摩托罗拉：历史能决定未来吗？
摩托罗拉公司创立于1928年，中间历经加尔文家族祖孙三代的管理时期，2003年随着的克里斯多夫。加尔文辞职，标志着摩托罗拉75年的加尔文时代终结。
2004年3月初，摩托罗拉中国北京总公司办公大楼内，一批新招募的员工开始了他们至今仍然令许多中国名校的同龄毕业生们羡慕不已的摩托罗拉职业历程的第一天。而接下来的一两天内，一种新鲜的兴奋感会令他们想起大学入学之初，随着老员工带领他们熟悉环境、讲解公司历史和文化以及对前景的描述，一下又会使他们那种习惯性的依赖感和托付感重新找到了一个舒服的生存环境，是的，"状态"回来了。
然后，在头一个月内，每个人会在其各自部门老板的帮助和指导下，制定出一个个人短期目标，而且，老板还会根据每个人的不同之处给他们确定相应的近期培训内容。除此之外，还有一项重要的内容，就是每一位新进的员工都必须接受专人教授的"企业道德课".
"加尔文精神"
在联想，这个过程，可以解释为对新员工的释放和上模两道程序。没有人计算过，在全世界到底每天有多少人在接受企业的这种造螺丝钉运动。但事实上，在加尔文的"大家庭"下，摩托罗拉给这种"企业政治时代"作了特别的摩托罗拉式的阐述。
1928年，保尔。加尔文在芝加哥创建了加尔文制造公司，产品是汽车收音机。1947年，公司易名为Motorola.1964年保尔的儿子鲍伯。加尔文继任摩托罗拉CEO.据说，鲍伯。加尔文正直而平易近人，这使得他的领导风格带有浓烈的人性化色彩，他总是去关注那些被高级经理们忽视了的雇员，就像父母对待子女一样。如果一个人在摩托罗拉工作十年以上，未经鲍伯。加尔文的亲自批准，就不可能被解雇。摩托罗拉对内称为员工的"大家庭"，如今这份摩托罗拉的内部报纸已经跟着其全球化的步伐遍布几十个国家。
无论是立人立业，加尔文家族都严格地遵照传统的贵族品德，凡是摩托罗拉员工必须具备非常高的道德要求："保持高尚的操守，对人永远地尊重".这也已经被立为摩托罗拉的两条核心文化。摩托罗拉绝不允许行贿受赂。无论在芝加哥、莫斯科、圣保罗，还是汉城、印度、北京都一样。为此，摩托罗拉每年都会对员工进行职业及商业道德培训。
近75年以来，摩托罗拉成功地从干电池生意转移到收音机、电视、又到今天的半导体、集成电路与蜂窝通讯。其中每一次转型危机都能有惊无险的度过。在1930年的大危机中，大多数公司都在虚报财务指标与产品利润，保尔。加尔文却通过"告诉公众真相"安然解危。 1983年，他的儿子鲍伯。加尔文面对日本公司在半导体芯片业方面的挑战时，坚持公司的战略不变，并花了两天时间讨论"变革管理"，也笑到了今天。
加尔文家族从来不把利润放在公司最重要的位置上，他们强调重要的不是效率，而是对未来的把握。只要公司明确了方向，所有员工与经理就会有足够的动力和能力去实现目标。这就是著名的"加尔文精神".
可是2003年最后一位加尔文，黯然地离开了摩托罗拉。
摩托罗拉的软硬工程
迫于公司董事局和华尔街股东的压力，克里斯多夫。加尔文必须对摩托罗拉全面下滑给出解释，而结局只有一个，就是离开。凡是了解的人，几乎都会对摩托罗拉的文化表示尊敬，然而投资者却更愿以效益说话。
加尔文每周都会习惯性地给全球的每位高层管理人员发一封电子邮件，再层层转发，一直到公司的每一位员工。加尔文会在信里像拉家常似地讲讲最近一周会见的重要客户、自己的想法、发现的问题和近期期望等等。要在官场，这些电邮会被下属作为非常重要的政治解读文本。加尔文还会经常出现在全球各地的摩托罗拉餐厅里，与员工共进工作餐。总裁如何得到员工的认同，在管理学上也是一门重要的课程。来自加尔文本人也是企业的核心文化就是这样一点点渗透到每个人，并一点点地不断形成和加强企业个人的文化和价值感受。
可以说，摩托罗拉是加尔文的摩托罗拉，而"加尔文"是摩托罗拉的"加尔文".70多年以来，通过特有的细节关怀管理，"加尔文"已经渗透到了摩托罗拉的每一个环节：文化、组织形式、制度、规则以及人。在摩托罗拉，人与制度就像两个互相契合的螺丝钉，只要一上发条，就会立刻进入自动运转程序。
人才锻造工厂
经常会听到一种戏说："摩托罗拉是国内企业界的黄埔军校".这不仅因为摩托罗拉是著名的外企，更因为摩托罗拉本身就像一个巨型人才制造基地，企业本身的每一步业绩都直接伴随着企业人才的成长。每一位员工在摩托罗拉的职业历程，就是一个反复实践、反复培养的过程。
