惠普借宏图三胞“一步到终端”
日前，全球家用电脑的领先厂商惠普与国内最大的IT产品终端连锁商宏图三胞签署合作协定，后者成为前者的华东地区最大的零售商。众所周知，惠普家用电脑曾在两年前退出了中国市场，如今显然是杀了个“马枪”，而这“一枪”与两年前不一样的地方在于：惠普将通过直接向零售终端供货的方式，彻底摆脱传统的庞大分销体系，以更低的价格直接冲击家用电脑市场。
业内分析人士认为，这其实是惠普酝酿已久的一个新举措，从惠普确定重返中国市场的那一刻起，就一直寻求与专业卖场、超级卖场及百货商场等非IT零售渠道合作，从而实现与惠普在美国的销售模式接轨。此次惠普选择宏图三胞合作，就是惠普注重零售终端，实施“一步到终端”新渠道模式的具体体现。
放弃分销直接结盟零售商
两年前，惠普与康柏合并后，惠普在中国家用电脑市场的各种活动就停止了，虽然家用电脑仍在继续销售，但消费者已经很难在各种媒介上看到惠普或康柏家用电脑的身影。经过一年多的调研与整合，惠普决定在中国市场放弃康柏Presario品牌，而启用惠普Pavilion“畅游人”品牌。
出去容易回来难，对于惠普而言，重返家用电脑市场，挑战最大的就是中国用户对惠普家用电脑的再认识。为此，惠普可谓费尽了心思，不仅对新推出的家用电脑品本身做了较大的销售创新，如捆绑了全球最小巧的多功能一体机，虽然集打印、复印及扫描于一身，但售价却不足千元；而且惠普更重要的举措就是对渠道进行了重新调整：放弃过去的分销方式而选择直接结盟零售商，采取一步到终端的销售模式。惠普信息产业集团副总裁陈国维认为这样做的好处在于：一方面能方便维护好价格体系，另一方面也能让渠道与厂商更好地合作，在双赢的局面下共同发展。在惠普看来，中国二三级城市的消费能力还没有被充分开发出来，一些中心城市的二次购机市场也存在着机会。
事实上，在2002年的美国，新惠普就是凭借零售店、超级市场及百货商场的直接供货模式在短短一年之内做到了家用电脑全美第一，而此番在中国与宏图三胞这样有实力的终端渠道厂商建立战略合作关系，无疑是想把这一成功的模式移植到中国。
据悉，在华东地区，惠普的两位副总裁曾经过长时间的实地考察后，才最终选择了宏图三胞作为惠普的合作伙伴，主要看中的就是宏图三胞覆盖华东地区的销售网络和终端销售力。作为国内最大的IT产品终端连锁企业，宏图三胞凭借其独特的“WDM”连锁经营模式，在短短3年内已经发展成为年销售能力达25亿元，连锁卖场遍及江苏、上海和安徽等华东地区的大型终端连锁企业集团，其“终端、终端、再终端”的销售策略，可谓与惠普“一步到终端”的思路不谋而合。
事实上，惠普在此时进入国内市场，市场形势已非两年前可比。如今国内家用PC市场竞争已经相当激烈，联想、方正、同方、TCL四大品牌已瓜分了将近70%的渠道资源，如果再走传统的分销渠道，惠普显然没有任何的机会。在这样的市场背景下选择与宏图三胞合作，则不仅可以缩短产品的物流链，从而在渠道成本上节省大量的资金，而且还有利于惠普尽快回笼资金，从而在对终端掌控的同时可以更好地满足客户的需求。可以说，这是宏图三胞对于惠普的最大价值。
“自惠普重返国内家用电脑市场以来，我们就立下了在2～3年内成为家用PC市场领导品牌的长期目标。“至少从目前看来，我们的选择是正确的。惠普畅游人系列家用电脑借助宏图三胞遍布华东地区的20个大型连锁卖场，在华东地区已经做到了市场第一。”惠普一高层表示。
终端连锁企业被厂商捧到了前台
