对顾雏军的营销解读
虽然中国家电行业一向是涌现传奇的地方，但像顾雏军这样以资本介入实业，又以实业运转资本的故事却鲜有出现。从科龙净亏15亿元人民币，到现在盈利 2亿元，年销售额即将达到100亿，“这条船不会再沉下去。”这是顾雏军对这三年运作成果的一个结论。在人人都将他看成是一个坐在大班台后的资本大鳄时，2002年春节，顾雏军发起了一个“科龙人春节不回家”的活动，带头深入各省市，看望一线导购，并向经销商们拜年。
也许，我们应该对他进行一次全新的营销解读。
10月20日，顾雏军现身北京。作为不久前“郎顾之争”的一个主角，顾雏军此次来京，更多的目的是讲述运作科龙三年来的心得体会，也算是对香港学者郎咸平教授质疑其侵吞国资的一种回应。今年恰恰是科龙成立20周年。
中国家电行业一向是涌现传奇的地方，而像顾雏军这样以资本介入实业，又以实业运转资本的故事却鲜有出现。2001年，顾雏军以顺德格林柯尔有限公司的名义，在一片充满怀疑的唏嘘声中接手科龙，到现在，顾雏军已经拿下国内白电产能的近半壁江山，并控股四家A股上市公司，建立起一个实业和资本互动的格林柯尔系。
“买公司是最简单的，复杂的是能否把买到手的公司玩转，尤其是像科龙这样一个2万人的大公司。”顾雏军说。
从科龙净亏15亿元人民币，到现在盈利 2亿元，年销售额即将达到100亿，可以说，顾雏军已经玩转了科龙。“这条船不会再沉下去。”这是顾雏军对这三年运作成果的一个结论。
在局外人看到的数字背后，格林柯尔管理层在企业运营理念方面的设计和磕碰，却少为人知。
理念之一：降成本是硬道理
“降成本只需要决心，没有技巧。”顾雏军告诉《成功营销》。
“我所有的白头发就是在2002年1月到9月生出来的。”言及此处，顾雏军神情肃然。当年，顺德格林柯尔是在2002年1月1日起，正式以科龙电器大股东身份进入，顾雏军则是在1月8日正式走马上任。
当时的科龙，由于财务状况极为恶劣，已经无法获得银行贷款，企业还面临连亏三年停牌的危机，而去旧布新则要完全靠自己。“成本控制将成为贯穿科龙发展过程中一条不变的原则。” 科龙副总裁严友松说。
实际上，成本控制在科龙，以及其他的格林柯尔系企业中，已经上升到战略的高度。
经典的例子是在生产基地布局。在顾雏军接连收购了华东地区的上菱以及远东阿里斯顿的几条生产线后，就将这些生产线从上海搬到了扬州，在扬州组建了一个年产量280万台的冰箱厂。顾雏军的理由是，扬州的劳动力只有上海劳动力成本的1/3，这样使得扬州的基地具有强大的生命力，以扬州280万台产能的规模，在全世界也是单产成本最低的，这来自两个方面的因素：一是扬州劳动力比较便宜，而生产线规模也比较大，二是扬州这个厂买的全是旧线，建一台新的冰箱线要7000万人民币，而买的旧冰箱线只要1000万，也就是说只有1/7的成本，计算起来，如果用扬州这个厂生产冰箱，一台冰箱成本可以少50块钱，这是非常大的利润。
而这只是格林柯尔在整个系统运作中，精巧计算成本的一个缩影。2002年格林柯尔入主科龙之后，通过系统再造业务流程，整体优化价值链，科龙形成了包括联合招标采购、优化工艺设计、节约资本投资、营销管理扁平化等一整套完整的成本控制方法，控制科龙原有的成本管理漏洞。据科龙公司透露，目前科龙空调产品单一生产成本比2001年降低48%，冰箱产品单一生产成本则降低了35%。也就是说，现在科龙空调一匹的成本为800元，而此前这个数字是1600元。
“降成本只需要决心，没有技巧。”顾雏军告诉《成功营销》。据科龙内部员工介绍，原先与科龙有业务联系的供应商多达600多家。不透明的交易使科龙原材料采购价格难以控制，顾雏军到任后，由集团财务部组织，由审计部人员、各专业公司技术部、经营部、供应部领导共同组成采购招标管理小组，公开招标，坚定地引入新的供应商，原材料采购成本大幅下降，科龙终于可以轻装上阵了（见图表1）。此外，顾雏军实行精简机构，减员增效，仅在人力资源成本上就节约1000万元（见图表2）。