摩托罗拉有两个人才锻造工厂：人力资源部和摩托罗拉大学。人力资源部首先发掘和发现人才，然后送入大学进行初步培训。经过一段时间的培训与实践相结合，其实这时已经进入季度考核体系，人力资源部会根据员工的平时表现、个人能力情况、业绩以及周边的反映对其进行考核，按考核成绩将员工以初级、中级和高级培训三个标准放入公司人才库，再次送到大学进行针对性培训，期间还会给个人分配项目，在一边接受个人指导的情况下展开实际工作，再结合实践结果进行评估，在这个过程中会给每个人按其学习时间长短和业绩上升情况绘制其个人学习曲线，时间越短的，说明其给公司汇报率越高。
如果，某些员工或管理人有突出的能力和业绩，则会被列入未来人才发展计划，人力资源部将针对个人来设计整个的职业生涯管理，之后仍然离不开摩托罗拉大学的配合，再给他设计2-3年内或者更长远的个性化培训内容。根据具体情况，他们还会被送到国外知名商学院接受更系统的教育。
沟通文化
在日常工作中，每个人都有自己的学习曲线跟踪图，此外，还有一张非常重要的卡是IDE卡。这张卡代表了任何一名摩托罗拉员工具备的6个最基本的权利。摩托罗拉人形象地称这张卡为尊严卡。它跟一张IC卡大小，上面写的正是员工每个季度都反复要问自己、问公司的六个问题。这六个问题包括个人业务知识、企业与个人的相互认同、与周围的关系、个人的情况等各项内容。
如果在工作中遇到任何问题，摩托罗拉内部共有12种沟通方式，基本可以覆盖到每两个人之间，形成了一个纵横交错、重叠细致的沟通网络。比如其中有一个Speakout（畅所欲言）的环节，它是一种保密的双向沟通渠道，员工可以对真实的问题进行评论建议或投诉。另外，还会定期召开总经理座谈会，员工的问题会在当场得到答复，并在7日内对有关问题的处理结果予以反馈。一个部门的老板，既是员工的规划师，又是他们工作导师、咨询师，还是一位倾听者，同时他自己也处于下属的位置。他必须至少每个季度与底下的每一位员工进行一次正式的交谈，询问各种问题，并帮助制定个人目标。
摩托罗拉大学在中国还有一项特别的课程，也是关于沟通，就是要让中国人学会用西方人直接坦率的沟通方式，这么多年来，摩托罗拉中国可以说有效地克服了许多外企所难以克服的一大"中国病"——沟通不足。
当前摩托罗拉在全球开始呈现出衰退现象，但在中国却仍然一枝独秀，这恐怕一方面要归功于中国市场的需求强劲，但另一方面也肯定跟它成功的本土化有关。可能这种沟通文化尤其适用于中国。中国的企业管理当中，一向是潜规则多于形式规则，充分沟通既可以减少猜测，提高效率，又能起到淡化中国特有的复杂的人情关系网络的作用。
"以人为本，尊重个人尊严"，是加尔文一直在鲜明而坚定地贯彻其家族的一个核心经营理念。摩托罗拉基本上每条制度都是以人为单位来进行设计的。这使得它具有很强的文化适应能力。其中不仅仅包括个人的文化背景融合，也有不同国家和地区的文化融合。比如说，在中国做生意，没有不请客送礼的，摩托罗拉就专门设立了请客送礼文化。可以送礼也可以收礼，但都是有原则性，都是代表公司，个人绝不允许私自行动。
文化是隐性的，而规则、制度和组织形式这些都是显性的，它们在相互适应、相互促成，形成了摩托罗拉今天亦软亦硬相对成熟的企业体系。
文化的可持续性发展
然而，近两年来，加尔文不断地在受到来自投资者和股东甚至也有来自市场的质疑，加尔文本人更是被指责为"哈姆雷特般优柔寡断的性格和袖手旁观式的管理风格"，他们说他创新乏力，没有人愿意再容忍 "不把利润放在公司最重要的位置上"这种加尔文们的旧贵族气。
在中国，摩托罗拉人员的频繁流动已经成为了一种现象，那些人"求财的，财到一定程度，走了；求名的，有了可以上升的职位，走了；来学习的，熟悉了规则，也走了。"虽然，这对很多外企来讲，都不是什么新鲜的事，但比起当年的摩托罗拉中国人才扎堆来，仍不免让人产生事过境迁之感。
75年来，摩托罗拉一直都相信只要维护自己的核心方向不变，就能不被市场纠偏或走上歧路，摩托罗拉的这种"人本"也即"以不变应万变"的文化确实使其成为了市场上的不倒翁。中国有句古话，"立人立本"，人会因为此生具一种韧性，相信一个企业也是如此。
一个企业的领袖风格决定着一个企业文化的本源，但是当它已根植于企业之后，企业文化就不再属于个人，而具有一定的内生能力。幸运地话，这时候它能按照自己的惯性与市场进入新的相互选择和相互融合过程。就好比在中国，一方面，摩托罗拉可能是最了解中国文化的，所以千方百计想把这里的员工当作自己看待人；而另一方面，摩托罗拉可能又会对中国文化感到无奈，因为无论如何努力，也难以知道中国人心里到底是怎么想的。中国人本质上都是个人自由主义，当企业和一个国家两种文化真正开始在核心地带发生碰撞时，也许同样需要开始摸索二者之间新的边界。
其实，从这也正好看出中国企业管理的现代化所要正视的问题。