给TCL以“可乘之机”。
TCL从1998年初砍掉了一批商、二批商，搞店中店和专卖店，在县级市场上寻找核心网络经销商，到1998年底建成一万个自控售点，每个售点只要每天卖一台，一年就能卖365万台。整个1998年，TCL的销售收入增长了98％，销量增长了110％。根据推算，同时在长虹手里和经销商手里的库存应是400～500万台，长虹的现金流量处于严重缺血状态。
TCL利用长虹合作伙伴的弱点，以对手的合作伙伴为杠杆，以渠道为支点，同时利用了移动的技巧，从终端狙击长虹，以速度抗击规模，使对手反击起来感到困难。
3、JVC公司：与索尼的竞争者建立同盟
有一条古老的谚语：敌人的对手就是我们的朋友。有时利用对手的竞争者就能获得优势，击败对手。当然，对手的竞争者一般也是自己的竞争者，但为了抗击对手，必须暂时与他们联合起来。录像机的早期市场为为这种战术的一个典型例子提供了环境。
日本JVC公司在这个案例中是挑战者，他的对手是更为强大的索尼公司。l975年索尼公司推出了世界上第一台Betamax制式的家用录像机。当时，JVC公司也正在开发自己的VHS标准家用录像机，具有连续录象2小时的优势，而不是Betamax制式的1小时，但是，JVC公司在生产、市场营销上缺乏同索尼较量的势力。
于是，JVC公司发动了一场进攻性的战役，它将VHS格式授权给其他生产厂商，并提出为其他公司重新定牌生产录像机，包括松下、日立、三菱、夏普、三洋和东芝在内的许多索尼公司的许多竞争者都签约加入了这一行列。一年后，索尼公司意思到了建立自己的同盟的重要性，但为时已晚，所有的最佳搭档都跑到了VHS的阵营中。
这两种格式在对抗了13年之后，绝大多数市场已经让VHS格式占领。1988年，索尼公司终于放弃了Betamax格式机型的生产。其实Betamax格式在技术上具有优势，而且成本低，只是录象时间较VHS的短，但索尼的失败是并不在这里，而是市场的失败，被对手JVC建立的强大联盟打败。
利用对手的竞争者还可以有其他方式：为对手的竞争者提供增值服务，如网景公司曾经给微软的对手UNIX公司提供增值服务来抗击微软；甚至为对手竞争者的产品和服务提供销售渠道都是可以考虑的。
企业柔道的适应情况
企业柔道对技巧的重视胜过规模与势力，所以它是小公司的自然选择。通过掌握移动、平衡、杠杆借力的原则，你能在阻止对手充分利用其势力的同时将自身的力量发挥到极限。但是，企业柔道并不仅仅适应于小公司，大公司如果将企业柔道的高超技巧和本身得天独厚的规模与势力优势相结合，将成为人人侧目的危险的竞争对手。在柔道运动中，单靠力量是不会成功的，但在一场技巧上势均力敌的比赛中，力量和块头通常会决定胜负。
当出现如下情况，可以运用企业柔道：
1、你是一个对抗强大竞争对手的弱小者；
2、你是一个很有实力的竞争者正要进入一个可能已被强大竞争对手占据的领域；
3、不论势力差异如何，你有能力（速度、灵活性和创造力）去打败对手。
企业柔道不提倡使用蛮力，它更重视速度、灵活和创新这样的素质，柔道技巧在传统的行业、技术转型期、新经济行业都可以获得显著效果。在这些行业中，占统治地位的通常都是哪些变化缓慢的大公司，他们很容易成为用企业柔道攻击的目标。
企业柔道可能帮你取得胜利，但并不能解决每一个战略问题。如，它不会告诉你怎样处理客户关系，该怎样调整供应链，也不会告诉你该怎样建立成功的合作伙伴关系。企业柔道的重点在于定义竞争的游戏规则，特别是在这样一个弱肉强食、一个竞争者的失败就是其对手成功的环境下。企业柔道可以在以下时机运用：
1、应付竞争是你首要的重点时；
2、竞争对手具有力量和规模优势时；
3、面对面的竞争不可能获胜时。
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