奇迹般的改革效果 典型患者GE如何医治大企业病
与此同时，许多世界级企业由于过度扩张，大企业病日渐严重。尽管日趋复杂的组织结构使公司发展壮大，但是这种发展的代价却是极其昂贵的，甚至有可能断送大企业的生存。GE是怎样医治大企业病的呢？
GE：大企业病的典型患者
在20世纪80年代，通用电器有着臃肿的管理结构：4个管理层，最下层是事业部，共有175个，每个事业部都是一个利润中心，有着各自完整的企业组织系统。这些事业部由45个部管辖，45个部又由10个部管辖，这10个大部形成了最高管理层，它们向公司最高管理办公室报告工作。
这种组织形式在企业竞争中出现以下问题：
首先是事业部数量增长过快，公司管理无法兼顾；其次是各下属企业仅从自身角度出发进行投资和业务扩张，带来投资的过度多元化。到GE发展后期，这些问题已经很突出。GE公司开始建立43个“战略经营单位”，将具有一致业务，相同竞争对象的部门集合起来，用战略管理的思想去指导这些部门的投资和业务扩张。但此举效果并不明显。1978年GE在各种制造、销售和维修的产品达13万种，但销售额却只有200亿美元，利润更加薄弱，竟然仅有10亿美元。
到80年代，GE公司已发展成为管理层次12个，雇员40万人，业务范围遍及全球140多个国家和地区的“经济恐龙”。但是此时大企业的病症却日益凸现：随着业务扩张，销售额虽有大幅增长，但每股收益和投资收益率却下降。
往昔投资过度多元化、业务分散化的弊端日渐显露，GE公司面临竞争力下降、股东和董事会的不满等重重困难。此时，韦尔奇就任通用电器公司CEO，开始在组织结构和公司业务上，进行开创性的变革。
对症下药，精简公司结构
韦尔奇清醒地看到并坚持一点，管理层结构臃肿是GE公司的症结所在，因此要改革就必须从精简管理层入手。要想成为市场的长期领袖，GE公司就必须致力于精简各部门的人员和费用，减少管理层次和管理链条，缩短企业对不断改变的环境的适应时间，最终才能大幅提高效率，增加企业利润。于是，公司开始大量地精简、合并部门，将原先的43个“战略经营单位”减少到14个。
对于具体的业务部门，公司提出了极富挑战性和创新动机的方针，即该业务部门必须在所处产业中居于领先地位，并且能不断地将各自核心技术、优势转化为竞争能力，否则就将其分离出去。按照这个原则，GE公司一些不具竞争能力的业务部门被分离出去。据统计，先后有上百个业务部门被出售。
GE公司改革的另一重大措施是大幅裁员。在韦尔奇就任后的5年内，总共裁减了13万名员工，大