调整：厦门“舒特”步入稳定增长期
创业案例：50万资本金一年之内化作3000元，企业生存濒临绝境，个人事业跌入谷底。调整，陈基盛大刀阔斧，力挽颓势，一年时间，把公司从破产的边缘拉了回来，四年后的今天，公司已经步入稳定增长期。
创业的过程，就像摸着石头过河的过程，一切只有经历了，才知道河的深浅，只有经历了，才知道下一步怎么走。
1997年，在香港回归那年，陈基盛筹集50万资本金创办了厦门舒特电子有限公司，致力于IC卡应用领域产品的研发、生产和销售。公司经过一年的运作，除少量应收帐款外，仅余现金3000元。公司走到了破产的边缘，员工人心涣散，陈基盛也跌到了个人事业的最低谷。
幸运的是，在这个几乎令陈基盛绝望的时刻，一个大订单签下来，5万元的预付款成了公司的救命钱。及时发放了员工薪水，暂时避免了人去楼空的可怕场景，也给了陈基盛一个东山再起的机会。
陈基盛牢牢地抓着这个机会，生怕它从自己手中飞走。他知道下次不见得会如此幸运，再不对公司进行大调整，下次要离开公司的人将不仅仅是员工，还要包括他本人。痛定思痛，陈基盛在产品、营销和管理三方面作了重大调整。
产品调整：技术导向到市场导向
市场更需要价格便宜，操作方便的产品，客户更多的是在价格与产品功能之间寻求一个可以接受的平衡点
产品是企业经营的根本，产品的好坏决定了企业的生死存亡。好的产品，决不仅仅有好的品质，更重要的是定位准确，符合市场的需要。
厦门舒特电子有限公司主要生产IC卡一卡通设备和指纹识别应用设备。在创业之初，技术出身的陈基盛并无太多的市场概念，设计产品以技术为导向，设计的产品功能、性能非得要求比竞争对手强，忽略了用户的实际需求，忽略了成本预算，忽略了实际使用难度，尽管产品的功能较为齐全、先进，但市场更需要价格便宜、操作方便的产品，客户更多的是在价格与产品功能之间寻求一个可以接受的平衡点，结果这个产品不仅没有效益，还亏损。而另外一个企业，因为产品定位准确，很快赢得市场，当年效益就有两千多万。这个对比给陈基盛上了生动的一课，也正因为如此，陈基盛才改变了产品设计理念，为未来的发展奠定了良好的基础，也算是塞翁失马，焉知非福吧。
了以上认识，陈基盛每着手开发一个新产品，首先进行市场调研，看市场需要什么样层次的产品，功能、成本如何定位，不仅做可行性分析，也做不可行性分析，大大减少了产品开发的失误。
一个产品面市后，必然引来竞争对手的模仿，产品同质性越来越严重，最后不可避免地发生价格战。陈基盛的解决办法就是不断推出新产品、新技术，拉开产品层次，从而赢得市场。这一做法的直接后果就是造成成本上升，单品销量下降。陈基盛的想法是，公司每月20余万元的管理费用，需要有持续盈利的产品来支撑，而持续盈利的产品应该是系列化的新产品，系列化的新产品虽然会导致其中某些单品的销量下降，但从整个系列化的角度来看，总体的销量还是上升的。
以感应卡考勤机市场为例，原先的市场领先者由于进入该领域早，市场基础好，占据了大部分市场，但大部分公司产品投入不够，推出产品慢，外观更是几年都没有变化。陈基盛的策略是多品种、小批次、个性化，将公司销售额20％以上投入产品开发，每年推出2~3个系列产品，十几个型号，在模具上舍得投入以保证产品的个性化。产品线齐全，从低端到高端都有，不仅满足了各个层次的用户需求，市场操作也更加灵活主动，依靠产品良好的品质、领先的技术、新颖漂亮的外观赢得市场。
营销调整：直销到经销
办事处插手区域销售，往往使有实力的经销商难以接受，同时需要铺货支持，这样一来经销商没有资金压力，销售热情也就不高
做好营销往往比做好产品更难，这是因为市场是非常复杂、非常多变的，比较难以控制。营销不仅是战略的，也是战术的。
厦门舒特电子有限公司在创建的第一年里，一切都毫无经验，营销也是如此。开始只是用原始的、粗放的方式来操作，效果可想而知。在这一年里，厦门舒特拥有一支40余人的销售队伍，采用直销的方式，开拓厦门及周边市场。这种广撒网的本地销售模式为公司带来的是高额的人员成本和本地市场基本饱和后向外围扩张的困难。加上产品本身的定位错误，使得在本地的竞争中也困难重重。
对此，陈基盛决定引进营销专才，在产品定位调整后，重新判定公司的优势与劣势，总结出目标市场、销售模式、价格体系、促销方案等等，通过系统的、有计划的操作，市场开始变得明朗。
