麦当劳给全世界打烙印
从现在起的24小时内，当其他的人们不再工作，开始吃饭、睡觉的时候，麦当劳将会有三家崭新的分店要开张。一家可能会在蓬勃发展的美国盐湖城郊区，另一家在东方整洁的新加坡市区，第三家则在雾色朦胧而热闹非凡的波兰华沙，而且很快会被那些迫切想一尝美国口味的波兰人挤得水泄不通。这些分店的生意十分红火，一年的毛收入可达170万美元，而且前景光明。那么明天呢?同样如此，三家新的分店又开张了。
就在不久前，许多人还预言麦当劳将在日渐成熟的快餐业中步入恶运。然而事实上在过去的10年中，尽管竞争日渐激烈，麦当劳一直保持着美国主要零售商中赢利最高的龙头地位。从1983年起至今麦当劳的利润几乎成为原来的3倍，达ll亿美元，收益为74亿美元，其14，000多家分店的系统总销售额达230亿美元。
并非预言中所指出的迹象都未出现。在过去的7年中，麦当劳在美国国内分店的利润和营业额只有微弱上升。而组织严密的麦当劳也显出过于僵化的迹象，它太沉缅于自己的传统而不利于其进行重大的新的突破。
但是不管麦当劳在国内遇到了什么样的问题，都已被它在海外的卓越成功补偿了。那些在八十年代对麦当劳持怀疑态度的人中——当它在七十年代受挫于荷兰之后——很少有人能预见到这位快餐业巨人会以一种近似复仇的姿态奔上向全球进军的道路。1988年，这家公司在海外有2，600家分店，其海外收益为18亿美元。6年后，它已有了4，700家海外分店，一年的收益为34亿美元。其结果是：今天麦当劳己成为地球上最庞大的服务性机器，全球性服务组织的一种实质性蓝本。当预言家和经营顾问们还在喋喋不休地宣扬服务业将成为美国下一个最大的出口业时，麦当劳实际上已经这样做了。它正为除南极洲以外的各大洲的人们提供着一种世界标准化的食品、微笑、价值和整洁。
执掌麦当劳国际公司的吉姆斯·康塔鲁普说：“我们正在占领全球市场。”
麦当劳拥有一个真正全球性的金字招牌，一个为世界上亿万人所熟知的名字。只有少数的美国招牌是易于出口的，其知名度要很高，价格要低，这就是指可口可乐、万宝路、利高利和麦当劳。在四大名牌中只有麦当劳出售的是服务，而不是一包商品。它已在73个国家中出售着它的汉堡包，其营业收入的45％都来自于海外运营。
麦当劳波兰分公司的经理蒂姆·芬顿指着他掌管的17家分店说：“这对于美国人来说难以理解，但它对于这里的人们来说几乎成了天国的使者。这里有最好的食物，服务快捷，顾客称心。这里有空调，没有抽烟所造成的乌烟瘴气。我们告诉您食物里都有什么，我们还想让您带孩子来。”
除了它响当当的金字招牌外，麦当劳实际上向世界出口的几乎是一种无形的概念——服务。它是如何做的呢?答案是：一些简单得出奇的经营策略的结合。这多来自于罗斯特管理艺术学院。下面就是这个学院教学大纲上的内容：
★经常把您的人集合起来进行面对面的学习。
★对您的雇员进行艰巨而重复的管理培训。
★同供应商建立随机应变的供货安排。
★在进入一个国家的市场之前，要先了解它的文化
★不管何时尽可能地雇佣当地人。
★最大限度地给下属以自主权。
★从一个地方到另一个地方只略微地变动标准菜单。
★保持廉价以争取市场份额，当达到经济规模之后，利润就会滚滚而来。
当然，麦当劳也通过横扫世界的广告大战和促销活动为它的牌子创造了难以置信的市场威力。每年14亿美元的全球性预算使它成为广告投入最多的单一牌子的公司。据公司的一些人称，罗纳德·麦当劳先生比圣涎老人还有名气。
