柳传志是否交班交早了？柳倪之争成就杨元庆
2004年2月18日晚19点30分，香港发布会现场，联想集团董事长柳传志、CEO杨元庆等高层悉数到场。
和以往截然不同的是，联想此次业绩发布会的现场气氛显得有些沉重。除了要公布联想集团（992，HK）2003-2004财年第三季度业绩外，联想现任当家杨元庆还要面对国内上百家媒体和广大股民澄清一个由来已久的疑问：联想即将到期的三年计划缘何流产。
在杨元庆看来，联想未能完成上一个“三年规划”的原因主要来自三个方面：首先是对市场的预期偏于乐观，致使目标定得过高。“2000年制定规划时，很多目标及策略是以2000年以前互联网高速膨胀带来的产业蓬勃发展为参照制定的，未能准确预知之后的增速放缓和调整。”
其次是，联想对于加入WTO以后中国市场竞争局面可能发生的变化估计不足。如今“沼泽地”和本土化优势的市场形态已逐步甚至完全消失，外资企业以前所未有的对中国市场地重视以及投入来扩展这块市场。
“最后一点是我们自己对多元化业务的拓展和管理能力还显得相当稚嫩，还需要进一步积累经验。”杨元庆表示，联想的业务面几乎是在同一时间开始启动的，这使得领导人的精力分散，不仅影响到新业务拓展上所需要的资源保障，而且也从一定程度上影响到核心业务开展所需要的竞争力提升。
由此我们不得不想到2001年联想第一次未能完成任务的光景，当时，杨元庆提出了联想患上大企业病，联想要过冬的诸多口号；这一次，依旧用大势不好作为解释的理由，一个大势不好就能让联想不知所措，那么，以前联想的辉煌只是建立在大势好的基础上？按照这个逻辑进行推论，联想这么多年取得的成绩原来都是水中月，镜中花？
联想的另两个理由中，对外资企业的低估显然指的是戴尔，于是也有联想今年要做直销的动作；一个是多元化，为此也有了回归主业的说法。但这些理由的背后，真的是那么简单吗？
在杨元庆给出三点理由中，柳传志重点阐述了第三点，战线太长，面太宽，但真是这样吗？联想一直存在战线过长的问题，比起当年联想的多元化，比起柳传志主导的进军房地产、餐饮等领域，新联想这三年来虽然也四处出击，但一直处于有序拓展中，其在数码领域发力、在服务领域重兵投入、提高联想技术贮备能力、大力宣传和推广关联应用的做法都对联想的发展起到不可估量的价值。
对于杨元庆的三点解释，如果用一句话来概括，那就是自视过高，低估了市场的变化，低估了对手的成长，高估了自己的能量。
不过，对应的问题是，杨元庆为什么会犯如此简单的低级错误？仅仅是因为杨元庆之前高达标纪录让杨元庆忘乎所以？杨元庆难道没有准备好承担这样一个职责呢？
很显然，不能这么草率给杨元庆下这个结论，今天的结，来自昨日的解，联想三年规划的流产，应该来自联想三年以前，甚至更多年前所埋下的隐患。
2001年初，柳传志传位杨元庆，使之正式成为联想“领军人物”的象征。在很多人看来，柳传志此举恰到好处，早一年无法如此风光无限，晚一年则断难如此全身而退。因为也就是在2001年后，联想股票在经历了1999-2000年的高峰期后掉入波谷，至今未能恢复元气。
站在杨元庆的角度，要想把联想股票重新恢复到2000年单股20元的水平（3月23日的收盘价是2.8元），本身就是一个很难完成的局。
一开始，对杨元庆来说，三年规划就是一个不可能完成的任务。难怪有评论指出，杨元庆的认错多少是无可奈何之举。
不过，问题是，作为CEO的杨元庆必须对联想这三年的业绩负责，这是商业规则使然。
重回销售的联想
作为对过去三年任务没有达到预定目标的一个应对措施，联想公布了新的组织架构，突出表现在统一了中央市场平台，并通过这个平台研究识别细分客户的需求，进而指导整体联想产品分销市场的工作。
调整后的联想涵盖信息产品、移动通讯、IT服务和国际业务等四个主要业务，分别由吕岩、刘志军、俞兵和乔松4名副总裁领衔。集团的管理平台包含两个系统，一个是中央企划系统，另一个是中央职能系统，企划系统将由刘军负责，中央职能系统由另外2位副总裁马雪征和王晓岩共同负责；集团的运营平台，同时它又包含市场系统、运作系统和研发系统，这三个系统则分别由副总裁陈绍鹏、刘军、贺志强负责。
关于联想集团的业务战略发展规划调整问题，总裁杨元庆在发布会上表示，“在公司管理架构上首要匹配核心业务和重点发展业务，管理资源重点保证核心业务竞争力提升和重点发展业务竞争力建立。”而其所指的“核心业务”就是个人电脑及相关产品业务，也就是把PC、笔记本、服务器、外设等核心业务统一后的信息产品业务群；而 “重点发展业务”则是指移动通讯设备。
如此看来，信息产业业务群和移动通信业务群的领军人物吕岩、刘志军也被推向了前台。而作为联想长期发展的IT服务业务群则由俞兵继续掌管。
让人备受关注的是，曾经为联想PC业务“汗马功劳”的高级副总裁刘军，从主管消费IT业务群组的职位上调到了中央企划系统。尽管在排序上，CFO马雪征以其资历和位置重要性占据联想二号人物的交椅，但在很多时候，刘军都代行常务副总裁（COO）的职责，不论是其分管业务的重要性和出镜率上，都是如此。而在这次人事调整中，刘军尽管在安排上多少往COO的位置上靠，但之前的淡出传言和组织架构调整后对刘军的突出不够，让刘军明升暗降的说法更为可信。
刘军在联想内的强势众人皆知，其能力也得到多方认可。2003年中，神码所发生的林杨和郭为的分权运动让人浮想联翩，当时就有观点认为，一旦联想业绩出现问题，会不会出现杨元庆和刘军分权的可能呢？
这次调整中，另一个大的变化是销售的原七大区细分为18个分区，18个区域总经理由三部分人组成，原七大区总经理，总部上前线的一部分，原来在大区业绩好的业务总监。其中由原华南区和华中区合并而成的中南区总经理由副总裁刘晓林兼任；维持不变的华东区仍由助理总裁应旗兼任；由西北区和西南区合并而成的西部区总经理由助理总裁、原西南区总经理刘秀稳兼任；由华北区和东北区合并而成的北方区总经理由副总裁杜建华兼任。这其中两位副总裁杜建华和刘晓林的“下放”引人注目，杜建华在联想资历很老，在柳传志时代就已经走上公司的高管岗位，这些年一些在分管党政后勤；而刘晓林一度被柳传志看好，是分管FM365的负责人。但可能是因为他们都不是从联想PC体系出来的干部，在新联想中才华并没有得到应有的发挥；这次被调离到一线，被某些内部人事称为到市场前沿补课。
有意思的是，联想素来以销售能力强著称，正如评论所指出的，2000年前的联想就被人称为销售的联想，斯巴达克方阵作为联想精神的代表广为传诵，联想的高达标率备受称赞，此时的联想是一个将PC卖到近300万台这样一个数量级的联想。
那么，这三年来，联想为什么没有在销售的联想道路继续狂奔下去？联想这三年来到底在做些什么呢？