比如在营销模式上，坚决放弃直销模式，在40余人的销售队伍中挑选出10名优秀人员留下，作为发展经销商的基础，面向全国招商。厦门舒特不设立办事处。设立办事处利于降低流通层次，即促使销售渠道扁平化，但办事处插手区域销售，往往使有实力的经销商难以接受，同时需要铺货支持，这样一来经销商没有资金压力，销售热情也就不高。不设立办事处，并不代表对经销商不予支持，厦门舒特的营销人员和售后服务人员定期巡访经销商，提供培训、产品跟进、技术支持、售后保障等多方面支持，接受信息反馈。
注重经销商的利益，追求双赢。目前经销商200余家，合作方式多样化，具体合作方式依据经销商和区域实际状况确定，倾向于发展有实力的经销商，利用发挥双方各自优势，寻求长期合作。对于追求短期利润的经销商，厦门舒特亦予以关注，当该经销商发现一味选择便宜产品并不好用、带来诸多售后问题时，自然会对经营理念进行调整，经营理念合拍是良好合作的基础。对经销商，既要予以利润确保，又要给予适度压力。
管理调整：粗放式到制度化
管理最根本的问题其实是机制问题，只要把企业各个部门核心人员和公司发展紧紧绑在一起，企业的管理就不难了
私营小企业管理要跨越两个门槛，一个是公司从小规模人性化管理到企业规范化管理的转变，一个是从家族式管理到现代企业管理的转变。
厦门舒特电子有限公司的粗放式、过于人性化的管理，是众多小企业在创业之初的共同特点。粗放式的管理在某些小企业起步阶段具有极为灵活的优势，可以达到人员及其他资源的最大化利用。随着厦门舒特规模的逐步扩大，粗放式的管理逐渐暴露出对众多环节管理的失控。首先凸现出来的是对销售费用的控制，随后原材料的采购、外包生产厂的控制、售后服务等问题接踵而来，更为严重的是开始有优秀员工不知何种原因离开公司。企业的竞争，最终归结为人才的竞争，而真正优秀的人才又是相对难以管理的。
在对产品定位和营销模式进行了调整之后，陈基盛终于腾出手来对企业的核心问题――管理进行大规模的调整。管理最根本的问题其实是机制问题，陈基盛面临的就是用什么样的机制将中高级人才融入公司、人尽其用。只要把企业各个部门核心人员和公司发展紧紧绑在一起，企业的管理就不难了。对于公司的核心人员，采用送股、年薪制、奖金评定制作为激励机制。对一般员工建立详细的业绩与能力评定体系，在实施过程中不断修正完善，避免感性化的考核。
重视培训。相对于实践经验总结，培训的优势是全面、系统。除本人尽可能多地参加各种培训外，陈基盛也为员工提供多种培训。培训不仅仅来自专业培训和管理顾问培训，当陈基盛发现某个朋友或商业伙伴的一些观点或案例很有价值时，就请他们对公司相关部门进行讲解培训，这是厦门舒特的特色之一。
重视并接受分工。厦门舒特的产品采用自行采购、外包加工的方式，既可以减少固定资产和人员的投入，又可以利用外协厂的生产优势确保产品品质。如果建立自己的生产线，就需要长时间的摸索才有可能达到专业生产和专业品质。同样，广告、包装也请专业公司设计，宁可花一点钱，力求效果好。在公司内部划分为财务部、行政部、研发部、生产部、市场部和售后服务部，聘请专才管理，陈基盛自己集中精力于公司发展方向的把握。企业的发展当然需要赚取利润，但同时也是在各自分工的基础上为大家提供了一个发挥才能的平台。
经过一年的调整，厦门舒特走出了困境，经过几年的发展与不断的调整和修正，逐渐步入稳定增长期。受IC卡应用领域产品市场规模限制，目前还难以吸引大企业介入，陈基盛的看法是，在该领域中，不存在大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，企业主面临的是同样优秀的企业主的竞争，只有在快速发展中不断作出调整，减少错误，才能在如履薄冰的心态中稳步前行。
当然，一个企业的成功也不仅仅是上述三个环节，还有如资金使用、品牌塑造、资本运营等等，但上述三点是最基本的，厦门舒特正是克服了这些基本问题，才步入正轨，获得了良性的发展。
原文发表于《创业家》2002年8月
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