科龙入主美菱以后，新的经营团队从资源共享的角度出来，与科龙联合采购、联合开拓市场，在短短三个月里，综合成本下降10～15%，产销量上升20%以上，出口增长40%以上。2003年开始，科龙与格林柯尔旗下公司开国内企业联合采购之先河，采购金额100亿元，今年更是高达200亿元，仅供应链的全球化便为科龙贡献了15%的成本降低率。
理念之二：多品牌战略
“不管市场有哪种需要，我们的品牌都可以跟着跑。”严友松说，“越是在低端市场，越是会孕育大量的品牌，而这里的销售空间不容忽视。”
世界著名战略专家迈克尔·波特在给战略定义时指出，战略是指不应该干什么，而不是去做什么，是舍什么，而不是取什么。
由于通过多方收购来扩大整个体系的实力，格林柯尔也在面临国内其他家电企业没有面临过的问题：单品牌还是多品牌。
科龙副总严友松对《成功营销》说，实际上格林柯尔内部也曾争论过这个问题，甚至邀请来麦肯锡、罗兰贝格等国际咨询公司进行管理咨询。而当时比较一致的结论是：三变二、二变一。也就是先做三个品牌，逐渐收拢为两个，最终成为一个。
而在实际操作中，格林柯尔还是选择了多品牌的模式。“中国经济发展有一个不均衡的特征，比如东部沿海比较强，西部弱些，导致了市场需求不均衡，这又导致了不同的品牌定位。”严友松解释。
目前，科龙旗下拥有四大品牌——科龙、容声、华宝、康拜恩，在空调和冰箱领域，格林柯尔系下属企业都形成了三级系列，除科龙强调兼具品质和品位的贵族气质外，其余三个品牌都更强调品质和实惠——让更多的人用得起、用得好。比如在冰箱领域中，中高端品牌为科龙，中端为容声，低端品牌为顾雏军在2003年新创的品牌康拜恩。不同的品牌为不同的消费群而设计，在品牌形象、传播范围等方面都有明确区隔。科龙主要在北京、上海等一级城市经销，而广告投放则会是全国范围的；容声冰箱在中小城市以及比较大的县城销售，而康拜恩则去挤占三四级市场如农村。严友松说，越是在低端市场，越是会孕育大量的品牌，而这里的销售空间不容忽视。
实际上，在另一个层面，格林柯尔采用多品牌策略还有更深一层的战略思考。随着产业整合的加剧，冰箱以及空调的产业格局会不断变化，目前，格林柯尔的品牌布局已经遍布了整个产业格局中的不同层面，进可攻，退可守。“如果有一天时机合适，我们也可能舍弃一两个品牌，这个要完全由市场决定，但至少现在，不管市场有哪种需要，我们的品牌都可以跟着跑。”严友松言谈中很有信心。
“品牌塑造考验管理能力”，顾雏军这样看。实际上，国外一些跨国家电巨头在国际市场也是采用多品牌策略，比如美泰克公司，就有8个子品牌。“能让一个企业家和他的清洁工买一个品牌的冰箱吗？”顾雏军比喻。
但是，多品牌也势必带来一些问题。由于各品牌定位截然不同，在传播时，势必使资源分散，影响传播效果，因此，在传播上，总体投入会更大一些。
为了解决这个问题，格林柯尔采取的方法是厂商协同，就近传播。科龙品牌出现在机场媒体，而康拜恩则可能出现在墙体广告上。
理念之三：重整营销队伍
科龙的整个营销体系也随着多品牌策略的推进而重心下移，深入乡村。这种蛛网状的销售网络，健全了科龙营销系统的毛细血管。
2002年春节，顾雏军发起了一个“科龙人春节不回家”的活动，带头深入各省市，看望一线导购，并向经销商们拜年。在竞争对手马放南山的时候，顾雏军这一举动大大温暖了原本脆弱的上下游关系。
同时，顾雏军的“利润导向”也体现在跟下游企业合作中，科龙开始重视经销商利润管理。严友松介绍，目前家电产品的营销，已经逐渐具有快速消费品的行业特征，也就是品牌依赖度高，如果不慎，会造成一夜间的死亡。在此情况下，科龙尊重捍卫市场秩序，以保障经销商的利益，避免以前市场发生的窜货造成经销商无钱可赚，抛售商品等行为造成市场风险。最直接的方法就是所有产品条码管理，大批发商、分销商所提的货，全部经条码扫描记录在系统内，哪里出了问题很容易寻踪找到根源。同时，通过ERP系统，管理者可以随时获知和监控价格。
