顶新：一粒种子的快速成长
从1992年顶新的第一包“康师傅”方便面在天津下线开始，顶新由一个业内新手变成行业巨人，由一个在风雨飘摇中蹒跚学步的小企业变成可以呼风唤雨的大型集团公司，所有人都想知道其间的奥秘是什么。
萌芽之初：有容乃大看市场
顶新的前身是1958年创立于台湾彰化的鼎新油厂，是一家以生产食用油为主的中小企业。改革开放之后，顶新属于台湾第一批在祖国大陆投资的企业，促使他们进行“风险投资”的原因，就是祖国大陆这个新兴市场的大开发。
1988年，顶新开始在内地进行项目合作。第一个项目是在通辽做篦麻油精炼厂，但由于改革开放后中国由一个篦麻油出口国变成了进口国而使计划落空。随后，他们又试图做一家北京顶好清香油公司，将公司传统业务转移到内地，但是始终选择不好合作对象而使得计划又一次落空。一个偶然的机会，公司的副董事长在内地商务考察期间，发现了方便面的巨大市场空间。当断则断，他们在很短时间内完成了市场调研和项目论证，开始了规模化生产，并起一个响亮的品牌名称——“康师傅”。
中国是“面”的王国，方便面的市场容量非常巨大。截至2000年底，我国已成为世界方便面产销第一大国，总产量达191.5亿包，约占世界总产量40％，销售额达200多亿元。
从20世纪80年代起，我国开始生产方便面，现在已有300多家生产企业。顶新集团敏锐地看到，改革开放后，随着人们生活节奏的加快，方便、省时、经济的方便面必然会受到广泛的青睐，市场前景不可限量。“康师傅”方便面问世后，方便面这一舶来品更深深扎根于中国，引发了行业快速发展，形成了“康师傅”、“统一”、“华龙”等全国性品牌。
在顶新、统一和华龙三足鼎立的格局中，“康师傅”约占市场份额的45％，“统一”约占16％，“华龙”（河北华龙集团）约占15％，其他的杂牌军占近30％的份额。“康师傅”以年产量50亿包的生产能力成为国内外第一品牌。据有关资料显示，方便面市场仍是一个不饱和的市场。中国虽是世界方便面产量第一，但人均消费量较小，目前年人均消费量为14包，分别为日本、韩国的1/3和1/6，消费潜力巨大。从国际市场看，1999年全球方便面消费量为430亿包，到2010年世界方便面年需求量将达10000亿包，市场扩大为现在的20多倍。
海纳百川，有容乃大。顶新通过偶然的机遇发现必然存在的巨大市场，实现了近乎出神入化的企业发展历程，其前提一是要有相当的资本，二是要有一定的市场经验的积淀，三是要有决策的勇气。顶新的企业发展，从一开始就是在开放的市场经济环境里进行的，在摸爬滚打中积累了资金和经验，并形成了过硬的决策能力即快速反应能力，能够对市场进行战略意义上的掌控。
如今，人们都在满世界寻找商机和项目，寻找所谓的经济增长点和赢利模式，但是，能够找到好项目，并将其迅速做好、做大和做强的，少之又少。这里面，最关键的是要在市场提供的“偶然”契机中，发现经济发展的“必然”趋势。在偶然中发现必然，就是“超然”；超然，就是非同一般。
发现新兴产业和新兴市场，并抓住它、做大它，顶新的诀窍就在这里。
增长神话：终极速度拼素质
在台湾，顶新的专业是食用油，方便面市场是统一企业的天下。顶新在内地推出“康师傅”方便面的时候，完完全全是一个行业新手。在天津顶新投产后的第15天，“统一”在祖国大陆的产品开始上市，然而，就是这先行一步的15天，让“统一”追了10年仍是难以赶超。这位台湾方便面大师无论如何也想不明白，为什么会让一个名不见经传、根本就是个外行的顶新捷足先登、独领风骚？
顶新之所以后来居上，靠的是现代理念——速度和素质。1991年成立天津顶新，1992年第一包康师傅方便面上市，1993年1月在天津上第二条生产线，当年完成了10条生产线的布局，同时，在广州成立了第二个厂，然后又在杭州和重庆成立了两家工厂，东、西、南、北四个点就在全国形成了。为了方便整体上的配送，顶新甚至考虑每500公里设一个方便面生产基地。到1996年，顶新的方便面生产基地已经发展到了10个。
然后，顶新集团也涉足糕饼、饮品、粮油、快餐连锁、大型量贩店等多个事业领域，产品种类发展到百余种，并已有“康师傅”纯净水、绿茶、利乐包饮料、八宝粥、“3+2”夹心饼干等在国内同类产品中名列前茅。经过10年的发展，顶新集团目前在祖国大陆投资总额达12亿美元，旗下共拥有55家营运公司、34家工厂、3家量贩店、31家速食餐厅，员工近24000人。顶新的这种快速反应机制，得益于它在台湾市场多年的摔打，更得益于它对经济全球化的把握——“快鱼吃慢鱼”是恒定法则。
