联想人力资源管理的解密
近来，企业重组、高层人事变动等一系列事件让联想成为人们谈论的热门话题。 6月16日晚，联想少帅杨元庆做客中央电视台《对话》栏目，解答人们对联想的种种好奇与疑问，我们此次关注的是联想在用人方面到底是一个什么样的企业。以此作为“名企解密”栏目的开篇，陆续向您介绍世界500强企业的用人之道。
员工平均年龄二十七岁半，有一半员工是去年新进的，不少高级主管都是在几年内提拔起来的，有的甚至一年连升三级。
“联想”印象：年轻而朝气，个人有很大发展空间虽然越来越多的年轻人正活跃在新经济的舞台上，但当记者查阅有关资料时，仍不得不惊讶于“联想”的年轻，其高级主管的简历资料便是一个最好的证明：现任联想集团总裁兼CEO的杨元庆，现年36岁，中国科技大学硕士学历，1989年应聘来到“联想”。刘军，1993年7月从清华大学自动化系毕业后进入“联想”，2001年已升任联想集团高级副总裁，分管产品链，并主管消费IT业务群组。俞兵，1988年毕业于北京科技大学自动化系，1990年加盟“联想”，2001年任联想集团高级副总裁，分管市场链，并主管IT服务业务群组。乔松，1991年从清华大学计算机科学与技术系毕业后加入联想集团，2001年任联想集团高级副总裁，分管供应链，并主管企业IT业务群组。王晓岩，1994年加盟“联想”，2001年任联想集团高级副总裁，主管公司财务、人力资源和信息化推进工作……鲁灵敏总经理告诉记者，“联想”是一个年轻的集体，有一半的新人是去年招进来的，员工的平均年龄在二十七岁半，这也是技术型公司的特点，它需要创造力、全身心的投入和工作的激情，因此像公司的研发人员都是直接从学校招进来的，仅去年就招进了六十多人。
每个员工进入“联想”都要经过素质测试，与一般外企中只重胜任岗位责任不同，“联想”还要考查新员工是否有较强的归属感和责任心。
“联想”用人：要的是“发动机”而不是“螺丝钉”鲁经理告诉记者，“联想”用人的价值取向是：不重学历重能力，不重资历重业绩。重视员工的基本素质，要求员工必须有强烈的责任心，有吃苦耐劳的创业精神；同时是善于学习和总结的学习型员工。总之，要具有上进心、事业心和责任心。
为了能够招到这样的员工，“联想”在选人上可谓煞费苦心。首先是“联想”有一套严格的面试手段，并从国外引进了一套针对个人的心理测评工具，这套工具能对人的十几个倾向做出判断，通常做完这样一套测试要花上两个半小时的时间。“联想”会根据业务部门的特点，从岗位特点出发对员工测试结果进行分析，比如对于一个研发人员岗位，在选择人员时就可以忽略财务方面的问题。
虽然“联想”引进了心理测试工具，但鲁经理表示，面试在选人过程中的作用更为重要，而且每个新进人员都要经过面试。通常面试要由招聘主管和业务部门的负责人共同来把握。现在“联想”强调进人以质量为指标，而不是以数量为指标，因此要求总经理必须亲自参加面试进行把关。
试用期对新员工来说也是一个考验，在新员工报到的当天，就要接受为时两个小时的“入厂教育”，内容包括公司规章制度、甚至怎样打电话等等。在试用期即将结束前，新员工还要接受为期一周的封闭培训，了解公司的文化、理念、产品、历史、发展方向等等。如果是进入业务部门工作，还要再进行培训。另外“联想”还实行新员工指导人制度，即每位新员工都将被安排一位指导老师，这位指导老师可能是资格老的同事或是部门经理。在三个月的试用期结束时，指导人不仅要对自己指导的新人做出评价，而且新人也要对指导人的指导做出评价。鲁经理表示，这种考察的目的有三：一是进行磨合，让新员工感受是否适合“联想”的文化；二是让其判断自己是否能够胜任这个岗位；三是公司也要看你是否能够融入。对于在试用期内不合适的人员，如果确因能力展示不出来的原因，公司将提供延长一些时间的机会，如还不合适，就只好离开了。
曾在外企工作了7年的鲁经理告诉记者，外企可能强调只要你胜任自己的岗位就可以，但在“联想”，仅仅是这些还不够，它更希望员工有较强的归属感、责任心，要有做主人翁的感觉，工作中要严格、认真、主动而高效。如果说在外企的感觉就像是一颗螺丝钉的话，那么在“联想”就要像个“发动机”。
“联想”的考核每季度做一次，分成若干档次，如果连续两个季度排在末位，就再给一次调岗机会，如果还不成，就面临“下岗”的可能，这种反向激励也表现出“联想”用人之严。
