对格兰仕发展的战略思考
一、把“值价比”作为产品竞争的核心
产品竞争争什么？争的是满足客户购买欲望。谁能最大限度满足客户购买欲望，谁就拥有广大客户，成为产品之王。客户购买欲望是什么？他们的购买欲望很多，如价格低、质量好、功能全、外观美、能耗低、污染少、安全可靠、服务周到。如果对这些购买欲望进行划分，可以分为两种：一种是（使用）价值高，另一种是（购买）价格低。客户的两种购买欲望看起来是分离的，实际上是统一的。他们的购买欲望不单纯是产品的价值高，也不单纯是产品的价格低，而是价值与价格的比值大。客户追求“值价比”，即希望用较低的价格买到较高的价值，这是普遍规律，在任何国家和任何时代都不会例外。
目前，“性价比”这个概念已经开始流行。“性价比”是性能与价格之比，这个概念的流行，表明了人们对产品竞争认识的深化。“性价比”这个概念虽然比较科学，但也有缺陷，缺陷就是“性能”这个概念的外延不够宽。我主张用“值价比”代替“性价比”。作为“使用价值”的简称，“价值”这个概念的外延比“性能”宽得多，可以表示质量、功能、外观、能耗、环保、安全、服务等一切对客户有用的东西。在企业管理学中已经有“价值工程”概念，在企业营销学中已经有“客户价值”概念，在企业竞争学中也可以有“值价比”概念。
格兰仕已经亲身体验过客户追求“性价比”或“值价比”的典型事例。在南京举办的跨国零售集团国际采购会上，世界第二大跨国零售连锁集团家乐福与国内九家企业签下了5000万美元的订单，其中格兰仕一家就占2600万美元。有人问家乐福为什么青睐格兰仕产品，家乐福全球采购总裁Philippe Legru回答说格兰仕产品“性价比有竞争力”。
客户购买欲望决定产品竞争内容。客户既然追求“值价比”，产品竞争就应该围绕“值价比”这个核心。建议格兰仕在全国率先使用“值价比”概念，并把它作为产品竞争的核心。
二、“价格战”和“价值战”都要打
扩大产品“值价比”有两种基本形式：一种是提高价值，一种是降低价格。企业纷纷提高产品价值表现为“价值战”，纷纷降低产品价格表现为“价格战”。
建议格兰仕坚定不移地打“价格战”，而不要被“不正当竞争”之类的舆论所动摇。打“价格战”没有什么不正当，正当不正当要听听广大客户的意见。沃尔玛就没少打“价格战”，可没人说他搞“不正当竞争”。“微利时代”是打“价格战”打出来的，“价格战”是进入“微利”时代的阶梯，是企业进步的表现。
建议格兰仕不要信“价格战”比“价值战”层次低，也不要说“价格战”比“价值战”层次高。产品竞争层次高低与产品竞争道德、智慧有关，与产品竞争形式无关。产品竞争层次高低还与产品竞争力度有关。“价格战”是为了使产品“值价比”的分母更小，“价值战”是为了是“值价比”的分子更大，凡是能显著扩大“值价比”的竞争行为都是高层次的竞争行为，而不论它是处在分子位置还是分母位置。
建议格兰仕把“价格战”长期打下去，因为除了微波炉以外的家电产品降价空间还都很大，因为广大客户对家电产品价格的追求永无止境。
建议格兰仕向世人宣布：格兰仕既打“价格战”，也打“价值战”，历来如此，永远如此！别人说格兰仕只会打“价格战”，格兰仕自己也总说打“价格战”。其实，这些说法都不符合实际。实际情况是，格兰仕在打“价格战”的同时，也一直在打“价值战”。不打“价值战”哪能获得“中国名牌”殊荣，哪能获得德国GS、欧共体CE、美国UL、丹麦DEMKL、挪威NEMKO等多国质量认证，哪能有数码光波微波炉和不锈钢豪华空调问世，哪能在全国520家“重合同守信用”企业中榜上有名。
建议格兰仕象重视“价格战”一样重视“价值战”。从前，尽管格兰仕的“价值战”打得不错，但毕竟不象“价格战”一样打得那样壮观。应该让“价值战”升级，“价值战”升级是为了更快提高家电产品价值。广大客户希望购买到的家电产品价值更高，而家电生产企业在这方面还任重而道远。为了理直气壮地喊出“价值战”升级口号，建议格兰仕不要跟很多人一样错误地把“价值战”理解为“技术战”。价值是客户关心的东西，技术是实现价值的东西。打“价值战”是为了给客户更大的价值，不论先进技术从哪里来都能达到扩大价值的目的。打“价值战”的资本是能够支配的先进技术，而能够支配的先进技术可以是独立开发的，可以是联合开发的，也可以是别人开发的。“价值战”升级并不影响格兰仕在家电产业链中的角色定位，并不等于让格兰仕放弃制造优势而用主要精力开发技术。
三、作战要永远集中兵力
格兰仕之所以夺得全球微波炉桂冠，与集中兵力、专攻微波炉有很大关系。现在实力壮大了，虽然没有必要再专攻微观炉，虽然可以确立更大的奋斗目标，但集中兵力的作战思想永远不能变。格兰仕现有实力毕竟十分有限，为永远保持兵力集中，切不可一下子把战线拉得过长，把竞争对手树得过多。