对于管理的大力投入也是麦当劳取胜的另一个关键。这个公司在一直不断地精练它的组织。现在它的机构庞大，覆盖全球，就连大名鼎鼎的007詹姆斯·邦德对它也会心生妒意。
麦当劳的董事局成员、可口可乐公司退休总裁、麦当劳的主要供应商唐·基奥指出：“我从未见过能比麦当劳更引入注目的公司，这是一支目标明确、从不迷茫的军队。”
指挥这支汉堡包“十字军”勇往直前、令人妒忌的队伍的人是49岁的公司总执行官麦克·奎兰，或称作Q。31年前他从邮局起家，现已成为麦当劳第三任总执行官。奎兰在为他掌管之下公司所取得的业绩而自豪的同时,又是为公司不能进行下一步大发展而最感到精疲力尽的人。所以他对创新改革的新主意施以重奖，并在全球范围内寻找中奖人。“你想知道我对疯狂的定义吗?”Q问，“那就是一遍又一遍地做同样的事情，而期待得到不同的结果。如果有什么我想对我的雇员说，那就是永不满足。这就意味着发现新的点子。”
新招叠出
在国内不断取胜的同时，其它新点子——大多是很实用的——都来自国外。在荷兰，荷兰分公司发明出一种组合式快餐店，它在周末可以搬走。瑞典人则发明出一种增强型冻肉机。还有卫星店、容客很少的迷你店，都是在寸士寸金、房租极高的新加坡发明的。
麦当劳美国分公司的经理埃德·伦西说：“过去我们对来自海外的新招术有抵触情绪，现在再也没有了。”
这种全球性汉堡包创新精神在波兰表现的最为明显。5年前，当波兰发生大变革之后，波兰人都忙于改变那些矗立了40多年的建筑的灰黑色面孔。新的面貌则是色彩鲜艳明快的商业招牌，包括象皮萨饼屋(PizzaHut)和汉堡包王(BurgerKing)这样的招牌如雨后春笋般冒出来。最初负责波兰市场的芬顿决定把麦当劳的标志设在华沙最高的Marriott饭店的最高处。“我喜欢这个角度，因为从华沙城四周，都能看到麦当劳的招牌。”当他第一次来到波兰时，一位当地官员告诉他，他必须修改那个“带着两条傻乎乎弧线的招牌。”怎么办呢?经过对当局一番耐心的解释并为这一商标掏了钱，当局才收回了这一要求。
为了得到当地的认可，麦当劳还要决定是以全球化、当地化还是美国化的面孔出现。国际分公司经理康塔鲁普负责把公司的分店象播种一样播撒世界，他说：“人们总是同多于异。我不认为我们的食品被看成了美国化的，它被看成是麦当劳的。”在进入一个国家的市场之前，要做大量的准备工作，包括雇佣当地经理，帮助使这个最美国化的牌子当地化。在芬顿进入波兰之前，国际分公司准备了18个月。地址、房地产、公司组建、原料供应、人事安排、法律事务、与当地政府的关系等都提前做完了。终于，芬顿带领着从美国、俄国、德国和英国来的50名雇员开张了。从那时起，除了芬顿之外，所有的雇员都被波兰人取代了，这种雇员当地化的麦当劳称之为“日落计划”。
现在，波兰人不仅想在麦当劳吃快餐，而且想在麦当劳工作，在平均年收入为2000美元的波兰，每小时薪水1．7美元(高于平均水平75％)的柜台工作成了抢手的职位。这里的柜台员工比美国的更加卖力就不足为奇了。月薪900美元，还能到美国的汉堡包大学进行短期培训的管理职位更是炙手可热。
到1994年年底，芬顿将经营22家分店，即使这里的售价比美国的低25％，他们的经营还是会赢利。到1998年，“日落计划”的日头将会落到他的身上，他的位子将会由波兰人来坐。
麦当劳在打入每一个国家的时候都会遇上不同的问题。德国法律禁止象“买一送一”这种特殊的促销活动，禁止对销售折扣做广告。法国的劳动联盟最近指控它用付加班费的方法欺骗工人们。德国分公司的采购主任汉斯·格利布勒说：“我想从我们在丹麦的供应商处多订些货，但是他们告诉我必须有政府让他们周末工作的批准令才行。我打电话给丹麦劳工部长，才办成了这件事。”