“联想”用人：以业绩为导向
在“联想”，考核分成两个层面，每季度进行一次。一是对部门的考核，它有强烈的目标导向，如果部门超额完成了任务，在整体奖金分配上也将有所倾斜。如果部门业绩不好，将直接影响到总经理的业绩。另外对个人的考核则分成不同档次，目前设立的包括A、A-、B+、B、B-、C、D几档。考核的内容对于个人很量化，包括每月需要完成的任务指标，岗位责任以及纪律、理念、合作等方面的情况。如果连续两个季度考核排在末位，就再给一次调岗的机会，如果还不成，就实行末位辞退制度。鲁经理指出，这种反向激励的作法使员工摒弃大锅饭，争当企业的“发动机”。
考核结束后，部门经理都会将结果告诉员工，这样做是为了让上下级之间有更多交流的机会，同时及时帮助员工发现问题、解决问题，使其健康发展。如果对考核结果有异议可跨级投诉或向人力资源部投诉。公司总裁对此非常重视，每位员工的意见都要亲自处理。对有失公正的地方会督促部门去改进。另外每个部门还会进行员工的满意度调查，通过这些多渠道的沟通方式，使公司管理做到公平、公正。
“联想”的薪酬福利及其他
谈及薪酬福利，鲁经理这样告诉记者，在同行中，“联想”已不和国内企业做对比，而是和外资企业做对比，虽然有的岗位有所欠缺，但整体的水平具有相当的竞争力。除了薪金，“联想”还有股票期权，职员一般工作一年之后可以得到，有良好业绩的工人经过一定时间也可以得到。
在福利方面，一般企业享有的“联想”也都有。从外地来到“联想”工作的新员工还有宿舍，在带薪休假方面，每人每年能享受500元的春游或秋游费，工作满四年的员工还可以出国休假，像今年就有几百人将享受这一福利。
在培训方面，公司也作出了强制性的要求，有规定的课时时间。培训方式也灵活多样，有网上培训，发给员工图书自学等等。
目前“联想”已有员工11000多人，去年“联想”还请来世界著名的麦肯锡咨询公司为自己作了人力资源三年规划，它采取完全与国际接轨的做法，为“联想”在吸引人才、发现与管理人才上建立起一套科学的体系，鲁经理向记者表示，“联想”的目标是国际化的联想、服务的联想与科技的联想。谈及“联想”能靠什么来吸引和留住人才时，他说，靠公司高速发展给每个人提供的广阔平台以及公司给每个人的公正、公平的机会。
[网络]
员工平均年龄二十七岁半，有一半员工是去年新进的，不少高级主管都是在几年内提拔起来的，有的甚至一年连升三级。
“联想”印象：年轻而朝气，个人有很大发展空间虽然越来越多的年轻人正活跃在新经济的舞台上，但当记者查阅有关资料时，仍不得不惊讶于“联想”的年轻，其高级主管的简历资料便是一个最好的证明：现任联想集团总裁兼CEO的杨元庆，现年36岁，中国科技大学硕士学历，1989年应聘来到“联想”。刘军，1993年7月从清华大学自动化系毕业后进入“联想”，2001年已升任联想集团高级副总裁，分管产品链，并主管消费IT业务群组。俞兵，1988年毕业于北京科技大学自动化系，1990年加盟“联想”，2001年任联想集团高级副总裁，分管市场链，并主管IT服务业务群组。乔松，1991年从清华大学计算机科学与技术系毕业后加入联想集团，2001年任联想集团高级副总裁，分管供应链，并主管企业IT业务群组。王晓岩，1994年加盟“联想”，2001年任联想集团高级副总裁，主管公司财务、人力资源和信息化推进工作……鲁灵敏总经理告诉记者，“联想”是一个年轻的集体，有一半的新人是去年招进来的，员工的平均年龄在二十七岁半，这也是技术型公司的特点，它需要创造力、全身心的投入和工作的激情，因此像公司的研发人员都是直接从学校招进来的，仅去年就招进了六十多人。
每个员工进入“联想”都要经过素质测试，与一般外企中只重胜任岗位责任不同，“联想”还要考查新员工是否有较强的归属感和责任心。
“联想”用人：要的是“发动机”而不是“螺丝钉”鲁经理告诉记者，“联想”用人的价值取向是：不重学历重能力，不重资历重业绩。重视员工的基本素质，要求员工必须有强烈的责任心，有吃苦耐劳的创业精神；同时是善于学习和总结的学习型员工。总之，要具有上进心、事业心和责任心。
为了能够招到这样的员工，“联想”在选人上可谓煞费苦心。首先是“联想”有一套严格的面试手段，并从国外引进了一套针对个人的心理测评工具，这套工具能对人的十几个倾向做出判断，通常做完这样一套测试要花上两个半小时的时间。“联想”会根据业务部门的特点，从岗位特点出发对员工测试结果进行分析，比如对于一个研发人员岗位，在选择人员时就可以忽略财务方面的问题。