惠普选择与超级零售终端合作并不是偶然的事情。因为在中国传统IT分销渠道中，最大的弊端就在于中间环节太多，不仅有全国总代，甚至还有区域总代等，这些庞大的中间环节吃掉了大块的利润，不仅使得厂商的渠道运营成本加大，而且对于消费者的服务有时也是鞭长莫及。
厂家自建终端显然代价太多，这不仅包括经济方面，而且也包括精力方面的代价。而与终端零售商合作，由于他们拥有覆盖全国二三级市场的连锁卖场网络，则可以大大缩减中间环节从而降低渠道运营成本，这对于众多厂商而言无疑是何乐不为的事情。事实上，在惠普与宏图三胞的合作初见成效的同时，国内外的其他厂商也盯紧了宏图三胞，包括EPSON、IBM、三星、联想、方正、TCL等都开始了这样的终端争夺战，仿佛IT产品销售已进入了一个决胜终端的时代。
“IT产品零售向终端连锁卖场渗透是一种趋势”。方正科技的吴京伟分析认为：“IT产品尤其是IT消费类产品，如今最后比拼进入零售终端‘店面为王’的时代，现阶段美国的IT产品零售，都是通过BestBuy、CompUSA等卖场实现的。”在这样一个市场环境下，厂商对店面进行简单的“复制”方式建立厂商的连锁店，企图以单一品牌体系规模取胜的时代已经过去了，联想1＋1专卖店走向没落就是如此，故厂商开始拼命争夺终端。
事实上，厂商决胜终端的背后，更有深层次的原因。宏图三胞营销总裁闫小冰分析认为，随着IT产品的日益同质化，价格成为IT产品拼得最狠的武器，当生产成本难以再降的情况下，大家比拼的其实就是销售成本，一步到终端的方式摈弃多余的中间渠道，直接向零售终端供货，自然更具有价格竞争力；而随着大城市家用电脑的普及，各电脑厂商的市场策略逐渐向纵深发展，传统渠道单纯依靠总代理和大分销很难渗透到二三级乃至更小规模的区域市场。因此，厂商在由超大、大型城市向中小型城市推进的过程中，熟悉当地市场特征、达到相当运作规模、拥有一定用户资源的商家群体必然会成为其极力“拉拢”的对象。
因此，厂商对终端的争夺也不难理解了。正如营销专家唐·舒尔茨教授所言，90年代惟有“通路”和“传播”能产生差异化的竞争优势。在产品、价格乃至广告都同质化的今天，通路的差异化是企业竞争的核心；而通路决战的关键，是对零售终端的抢夺。
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目前国内三种主要的IT渠道模式：
一种是以联想为代表的厂商———一级代理———二级代理———用户。它的特点在于重在区域的划分，一级代理相当于地区经销商，只负责本地区的销售，这样使每一个地区的分销都有其相对独立的发展区域。一般说来，使用这种方式能够较为有效地避免渠道间的冲突，避免地区间代理商的恶性竞争。
第二种是以方正为代表的厂商———代理商———用户。其特点是销售网络是建立在各地分公司的基础之上的，由分公司出面发展代理商，建立代理网络。分公司支持代理商的工作，是厂家本地化的直接平台，因此，不存在各总代理和一级、二级代理的区别。这种渠道有利于提高效率，在打开各地的大用户方面，这个销售网络具有明显的优势，是目前比较流行的短渠道模式。
第三种是以长城集团为代表的厂商———总代理———二级代理———用户。这是中国PC业最基本的渠道模式，也几乎为所有国外的品牌厂商所采用。在以前市场相对弱小的时候，此种渠道构架发挥了重大作用，能迅速打开市场。但值得注意的是，这种渠道使厂商与代理商的沟通难以进行。今后发展会朝着有利于厂家节省资金，可以为客户提供更好的服务的模式发展，也就是说厂商对终端的越来越重视势必加速渠道的变革。