经销商生存，战略制胜
要做渠道价值链的关键节点
以前，几乎没有厂家找多福做代理，好不容易争取到了某乳品品牌的代理权，却因为自己的销量太小，根本得不到厂家的关注。如何获得厂家的扶持，借鸡生蛋，是经销商取得长足发展的切入点。
从渠道价值链的角度来看，经销商只是该链条中的一个普通节点，经销商的主要职能就是分销产品，或者说是上传下达的“二传手”，而二批商，零售商等环节同样具有“二传手”的基本职能，可见，只具有这种简单、而且不具有独有性的职能，面对品牌商，是没有对话的资本的，自然也不会受到重视。
但是在许多产业价值链中，比如，宝洁具有深入人心的品牌资产，可口可乐因为独有一纸配方，也有一些保健品经销商或者营销团队具有非凡的营销策划以及市场运作的优势，他们就自然占据了价值链的主导地位，根本原因是他们都掌握了整个价值链的“瓶颈”或者“相对优势”的资源，从而提升了自己的地位。多福的王总受到了启发，假如自己也能掌握整个价值链的某个核心环节，自然厂家就会对我刮目相看，一旦成为“唇齿相依”的格局，势必不用我“求”他们，厂家也会源源不断地给我资源，让我保持独特的竞争力，大家以此为基点而达成共赢。
想法虽然好，但是自己又怎么来做渠道价值链的关键节点呢？首先要解决的问题是找到自己独有的价值点在哪里？
寻找价值链的自我价值
自己的、乃至整个渠道价值链创造的价值，应该是由消费者来决定，因为消费者不最后为这些价值买单，那么所谓的“价值”不能被实现，也就自然没什么价值可谈。
要知道自己的价值所在，还必须对消费者进行了解，王总决定对消费者进行一次统计调查，寄希望能从调查结果中拨云见日，在调查结果当中，王总了解到乳品消费者购买的最主要动机就是营养健康以及新鲜，前者在乎配方及功效，后者在乎物流配送的能力。接着对消费者以每项以1到10分为档次，让消费者对各个方面的需求满意度进行打分，并汇总处理，结果如图所示。
当王总将消费者购买的动机因素与渠道的各个环节相联系起来的时候（如图），顿时心中一阵暗喜，唯有物流是经销商可以掌握的核心能力，而且自己在这个环节的成绩并不好，但是只要自己能稍做改善，在满足消费者需求的层面上来讲，其功效定会是事半功倍的。
此时王总开始盘算了，如果自己能再增加两台小“面包”，配送的效率能够提高一倍，不仅能够及时补货，防止终端缺货，而且还可以保证产品的日期，比竞品更加新鲜的生产日期，无疑会给消费者两个决定性的心理暗示：其一，产品的生产日期越近，马上会想到是产品畅销、周转快的原因所致；其二，日期越近，产品越新鲜，其营养越能保证。而两者恰恰是推动消费者购买决策的最直接的理由。只要每月能够增加平均30％的销量，仅从财务数字的角度来看，一年之内不仅能收回投资成本，甚至还有可观利润。
王总马上对同行进行一番了解，发现与自己同规模的经销商，配送实力相当，即使是大经销商，虽然运输能力很强，但是因为经营的品种多，订货的时候要等一些时候一起订货，难免使个别单品断货，其订货周期也很长。总的来说，整个行业在物流配送上的还非常粗放，也就是说，自己有非常大的机会在物流这块田地里淘出金子来，此举更加坚定了王总的想法。
说服厂家，获得支持
但是问题又来了，对于一个小经销商，一下投入这么多，似乎有点过于风险，如果能取得厂家的支援，便是如鱼得水。
王总找到厂家的代表，并将自己的调查结果和投资计划如实告知，并希望厂家能够在资金上给予支持。
他给了厂家代表三条理由：
其一，乳品的核心价值在于营养，而新鲜是营养的最决定性的因素，在整个行业物流配送比较粗放的时期，能够率先提高物流水平，更容易建立和保持行业领先优势，设置和抬高行业进入壁垒。
其二，对于竞争对手而言，相比时下的广告战而言，此举无疑是“更加务实”的做法，从边际效益递减的经济规律来看，物流是最薄弱的环节，也是大家最为忽视的环节，如果在这里来努力，其效果不仅最显著，而且对于竞争对手而言，更能把对手甩得更远。