这种为顾客提供服务的动力——在美国已是习以为常的事——是麦当劳提供给海外顾客的核心。拥有535家分店的德国分公司市场部主任罗尔夫·克雷纳说：“世界正在变成一个服务的社会。人们迫切需要服务，而在许多国家里，除了在麦当劳以外，人们得不到任何服务。这就是我们的店里顾客盈门的原因，也是我们遥遥领先的原因。”
为在国外的商店提供后勤供应可能会是一种恶梦般的经历。当麦当劳第一次进入一个国家时，它不得不进口许多原料，然后它就尽可能快地从当地找到原料。在一个国家里运输就很便宜，也无需兑换外汇。有时麦当劳还同当地供应商签合同，共同受益。一家20年前同麦当劳只有一笔100美元生意的德国芥菜和蛋黄酱公司，现在每年为麦当劳供应4000万美元的佐料。
对于麦当劳来说，在全球范围内找到商业伙伴并不是个问题——要求合作的公司不在少数。而将它们进行排列比较则是个挑战。在新加坡，它是花费了几年时间，对一系列寻求合作的公司进行了一系列仔细的筛选才选中它的合作伙伴的。
麦当劳在海外运营时也有多种经营机制。在欧洲市场上，它常开办一些完全由它拥有的分店。这样做是因为欧洲市场与美国国内大体相同。但仍需有一些战术调整，例如在荷兰市场，起初它们把快餐店建在了郊区，就象在美国国内那样。但这样效果并不好，因为荷、美人们的饮食习惯不同。后来他们就学会了把店面建到市中心去。
象在美国市场上一样，这些海外分公司除了经营完全由公司拥有的分店外，还授权其它商店进行特许连锁经营——麦当劳在全世界70％的分店是特许连锁店。筛选出一个这样的特许店并不容易。同在美国一样，选中一个海外特许商需要一个为期两年的甄选过程。他们必须有一家店面，在得到最后批准之前要接受培训。特许商要同麦当劳签订一个20年的合同，保证向麦当劳上缴其销售额的4％作为特权使用费，外加8．5％或更多的比例的销售额作为名牌出租费；再加上销售额的4％用作广告费，也就意味着每收入l美元，要拿出来16美分。但是没有一个麦当劳的特许连锁商为此而心疼流泪的，他们将自己编织成了一个公司和服务集团的网络。每家连锁店每年为此而赚得大约20万美元。
在亚洲市场上，麦当劳则喜欢进行合资经营，如在日本的1000多家分店，就是与一位日本亿万富翁合资经营的。这种五五对半的合资形式使麦当劳能够打入合资伙伴的圈子，并学会当地公司的经营策略。麦当劳还让这样的合资伙伴去同中国政府谈判，在中国开办了23家麦当劳分店，另外还有十几家正在筹备之中。在合资中麦当劳可得到其50％的收益。
当其它公司纷纷采用先进的计算机和通信技术来缩短地域空间时，麦当劳却仍相信面对面坐下来交谈的威力。在其总部没有电子邮件系统，奎兰办公室里连一台微机都没有。因此，再没有别的公司比麦当劳更频繁地召集它的各地员工到一起了。新加坡分公司的关先生说：“我们常常按照区域和按分工集中开会，如采购、建筑及财务。我们在一块交流经验和教训，一块研究降低成本的办法。典型的每月例会有：在悉尼召开的亚洲区分店经理会议，在伦敦召开的欧洲区采购会议，在芝加哥召开的全球交流会议。
麦当劳还将其充满生机的房地产经营全球化。多年来，许多经理们认为麦当劳更象一个房地产公司，而不是快餐连锁公司。这也不难解释。这家公司拥有大约9，000处房产，或者它的店面所占地皮的60％归其所有，使它成为世界上拥有土地财产最大的公司，其书面价值为100亿美元。市场价值呢?这就难说了，也许有150亿美元?