集中兵力应该体现在各个方面：一要集中兵力打产品战，不要一下子进入过多的家电产品竞争领域；二要集中力量打品种战，不要在品种上贪多求全；三要集中兵力打地区战，不要同时在全国各地、世界各国发动进攻；四要集中兵力打功能战，不要丢掉制造优势而全面介入产业链。要善于不断地取得局部优势，并逐渐地把局部优势转变为整体优势。
奋斗目标与集中兵力存在辨证关系，兵力分散了实现不了奋斗目标，目标过大了容易造成兵力分散。我感觉格兰仕争做“全球最大的家电生产制造中心”的奋斗目标定得大了一些，至少不够策略，也不够具体。在未来一、二十年间，格兰仕没有必要也没可能全面进入宽广的“家电”生产制造领域，而只能进入部分“家电”生产制造领域。奋斗目标过大，既容易导致兵力分散，也容易形成四面树敌，尽管也有一定的积极意义。
格兰仕确定这个奋斗目标，可能与有本事把许多外国先进生产线搬过来有很大关系。这种借船过海智慧的确令人赞叹。即使如此，最好也不要分散自己的作战兵力，这不仅是因为很难把许多种产品的先进生产线都搬过来，也是因为先进生产线只是克敌制胜的必要条件而非充足条件。
四、既要打“产品战”，也要打“宣传战”
格兰仕的产品宣传很不突出。这既体现了格兰仕的务实精神，也反映了这方面能力的薄弱。与许多夸夸其谈的公司相反，格兰仕的确说得少做得多，少说多做是对的，但也不要走极端。
信息学告诉我们：顾客不是因为你的产品“值价比”较大所以才购买，而是因为知道了你的产品“值价比”较大所以才购买。实事求是地讲，真正知道格兰仕产品“值价比”较大的顾客是不多的。虽然已经使用过格兰仕产品的顾客都有些“感动”，但这些顾客只占全部顾客的一小部分。怎样才能让广大顾客“知道”格兰仕的产品“值价比”较大呢？重要的途径是扩大宣传。
心理学告诉我们：顾客往往在知道了你的产品”值价比“较大之后还不购买，因为还存在一个相信不相信的问题。多年的“价格战”，使格兰仕留给人们的主要印象是“价格便宜”，当你再宣传“价值高”、“值价比”较大的时候，他们的心里难免有一些疑虑。怎样才能消除这些疑虑呢？重要的办法是反复宣传。
打“宣传战”不等于打“广告战”。作广告只是扩大宣传的一种手段。格兰仕曾经实现过在不打“广告战”的前提下扩大产品知名度，今后应该在这方面做得更加出色，这主要取决于新闻策划能力。也要加强网上宣传，加强网上宣传不一定投资扩建多么大的网站，主要取决于网上策划能力。不但要扩大对产品的宣传，也要扩大对企业的宣传；不但要扩大对企业历史的宣传，也要扩大对企业未来的宣传；不但要扩大对企业技术的宣传，也要扩大对企业文化的宣传；不但要扩大对企业内销的宣传，也要扩大对企业外销的宣传。展望未来，格兰仕生产制造能力将空前扩张，生产制造能力扩张得越快，越要把宣传工作搞起来。
五、从根本上提高产品竞争力
在企业竞争中，产品竞争只是表层竞争，决定产品竞争的是战略、战术、技术、设备、信息、管理、资金、公关等经营能力竞争，决定经营能力竞争的是领导、组织、体制、机制、道德、精神、胆量、智慧等基本要素竞争。为了明显地提高产品竞争力，建议格兰仕比从前更加重视经营能力与基本要素建设。
格兰仕以小博大取得目前的胜利主要靠灵活机动的战略战术，今后要使战略战术更加灵活机动以争取更大胜利。无论打“价格战”还是打“价值战”都离不开先进的技术与设备。格兰仕比别人略高一畴重要表现是善于借用先进技术与设备，今后还要在这方面努力探索，当然也要尽量争取拥有自己的先进技术。产品增加、规模扩大、价值提升、市场开拓，向格兰仕的信息与管理工作提出了新的挑战，要自觉寻找这两方面存在的差距并主动加以克服。条条大道通罗马，格兰仕有自己独特的融资之道，应该坚定不移地走下去，只不过在融资过程中，应设法让投资或信贷伙伴明白格兰仕并不只会打“价格战”。从总体上看，公关是格兰仕的薄弱环节，今后应该得到加强。
企业好不好，关键在领导。格兰仕领导力很强，但需要在胜利面前保持谨慎，在新形势下主动更新观念，并尽快培养接班人。格兰仕组织规模过大容易犯“大企业病”，最好提前变航母为舰队，充分发挥各个方面的积极性和创造性。格兰仕的企业文化是先进的，不过需要不断升华。要使广大员工在德神胆智和专业知识方面全面发展，尤其要坚持“以德兴企，以智兴企”。
六、其它建议
为了在新的家电生产制造领域取得辉煌业绩，格兰仕自然要加强对营销策略的研究。建议格兰仕在关注这个基本问题的时候，多少挤出些精力探讨另外一个基本问题，即要不要围绕核心技术—微波技术做点什么。目前，格兰仕虽然已经独立开发出几项微波先进技术，但只不过把它们应用在家用微波炉生产领域。作为业外人士，我感觉微波产业前景非常广阔，心里总是在琢磨：假如通过深入调研发现在微波产业可以大有作为，格兰仕为什么不在这方面有所前进呢？
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