其三，对于消费者而言，则也是号准了消费者的脉，不仅能为消费者带来最高的满意度，而且此方案是厂商共同基于消费者的顾客价值最大化的协同合作，对于消费者、厂家、以及咱们经销商而言，自然是进入共赢的格局。
正如王总所预想的一样，厂商对于此方案一拍即合，厂家承诺出资10％，并对于余下部分一次性提供无息贷款，同时也没有忘记给王总出一道难题：要求经销商要在一年内整体销售提升45％。
内部调整
一个漂亮的方案，如果不能执行，顶多只是一个“美丽的肥皂泡泡”，面对45％的业绩增长的要求，王总心有顾虑，但当务之急，执行才是关键。
为了保证达到预期计划，王总专门聘请了物流专业人事，负责建立健全内部管理制度，提高配送作业水平；甚至还添置了电脑、传真机等硬件，提高信息收集和处理能力。无论是何种举措，其目的就瞄准一个，确保摆在货架上产品的日期一定是最近的，而且比竞争对手都要好，只要能达到这个目的，王总都会不遗余力。
然后，在卖场大量运用POP，针对消费者放大和强化产品“新鲜”的买点，刺激消费者购买，甚至还苛刻地要求在陈列上，一定要将产品与竞品陈列在一起，好让消费者进行对比，从而做出理性地抉择。
不到两个月的努力，销量的增长势头已经初显端倪，其月增长速度很快就已经突破45％。
不做最大的，要做最专业的
王总尝到甜头，更加看到了希望。在此次方案执行过程中，让王总悟到更多：从改善物流，到保证产品新鲜和营养，再到消费者满意度的提高，接着销量的提升，直至更多真金白银流入荷包，这些只是其一；更重要的是，通过提高物流能力，促进整个渠道价值链形成比较竞争优势，然而要保持这种优势，最好在对手还在“昏睡”的时候，进一步巩固自己的竞争地位。
如何将比较竞争优势转化为核心竞争力，王总又陷入沉思……
核心竞争力无非是“极端专业性”的别称而已，要完成此“转化”，最直接的要求也就是“做得更加专业”而已。
要更加专业，战线就不能太长，何不收缩战线？这也是一举两得：其一，将乳品不相关联的产品全部“砍掉”，消除配送点分散，配送批次多、数量少的问题，服务的专业性自然加强；其二，还可以借此为“噱头”向厂家申请资源，毕竟自己更加专心致志地为厂家卖力，厂家给予更多一些支援，也是理所当然。
于是王总故伎重施，通过承诺厂家销量增加60％，换取厂家答应对自己员工定期做物流管理方面地专业培训、以及上ERP系统等等条件。
暗地里，王总还在打着他的如意算盘，多福不仅要做成专业地乳品代理商，更要做成全省最大地乳品物流商，并将“向全省父老乡亲提供最新鲜的乳品”作为自己的经营使命。
自从有了这种想法，王总也不太像其他的经销商，对于厂家的资源，首当其冲考虑的是如何增强和提高自己的物流管理水平，再在此基础上，考虑如何推动短期销量的增长，和促进长期品牌资产的增值。
唯有将事业做大，形成规模效应，再者，达到高度专业化的高度，才有可能去谈塑造自己、以及价值链的核心竞争力，因为没有规模，高度的专业化通过相对少量的资本投入是很容易模仿的；但是有规模，没有专业化的话，也就没有独树一帜的差异化价值、抑或诉求，其规模也是难以支撑很久的。
“以专业化带动规模增长，”也就成了多福的发展战略，从打造专业化入手，促进形成规模效应，反过来规模效应又支撑了专业化的提升，两者相互推动，相辅相成。有了明确的使命和战略，经销商再也不会为如何使用促销资源犯愁了。
多福在成长路上一路凯歌，顿时声名远播，许多乳品品牌商趋之若骛，以致成就了今天的多福。
（点评）此案例中不是要其他经销商都去做物流商，也不是一定要做专业的市场运营商。王总难能可贵之处是，他成功地找到自家战略与厂家战略协同的基点，从而为能够达到厂商共赢、以及长期发展形成有利条件。
在多福“向全省父老乡亲提供最新鲜的乳品”的经营使命和“以专业化带动规模增长”的发展战略框架下，经销商不仅可以独立于厂家，不受其约束，还可以与厂家保持相当的合作性。经销商能够获得“明确以及正确”的战略方向，是盘活“整盘棋”的关键。
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