升官了怎么办？
1.认知领导是孤独的
“生而知之的少，困而知之的多，”一位在高科技公司任职的公关人员，一语道出许多主管所面临转型的尴尬。初尝成功的滋味，却常常是孤独的。领导者的角色不同，看事情必须从点变成面，要关照的事情变多后，考虑事情时，自然不能停留在专业人员时期的格局。
“你必须清楚知道，自己的企图心在哪里。你必须常常问自己，你在做什么？当你被组织赋予权力时，你的角色要求是什么？”IBM大中华区系统支持暨服务部协理周国祥认为，当你能够清楚回答这些问题，内心就会产生一种力量，许多委屈自然能够克服。
2.从处理事到处理人
晋升主管职务，要从“独善其身”的工作型态，转变成“兼善天下”，的确不是件容易的事。对于自己的专业技术有信心，至于要如何带领团队完成任务、如何获得成就感，更是一项大挑战。也因此，要成为一个好的领导者，对于什么是成功，需要被重新定义。
台湾IBM主管培训项目经理张绿蓉认为，“你要先问自己，担任一个领导人，你最大的满足与快乐，是来自于自己的成功？还是团队的成功？你是不是能面对，常常要接受得奖，接受掌声的是你的团队，而不是自己？”领导者的重心，是别人，而不是自己。一个追求自我成就取向的领导者，会做得很辛苦。唯有彻底突破这层“心理障碍”，领导者才能寻找到自己成就感的源头，才不至于陷入“为何要升官”的迷思当中。
3.找对的人，做对的事
飞利浦研究实验室部门经理朱亚成指出：当专业人员时，基本工作要求就是“把事情做对”（do the things right）；晋升成为一个领导者后，工作要求是“找到对的人做对的事”（do the right thing through the right people）。”。如何营造一个让同仁能够成长的工作环境，留住人才，是中阶主管实现公司与自己价值的重要动力。
讯连科技的邹宏德回忆在第一次负责带领一个项目的时候，“为了让项目的效率更快，常常会忍不住就会自己跳下去写程序，结果越帮越多。”之后，邹宏德逐渐了解到，与其花两天帮经验还不够的同事做，不如花两天关心他们，否则会让他们丧失解决问题的能力，以及学习的机会。
4.不要赢了道理，输了关系
中阶主管情绪智商的管理，常常也在反应在和平行部门的沟通状况上。绝大多数的新任主管在为部门争取绩效、表现或资源时，常常产生严重的挫败感。
“过去在工程师阶段，习惯了和自己同构型高的人接触，对与错相当分明，只要证据拿出来，很容易说服对方，当时总觉得沟通、协调的事情，‘理论上’应该很简单，接下新职后，才知道不是这么一回事。”一位高科技公司副理说。“部门间的争执，在上层主管不能明快作裁决的时候，最教人感到挫折。”
“不要赢了道理，输了关系，”联电行政长郭耿聪如此建议。“很多判断，没有绝对的对跟错。不是像算数学，单靠自己一己之力，计算对了就得分。”
5.对上司“无三不成理”
企业毕竟是以营利为目的，绝大多数中阶主管坦承，有时就必须承认公司是任务导向，“当公司交办一件‘不可能的任务’时，我会先陈述自己的意见到一定程度。一但上司下了决定，我便会放弃个人的意见，以上层的意见为意见，并且和下层的人沟通，争取认同，”讯连科技研发部协理曾维新说。
不同阶层的主管，要考虑的事情格局也不一样，高层主管也有自己的难处。不要期待第一次的建议就立刻会被听到。也许到了第二次，主管可能会静下心来听；通常到第三次，你的意见才可能真正被听到。和高层主管沟通，需要一点时间，要有耐心。甚至，“有些事在正常的状况下，是听不到的。因此，找到听得下去的时间提建议，也很重要，”周国祥说。
“环境是活的，没有公式可以套用，”面对挑战，领导者的格局不同，必须学习不同的东西，周国祥对年轻的新任主管如此建议。
