面临紧迫市场变革 专注主营业务能否拯救联想？
前三年目标定高了，关键要看后十年……2月18日，联想集团对外界这样讲。
当晚19点30分，在位于北京上地的联想大厦会议室里，联想集团2003财年第三季度业绩发布会上，联想的新老领袖齐齐上阵。发布会现场，柳传志代表联想董事会承认，由于对实现长期业务目标的强烈追求，更由于经验方面的原因，上一个三年计划目标定得过高了……
而对于未来，杨元庆称：为保证公司把主要精力放在核心业务竞争力的提升和重点发展业务竞争力建立上，要先学会二元化，再学多元化，并为此在营销及人事安排上作了调整……
杨元庆希望通过这次变革可以给联想带来十年的好日子。但其话音刚落，非议之声已传来。
“我们仍然不知道联想到底要做什么？直到今天，它仍然没有清晰的市场定位。”曾服务于联想的北京宜观咨询公司总裁于扬对中国《新闻周刊》说。
它像10年前的IBM和5年前的惠普
自去年始，投资者对于联想的质疑之声沸沸扬扬。与之相应的是联想集团从2002年至今所进入的空前的胶着状态，在这两年中，“联想的状况其实很像1993年时的IBM，1999年时的惠普：传统业务停滞不前，新的业务拓展不开，竞争对手风起云涌，这种状态需要一场真正的变革。”互联网实验室总裁方兴东对中国《新闻周刊》说。
事实上，这正是少帅杨元庆真正掌舵的两年。2001年4月，杨元庆执掌联想时许诺5年将联想做到500亿人民币。3年过去，联想的营业收入仍徘徊于200多亿人民币。有美资分析师甚至对联想集团本就微薄的利润表示质疑：联想集团截至去年12月底的纯利轻微上升，完全是出售中国电信（0728HK）投资所得。联想除电脑以外的业务全面出现亏损，仅手机业务前三季亏损就达6200万港元。
在2月18日晚上，联想对自己作了较全面的反思。首要的问题归结为对于形势的过分乐观，“当年很多目标与策略都是以2000年以前互联网高速膨胀所带来这个产业蓬勃发展作为参照来制定的，同时也未能准确地预知之后泡沫破灭，增速的放缓和调整。”杨元庆说。
众所周知，随着2000年互联网泡沫破灭，全球IT产业进入严冬。但是，“这似乎并不足以成为失败的理由，同样面对行业颓势，同为国内企业的TCL和华为就从容不迫逆势而涨。”于扬说。
在对行业整体形势作出错误判断之后，联想还忽略了一个重要的竞争对手——戴尔，戴尔刚刚进入中国市场时，PC直销模式在中国还没有成功的先例。联想一直在怀疑中观望，以至于戴尔不断蚕食了国内市场，动摇了联想的根基。“对加入WTO以后中国市场竞争局面可能发生的变化估计不足。”杨元庆说。
与两大错误判断同时，联想还在这个阶段迷失在跑马圈地的路上，“我们对多元化业务的拓展和管理能力还显得相当的稚嫩，由于对多元化发展的这个复杂性估计不足，我们的业务面几乎在同一时间开始启动，使得领导人的精力分散，这不仅影响到新业务拓展上所需要的资源保障，而且也从一定程度上影响到核心业务开展所需要的竞争力提升。”杨元庆说。
“杨元庆的反思是对的，但是他并没有触及到联想的战略定位问题，只是触及到战术问题。”于扬说。他认为联想的目前最大问题是战略定位高不成低不就，在高端不能跟IBM和惠普相比，低端如手机甚至不能和国内的波导和TCL相比。
“专注”能拯救联想？
过去的挫折，可以看作是交学费。联想集团的精神领袖柳传志宽容地这样认为。“联想作为资产达30亿美元左右的中国企业，属于国际上的中型企业，必须坚定地向100亿美元的指标推进，成为一个国际的大型企业，而越过这道门槛是有相当的困难的。”柳在当天的会上说。
联想集团制定新的三年规划的战略路线的核心是专注当前主营业务，“专注”成为联想未来三年背水一战的关键。