但是，在麦当劳的重要事务排列表中房地产却远远在后面。其首要担忧的是：无法在国内市场有所突破。现在它也没有明确的解决办法，甚至奎兰也认为新产品开发是“令人失望的”，并得出结论，“新产品基本上都是煽的阴风。”一个费时费钱的皮萨饼计划就象“往山上推雪球一样。”给餐桌上满其它菜肴，如面点或玉米棒，顾客也都是反应冷淡。“我们把精力放在汉堡包、炸鸡和早餐上，这是人们来麦当劳吃饭的原因。”奎兰指出。但面对发展缓慢的国内市场业绩，这种侧重就显得有点牵强了。为了塑造出一个真正的赢家，麦当劳也许需要做一些更激进的事情，如吸引入的策略，或雇佣一个局外人来执掌大权。
进入九十年代后，麦当劳的一大举措就是推出“超值套餐”活动，这是一种给雇客以折扣的汉堡包、煎饼和饮料的套餐，以多销而获取其薄利。但这种成功只是显示出美国的快餐业已变成了一角一分利润竞争艰难的市场。现在美国平均每25，000人中有一间麦当劳快餐店，所以当麦当劳公司在开张新的分店时就要竭力避免与原来的分店抢顾客而形成自相残杀的局面。大都市公司的汉堡王、百事可乐公司的Taco Bell分公司、KFC公司以及皮萨饼屋公司都是一些强劲的竞争对手，在一点一点地抢占着麦当劳的领地。
如果麦当劳只有其在美国国内的生意，人们还会买它的股票吗?当然会，但是为什么?答案是：除了快餐业外，麦当劳在国内还有许多新的其它生意——医院、体育场馆、筑路业，其房产业也在以两位数的增长率发展。
在快餐业上，麦当劳正在迎头赶上，尤其是在寻找新的店址上瞄准了百事公司的Taco Bell。这样的例子有：在德国的一列火车上,在—艘英吉利海峡的轮渡上，在维斯康辛州的一个溜冰场边，真是寸士必争。今年它还将在象纽约和巴西这样的地方开张500间卫星店。
Q是横下了一条心：“在我执政的任何时间，我都不太关心会出现饱和。我们只占有美国快餐业21％的市场份额。同时，我们还在降低成本，这将使我们能渗透到那些越来越小的市场中去。”去年，它们将炸鸡设备标准化，使每一个餐馆削减了40，000美元的开支。
注重培训
麦当劳不减少开支的方面是员工的培训。每一个新来的员工都要接受2—3天的培训。该公司声称，在每15个美国人中，就有一个人的第一份工作是在麦当劳找到的。
对于麦当劳的经理们来说，商业培训就意味着到伊利诺宜洲奥克·布鲁克市公司总部的汉堡包大学去上学。曾经遭人耻笑的汉堡包大学今天已能培养商业管理学硕士(MBA)。世界著名的P＆G公司、Amoco公司和红十字会最近都派人参观了该校，学习它的培训经验。每年会有来自72个国家的200名任职2—5年的麦当劳经理来这里接受为期两周的培训。
学校在建立市场份额、员工管理及保持市场领地等课程中提供有20种语言的同声传译系统。团体精神的培养、接近你的顾客、全面质量管理这些商业管理的最新内容，已经在这里教授多年了。汉堡包大学的培训有些还涉及人所共知的道理：“不要说：‘朱安！去把停车场扫干净’！而要说：‘朱安，请您把停车场打扫一下好吗?！’”其它的一些练习更富挑战性。学生们会被突然叫出教室，面对一个出难题的人：“嘿，杰克，我的汉堡包吃着就象生产化肥的杜邦公司做的！”面对此情景，你会怎么办呢?大约有50，000名麦当劳的员工、特许连钡商、供应商得到了这个大学的培训文凭。
对，获得文凭的还有供应商。其实，今天许多同供应商建立良好关系的公司，如Wal—Mart连锁公司，就是从麦当劳学到了这一点。为什么要把供货人也纳入公司的培训系统?因为使供货商“麦当劳化”会帮助他们满足公司的供货要求。这样做会有什么不同呢?许多供应商同麦当劳有着良好的合作关系，麦当劳从中获利。有些供货商只有麦当劳这一个客户，但他们甚至同公司连合同都没有签。
勇往直前
1994年在美国本士的麦当劳公司禁止顾客在其快餐店里吸烟，并建议特许连锁商们也这样做。烟草公司对这一举动十分气恼，纷纷要求它取消禁令。麦当劳回答说：不!
麦当劳的食品也变得比十年前更有益于健康了。工业评论家麦克尔·雅科逊指出：“麦当劳食品已变得好多了。它增加了有益健康的食品如麦粥、不含脂肪的牛肉、沙拉、胡萝卜、芹菜。”据雅科逊讲，麦当劳的汉堡包所含的热量、脂肪和钠比汉堡包王的三明治要低。在海外，除了供应当地化的快餐外——如在波兰的黑葡萄干饼——麦当劳还在德国供应有益身体健康的掺有小虾的沙拉。“对，人们是对健康食品感兴趣，”麦克·奎兰说，“但是他们最感兴趣的是口味、方便和价值。我们在给顾客他们想要的东西。”
确实，随着麦当劳的日益全球化，它所承担的风险就越大。但是要想阻挡住它却不是件容易的事，汉堡包大王、百事可乐公司都不可能阻挡它。也许只有麦当劳能阻止麦当劳。
带着它在全球的840，000名员工，麦当劳在下个世纪可能还会是人们学习有关服务业的榜样。这一点可能从你同它的员工——从奎兰到最下层员工的交谈中看出。在谈话中你决不会感到他们有胜利的感觉，他们仍在战斗——在所有的前线。