[网上收集]
“生而知之的少，困而知之的多，”一位在高科技公司任职的公关人员，一语道出许多主管所面临转型的尴尬。初尝成功的滋味，却常常是孤独的。领导者的角色不同，看事情必须从点变成面，要关照的事情变多后，考虑事情时，自然不能停留在专业人员时期的格局。
“你必须清楚知道，自己的企图心在哪里。你必须常常问自己，你在做什么？当你被组织赋予权力时，你的角色要求是什么？”IBM大中华区系统支持暨服务部协理周国祥认为，当你能够清楚回答这些问题，内心就会产生一种力量，许多委屈自然能够克服。
2.从处理事到处理人
晋升主管职务，要从“独善其身”的工作型态，转变成“兼善天下”，的确不是件容易的事。对于自己的专业技术有信心，至于要如何带领团队完成任务、如何获得成就感，更是一项大挑战。也因此，要成为一个好的领导者，对于什么是成功，需要被重新定义。
台湾IBM主管培训项目经理张绿蓉认为，“你要先问自己，担任一个领导人，你最大的满足与快乐，是来自于自己的成功？还是团队的成功？你是不是能面对，常常要接受得奖，接受掌声的是你的团队，而不是自己？”领导者的重心，是别人，而不是自己。一个追求自我成就取向的领导者，会做得很辛苦。唯有彻底突破这层“心理障碍”，领导者才能寻找到自己成就感的源头，才不至于陷入“为何要升官”的迷思当中。
3.找对的人，做对的事
飞利浦研究实验室部门经理朱亚成指出：当专业人员时，基本工作要求就是“把事情做对”（do the things right）；晋升成为一个领导者后，工作要求是“找到对的人做对的事”（do the right thing through the right people）。”。如何营造一个让同仁能够成长的工作环境，留住人才，是中阶主管实现公司与自己价值的重要动力。
讯连科技的邹宏德回忆在第一次负责带领一个项目的时候，“为了让项目的效率更快，常常会忍不住就会自己跳下去写程序，结果越帮越多。”之后，邹宏德逐渐了解到，与其花两天帮经验还不够的同事做，不如花两天关心他们，否则会让他们丧失解决问题的能力，以及学习的机会。
4.不要赢了道理，输了关系
中阶主管情绪智商的管理，常常也在反应在和平行部门的沟通状况上。绝大多数的新任主管在为部门争取绩效、表现或资源时，常常产生严重的挫败感。
“过去在工程师阶段，习惯了和自己同构型高的人接触，对与错相当分明，只要证据拿出来，很容易说服对方，当时总觉得沟通、协调的事情，‘理论上’应该很简单，接下新职后，才知道不是这么一回事。”一位高科技公司副理说。“部门间的争执，在上层主管不能明快作裁决的时候，最教人感到挫折。”
“不要赢了道理，输了关系，”联电行政长郭耿聪如此建议。“很多判断，没有绝对的对跟错。不是像算数学，单靠自己一己之力，计算对了就得分。”
5.对上司“无三不成理”
企业毕竟是以营利为目的，绝大多数中阶主管坦承，有时就必须承认公司是任务导向，“当公司交办一件‘不可能的任务’时，我会先陈述自己的意见到一定程度。一但上司下了决定，我便会放弃个人的意见，以上层的意见为意见，并且和下层的人沟通，争取认同，”讯连科技研发部协理曾维新说。
不同阶层的主管，要考虑的事情格局也不一样，高层主管也有自己的难处。不要期待第一次的建议就立刻会被听到。也许到了第二次，主管可能会静下心来听；通常到第三次，你的意见才可能真正被听到。和高层主管沟通，需要一点时间，要有耐心。甚至，“有些事在正常的状况下，是听不到的。因此，找到听得下去的时间提建议，也很重要，”周国祥说。
“环境是活的，没有公式可以套用，”面对挑战，领导者的格局不同，必须学习不同的东西，周国祥对年轻的新任主管如此建议。
[网上收集]