在杨元庆和柳传志看来，联想似乎已经吃够了战线过长的亏，其实这仍然可能是一个认识上的误区，“多元化本身并没有错，索尼和三星无不在做多元化，但是这些多元化都是围绕着一个核心战略定位进行的，他们都致力于改善人们生活质量，创造动感活力的数码生活。”方兴东说。
联想一度是在多元化的路上追逐潮流者，曾经学习IBM和惠普向服务转型，学习三星和索尼向家庭综合娱乐进军，学习INTEL、微软向核心技术突破，“在别人吃肉的时候，也想去吃，结果却分了一杯羹或者什么都没得到。”于扬评价说。
现在，新三年规划似乎想改变这一点。联想重新确立了自己的“第一类业务”即核心业务——PC（个人电脑）以及相关产品，其中包括笔记本电脑、服务器、外部设备等等这些业务。同时，以手机为代表的移动通讯设备则为二类业务。“首先我们将更关注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点能够相匹配。”杨元庆说。
“前两类业务中暗含着联想未来的重中之重消费类电子，联想此次可谓将2/3的精力都投入到其中。原消费IT群组领军人刘军传言将很快升任集团CEO.”一位接近联想的市场人士对本刊说。
而前两年所提出的包括“IT服务”、“互联网产品”之类的新战略已经暂时性的退却到了“第三类业务”中，上述市场人士透露联想已经着手将这一块单独命名，不叫联想而叫“阳光雨露”。
新战略被联想上下寄予了厚望，但是，“一个‘收缩’战略顶多就是为了应对资本市场的压力和盈利业务的疲软，怎么能关乎到一个十年内的好日子？”研究联想的清华大学MBA秦合舫这样评论。
戴尔是“西施”而联想恐怕是“东施”
伴随着壮士断腕般的战略收缩，杨元庆还作出了第二个重大调整：引入直销，与戴尔抗衡。
联想集团新的营销模式被业界指为“直销＋分销”的复合营销模式：对大客户拓展实行电话营销和客户营销（直销）模式，对于零售客户和中小企业客户，则加强渠道营销模式（分销）。
1994年以前，联想的模式就类似于“直销”，杨元庆主管微机业务后，力主渠道销售模式，并成功地实现了厂商、分销商、客户的“三赢”局面，最终成就了联想电脑在中国的霸业。
10年过去，杨元庆决定不再固守分销模式，引入直销。对于多年合作的分销商们，杨显然心存芥蒂，一再强调，“未来我们的渠道分销模式依然将是我们IT产品销售的主力军，甚至可以说是80%以上的销售都依然会依赖于我们的渠道分销模式。”
但是，这种混合模式反而可能导致信任危机，“这种想做直销又不明确的态度，迷惑不了对手，却肯定会让分销商找不到北。倒不如很明确的提出系统的直销计划和推进措施，给分销商也安排出清晰的转型方向。”英侠认为。
在分销和直销两条战线同时作战早已遭人诟病，其最直接的结果是两个渠道的价格矛盾，“我希望联想不要忘记从分销增值模式中得到的道理：教育的作用是有限的，只有共同的利益才是永恒的。认真做好分销，也许还能将现金流稳住。”北京锡恩管理顾问公司总经理姜汝祥博士认为。
事实上，直销模式本身易学，其精髓却难以掌握。“戴尔的模仿者往往学不到其供应链管理，戴尔从零件制造到集成工厂到客户几乎天衣无缝。”于扬说。
有意味的是，IBM、惠普、康柏等公司都曾遭受戴尔直销模式的重创，虽然纷纷在直销上输给了戴尔，但经过成功转型后，各自又找到了新的定位。IBM和惠普主攻企业服务，而另外一些公司则选择了改善人们的数码生活——即消费类电子。
此时的联想也正处在这样一个转型的前夜，只不过在新三年规划中，已经暂别“服务”战略和“科技”突围的联想，再一次出现了新的“战略空白”，作为中国IT业的“领头羊”，联想不知还要徘徊多久。