企业提速，最大的障碍在于组织创新。顶新在10年发展中，建立了基于快速反应的新型组织架构。顶新把自己的业务员叫商流，把货物发送叫物流，目前，顶新的商流体系在全国有280多家据点、服务于4500个经销商，提供80%的营业额。这样庞大的队伍建设，要达到的目的只有一个，即要在最短的时间内按照自己的想法去接触消费者，实行“点对点”的直接接触。这种商流体系分为A、B、C三个级别，在A级大卖场里的业务员不仅负责向消费者推荐商品，同时协助老板定货、调剂库存，而且要把商品擦干净、码放整齐。这种“客户拜访制”最具有竞争力的是，业务员会代表经销商到下游市场去做访问，把本属于经销商干的事，自己拿过来做。这种一竿子插到底的组织设计，不仅使经销商的货不愁卖，而且把主动权牢牢地把握在企业自己手中，减少了经销商的“肠梗阻”，使终端变成了顶新的而不是经销商的。
企业组织创新的依据又是什么呢？就是员工素质的提升。“职业安全”是顶新人力资源开发的“专利”。为了实现“永续经营”的企业战略，顶新以对员工个人的知识承诺为中心，提出“成长是我们的最大收获”，塑造员工的“职业安全”，而非“职务安全”。这种“职业安全”不仅包括职业生涯设计，而且向员工提供全面的就业能力保障。在企业方面，组织将对自身成就的关注放在结果上，而非工作职能或者机构模式的具体形态上；在员工方面，个人则认为真正有意义的职业生涯是充满创造意味的工作及发展，不论这是发生在一个固定的企业中还是一系列企业中都无所谓。
这种新型独特的人才策略最具革命性的一点是，它为员工创造的“机会”，不是暂时的权益之计，而是终身受益的“全人培训”。因此不论发生什么变化，拥有较高智力财富或专业知识的顶新人，总能找到满意的工作，不论是在目前的公司中、在其他公司中、或在自己开办的公司中。
顶新的保障是旨在保障就业能力。顶新给员工提供详细、系统、长期而庞大的教育训练计划以不断提高员工的能力。不断提高技能，追求新的机会，是顶新保持健康发展的重要内容；另一方面，如果由于经济景气的影响，而导致企业进行重组及缩减规模的情况下，顶新的人员架构在从容不迫地进行。同时，反映新的保障形式，呼唤出灵活性、流动性和变化，是这种职业保障系统不断创新的特征。尽管年轻员工的流动性强，但顶新仍不惜巨资投入教育训练，这样一来，不仅培育了自身的一流的组织架构，也为社会培养了一大批具有世界先进理论与实践的优秀年轻人才。加强内部员工流动，为员工提供内部轮调的机会，允许员工自己在内部主动进行调动。一个鼓励通过继续教育、培训及支持创新的顶新人系统不断对总体的智力财富进行投资。
在这种职业保障体制下，顶新人树立了这样一个现代的工作理念：保障不是来自于员工被雇佣，而来自职业安全。
安度危机：大难不死靠品牌
企业的快速发展，是与危机相伴随的，一般的企业常常是死在这种成长的烦恼里。顶新，也曾经与死神擦肩而过。
1996年底，国家出台政策，所有进口设备都不能享受优惠。顶新在当时市场反应良好的情况下，对大幅扩张必须的进口设备通过举债的方式进行提前购置，谁知1997年下半年发生东南亚金融危机，并在1998年影响到中国，这使顶新在还债高峰的1999年，步入了前所未有的危机时刻。这是一场生死劫，使它大难不死、破劫重生的关键是多年来在品牌上的积累。
顶新较早地窥探到了大陆方便面这个庞大的市场，深入分析消费者的喜好，从包装、质量、广告上加以改进，故而大获成功，而持续多样的促销活动又使其市场份额长期占据首位。
从第一包方便面诞生，顶新就把广告做得震天响，独特的产品诉求和标识称谓，使“康师傅”品牌不胫而走。一句“香喷喷，好吃看得见”广告词，使消费者无形中感受到它的品牌亲和力。每年1亿元的广告支出不仅砸出了一个巨大的市场，而且使“康师傅”品牌深入人心。
顶新在不断壮大的同时亦不忘回报社会。它积极配合“希望工程”，投入1千万元兴建了19所希望学校；与宋庆龄基金会合作，创立了“顶新专项基金”，资助海峡两岸妇女、儿童的交流活动及中国少年儿童福利事业。
正是多年来细心打造的金字招牌，使得顶新在遭遇外来危险的时候，凭借深厚的“内功”岿然不动，并成功借助外部力量使企业转危为安。当顶新在1999年出现大幅亏损之时，日本三洋食品向“康师傅”注入资金，以与顶新集团同样多的股份加盟“康师傅”，并将三洋食品的管理科学融入其中，使“康师傅”在合资后第一年一举扭亏为盈，在弥补上年度3400万元亏损的同时获取了4100万元的丰厚利润。
这一招棋不仅挽救了一个卓越的品牌，而且使得顶新因祸得福，比业内其他企业更早地走上了国际资本运营的坦途。
当然，这个教训让顶新付出了高昂的学费，但同时，对公司战略的调整又不能说不是一件好事。“不用过早的财务杠杆去支付未来的发展预估”就是顶新得到的关键的一点领悟。从此，顶新集团坚持自己的企业发展战略不动摇，那就是，从产品上游的研发到下游的流通，做到一气呵成，在完成上一个规定动作之后，再考虑下一次的提升。
顶新的文化源自于“种子”的概念，企业的标志就是一粒刚刚萌发出两片幼芽的种子。种子拥有顽强的生命力，无论在多么艰苦的环境下都会生根发芽、分秒成长，顶新也正是用这种“种子精神”创造了一个快速增长的神话。