虽然“联想”引进了心理测试工具，但鲁经理表示，面试在选人过程中的作用更为重要，而且每个新进人员都要经过面试。通常面试要由招聘主管和业务部门的负责人共同来把握。现在“联想”强调进人以质量为指标，而不是以数量为指标，因此要求总经理必须亲自参加面试进行把关。
试用期对新员工来说也是一个考验，在新员工报到的当天，就要接受为时两个小时的“入厂教育”，内容包括公司规章制度、甚至怎样打电话等等。在试用期即将结束前，新员工还要接受为期一周的封闭培训，了解公司的文化、理念、产品、历史、发展方向等等。如果是进入业务部门工作，还要再进行培训。另外“联想”还实行新员工指导人制度，即每位新员工都将被安排一位指导老师，这位指导老师可能是资格老的同事或是部门经理。在三个月的试用期结束时，指导人不仅要对自己指导的新人做出评价，而且新人也要对指导人的指导做出评价。鲁经理表示，这种考察的目的有三：一是进行磨合，让新员工感受是否适合“联想”的文化；二是让其判断自己是否能够胜任这个岗位；三是公司也要看你是否能够融入。对于在试用期内不合适的人员，如果确因能力展示不出来的原因，公司将提供延长一些时间的机会，如还不合适，就只好离开了。
曾在外企工作了7年的鲁经理告诉记者，外企可能强调只要你胜任自己的岗位就可以，但在“联想”，仅仅是这些还不够，它更希望员工有较强的归属感、责任心，要有做主人翁的感觉，工作中要严格、认真、主动而高效。如果说在外企的感觉就像是一颗螺丝钉的话，那么在“联想”就要像个“发动机”。
“联想”的考核每季度做一次，分成若干档次，如果连续两个季度排在末位，就再给一次调岗机会，如果还不成，就面临“下岗”的可能，这种反向激励也表现出“联想”用人之严。
“联想”用人：以业绩为导向
在“联想”，考核分成两个层面，每季度进行一次。一是对部门的考核，它有强烈的目标导向，如果部门超额完成了任务，在整体奖金分配上也将有所倾斜。如果部门业绩不好，将直接影响到总经理的业绩。另外对个人的考核则分成不同档次，目前设立的包括A、A-、B+、B、B-、C、D几档。考核的内容对于个人很量化，包括每月需要完成的任务指标，岗位责任以及纪律、理念、合作等方面的情况。如果连续两个季度考核排在末位，就再给一次调岗的机会，如果还不成，就实行末位辞退制度。鲁经理指出，这种反向激励的作法使员工摒弃大锅饭，争当企业的“发动机”。
考核结束后，部门经理都会将结果告诉员工，这样做是为了让上下级之间有更多交流的机会，同时及时帮助员工发现问题、解决问题，使其健康发展。如果对考核结果有异议可跨级投诉或向人力资源部投诉。公司总裁对此非常重视，每位员工的意见都要亲自处理。对有失公正的地方会督促部门去改进。另外每个部门还会进行员工的满意度调查，通过这些多渠道的沟通方式，使公司管理做到公平、公正。
“联想”的薪酬福利及其他
谈及薪酬福利，鲁经理这样告诉记者，在同行中，“联想”已不和国内企业做对比，而是和外资企业做对比，虽然有的岗位有所欠缺，但整体的水平具有相当的竞争力。除了薪金，“联想”还有股票期权，职员一般工作一年之后可以得到，有良好业绩的工人经过一定时间也可以得到。
在福利方面，一般企业享有的“联想”也都有。从外地来到“联想”工作的新员工还有宿舍，在带薪休假方面，每人每年能享受500元的春游或秋游费，工作满四年的员工还可以出国休假，像今年就有几百人将享受这一福利。
在培训方面，公司也作出了强制性的要求，有规定的课时时间。培训方式也灵活多样，有网上培训，发给员工图书自学等等。
目前“联想”已有员工11000多人，去年“联想”还请来世界著名的麦肯锡咨询公司为自己作了人力资源三年规划，它采取完全与国际接轨的做法，为“联想”在吸引人才、发现与管理人才上建立起一套科学的体系，鲁经理向记者表示，“联想”的目标是国际化的联想、服务的联想与科技的联想。谈及“联想”能靠什么来吸引和留住人才时，他说，靠公司高速发展给每个人提供的广阔平台以及公司给每个人的公正、公平的机会。
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