在调整与外协伙伴合作关系的同时，科龙的营销队伍内部也进行了一系列调整。今年以来，科龙的整个营销体系，也随着多品牌策略的推进而产生组织结构重心下移。即在地级市设立营销中心，每个营销中心常驻五六名业务人员，一般保证每两个县有一个业务人员归口管理。严友松告诉《成功营销》，现在科龙在全国2000多个县中，有1200多名业务员，2002年召进科龙并且培养起来的大学生很多都在县里，而一些招聘来的MBA则主持地级市的营销中心的工作。这种蛛网状的结构，健全了科龙营销系统的毛细血管，而从家电以及消费电子行业的目前获得的经验来看，能够深入乡村的发达的销售网络，是企业最有价值的无形资产。
由于广布营销网络，科龙目前在编的员工数已经上升到22000人。而有趣的是，虽然大肆招兵买马，顾雏军却声明，坚决不使用有家电和医药销售经验的人员，他说，“我宁可招没有经验的自己培养。”作为家电圈里的老江湖，顾雏军也很知道这里人才流动的门道。“我这里辞掉的去海尔，海尔辞掉的来我这，能干出什么成绩来？一定要打破这个圈。”就是基于这种想法，原先科龙留下的分公司经理，目前还保留下来的只有两三个人了。
严友松介绍，顾雏军会亲自到一线去为导购员进行专业知识培训，而科龙一年中为业务员花费的培训费用要1000多万元。
理念之四：整合为王
在看似不加选择的收购背后，顾雏军是有一番计算的。那就是把所有到手的资源整合在一起，就像一盘棋局上的布子，各司其职又互相呼应。
入主科龙到现在整整三年，而这三年中，顾雏军并没有止步科龙，而是指挥格林柯尔系大张旗鼓地收拢白电资源。到目前，格林柯尔系企业已经在粤、赣、苏、川、豫、辽、吉七省共建有10大生产基地，冰箱产能达1300万台，雄踞亚洲第一、世界第二；空调产能达1000万台，居国内前列。
这些产能就来自过去一段时间中，每每令业内侧目的收购行动。收罗至顾雏军麾下的企业，还有安徽的标杆企业美菱电器，有“东北王”齐洛瓦，以及上菱和西泠的电冰箱生产线。
顾雏军此前常说起，入主科龙是为了实现自己一个梦想，而这个梦想的一部分就是，做成世界级的家电企业。在看似不加选择的收购背后，顾雏军是有一番计算的。那就是把所有到手的资源整合在一起，就像一盘棋局上的布子，各司其职又互相呼应。
“我的感觉就是中国经过十五年的实践，实际上已经形成了完整的冰箱产业的配套技术，而这个配套技术是整个全行业，尤其在广东和江浙一带”，顾雏军说。但是科龙原来的布局并不好，它的整个生产主体是在广东，另外有两个生产基地分别在东北和四川，但这两个地方的配套都很差。实际上，中国冰箱行业的配套有两个重大区域，一个在广东，另一个在江浙，但在华东地区科龙没有自己的厂，为了把中国华东地区的成熟工艺配套技术利用起来，顾雏军又收购了美菱。
此后，顾雏军又拿下上菱和远东阿里斯顿的几条生产线，并合资西泠冰箱厂，几经扩张，格林柯尔系在华东地区的冰箱产能将近600万台，而在科龙老家广东顺德，还有300万台的产量。
顾雏军的算计是，将科龙在顺德的老生产基地作为出口加工基地，而华东的产能则供应内销。这是因为顺德基地的三条生产线，是在科龙两地上市后，融得巨资购买的最现代化的设备，“我们拥有中国最好的柔性生产线，把三条冰箱生产线联合起来以后，我们每天能生产二十七种不同的冰箱”，顾雏军介绍，“这个以前是很困难的，中国原来老的冰箱都是十天生产这一种冰箱，十天以后换模具再生产另外一种冰箱。”这种生产能力特别适合小批量多品种的生产，很适应出口产品要求。“在华东的600万台生产能力主要以内销为主，在这种布局下我们把整个公司的内部资源做到了最佳配置的状态。”
说到未来的规划，顾雏军表示，格林柯尔系希望在2005年时，达到空调销售600万台，2006年时，冰箱产能达到2000万台，其中70%用于外销。2010年时，整个格林柯尔系的冰箱产能将达到3000万台。那个时候，科龙，或者说格林柯尔，将完全控制全球150升以下冰箱的产量，顾雏军离他的白电帝国之梦更近了。
原载：《成功营销》2004年第十一期