华硕董事长施崇棠细解巨狮论:平衡让我好累
与鸿海狭路相逢
脱下工程师谨慎保守的外衣，变身为一个主动的攻击型选手——华硕的角色演变，预示着台湾IT产业的竞争格局正在发生变化。“整个信息产业已经十分成熟，除了走向整合、供需两端出现寡头，价格拚杀也是左右胜负的一个关键手段。实际上，去年华硕营业额80%的增长很多是从其他厂商手中抢过来的。”高盛IT分析师herry king对本报记者说。
美国《商业周刊》今年2月指出，“2004年将是一场低获利的科技复苏”。过去10年来，随着PC大量普及、互联网诞生，台湾的信息产业随着全球科技创新的浪潮水涨船高，鸿海、广达、华硕、仁宝、明基等企业依靠供应链管理、全球运筹成本，成为世界IT产业的制造核心。但“这一次，却没有重要的技术创新带动大成长。”《商业周刊》如此分析。
在这种背景下，施崇棠“巨狮”策略一个明显的后果就是，800亿元营业额的鸿海将与500亿元营业额的华硕狭路相逢，最大的仗显然从台湾IT厂商内部开始。
施崇棠并没有回避这个问题，他说华硕在“巨”的策略上，方向很显然和鸿海是一致的，但是两者的路径不同。华硕从系统、主机板出发做规模，好处就是不容易引发代工客户的反感。施表示，华硕的“巨狮”策略已经赢得大客户和分析师的认同，华硕被认为最有机会走到“巨”。
而就在去年鸿海的股东会上，鸿海董事长郭台铭发表了著名的“电子五哥”论——鸿海、广达、华硕、仁宝、明基。若以营收论高低，去年营收高达3279亿新台币的鸿海是当然的“电子一哥”。2003年，鸿海陆续藉由购并或入股等不同方式，将做网络设备的国电、电源供应器的首利、绘图卡的撼讯以及丽台收入门下，并分别买进诺基亚的手机机壳厂商艺模Eimo Oyj 、摩托罗拉的墨西哥厂房、汤姆生的光驱DVD读取头子公司，开启了一波台湾产业史上少见的单独企业购并整合风潮。
而华硕也在继收购精英旗下的苹果机代工厂之后，收购了做打印机喷墨头的国际联合。
施崇棠说：“走巨的路线，华硕已经准备好了，因为这是大势所趋。而未来几年3C整合是台湾厂商最大的契机，华硕必须要依靠‘巨狮’战略在这段时间卡好位，布好局。”
郭台铭也针锋相对地指出：“会做这么大的改变，是因为我看到整个产业结构正发生剧烈变化，未来三个趋势是品牌与通路的整合、制造与研发的整合、全球成本的整合，市场将会由消费者来主导。”
双品牌之险
华硕、华擎双品牌战略可以视之为华硕近年最重大的一个决策和最大的一场硬仗。
华擎的初步成功也被证明是华硕在主机板市场上实施巨狮和无洞区隔策略，将市场占有率做到最大的一次成功经验。
施崇棠需要2004年的华硕再创奇迹：主机板出货4000万片，也就是比去年要增加1000万片。而能够让华硕今年出货大跃进的关键是：主打低价市场的副品牌“华擎科技”华硕百分之百转投资的子公司 今年出货量达到800万片，预估年成长率100%.目前，资本额只有华硕1%的华擎，主机板销售量已占华硕集团20%.
而就在两年前，以低价主机板市场为主的精英出货量首度超越原来的霸主华硕，促使固守高价市场的华硕宣布，跨入低价市场，成立副品牌“华擎”，这是华硕的一招险棋。
不过，当华擎亮出今年的成绩单，精英资深副总经理周昭武不得不承认：“华擎的策略，显然比我们预期的高明许多。”而技嘉发言人廖期立亦指出，过去低价市场一向是精英及二线品牌的天下，但华擎的出货量已是二线龙头，更逼近一线厂地位。
施崇棠说，双品牌的成功最重要是定位清楚。华硕主机板平均单价在70美元以上；华擎则是咬住精英的价格，锁定在40美元左右。华擎不设工厂，自行设计后，下单给华硕出货。因此，华擎资本额不大，又能享有主品牌的高品质光环，及华硕苏州厂的大规模制造成本优势。鸿海董事长特别助理郭台成说：“消费者是很聪明的，同样付两块钱，我宁可买华擎，不要买ECS精英 ，因为品牌印象的关系。”
而在施崇棠看来，华擎最大的一项成功就是如何在每片主机板仅40美元的售价中，还能够获利。低价主机板的平均毛利率约8%，华擎的目标净利率是5%.在成立华擎之前，华擎负责人就推算出，华擎的营运成本占营收的比重必须维持在3%以下，小于主机板业界一成以上的营运成本。派驻内地的业务人员只有一位，相比华硕中国业务群的四百位员工，华擎的长处正在于不断压低的营运成本。
在华硕与华擎既竞争又合作的关系中，最重要的问题，是如何避免互抢市场。施崇棠说，产品一定要严格区隔，只要华硕做的，华擎就不做。这让华硕内部不会感受到华擎的威胁，最后才能促成外部市场的成功。现在华硕在欧洲市场排名第一，华擎排名第二，是双品牌经营最成功的例子。
但微星资深副总经理卢琪隆仍然预言，华擎、华硕双品牌之间的互相冲突很快就会出现，他表示过去华擎还小，但华擎今年将达八百万片，这也等于与华硕将产生正面冲突。
巨与狮如何兼顾
对于施崇棠而言，最大的挑战就是在巨与狮之间将如何兼顾？施崇棠也坦言：“这也是目前让我觉得最累的地方，在华硕两种文化都要有，一种是创意，一种是要有纪律，华硕内部常常在考虑怎样平衡和兼顾。”
而在herry king看来，巨与狮之间真正的难题并非只是文化意义上的，而是成长与利润是否能够维持平衡。2004年和2003年相比，华硕很重要的一个改变是产品的组合和营收的格局发生了很大的变化，去年代工的比例比较高的局面将会发生变化。比如在主板上，代工的比例将会下降到40%.
king认为，增加的20%自有品牌意味着比代工要高出2到3倍的价差收入，他预计今年华硕的利润率会比去年好，而笔记本电脑大约会维持在代工和自有品牌各占50%的比例。
但是令人担心的是，华硕去年在笔记本电脑的大幅增长，将会面临与代工客户发生冲突的风险。“其实华硕目前还没有体现出太多的冲突，主要原因是华硕很多代工的产品并不主要在成品阶段，未来在所谓的3C制造商的定位中，这种冲突将会真正开始。这势必也将会影响到成长与利润能否很好地兼顾。”herry king不无担忧地表示。
在施崇棠的发展蓝图中，华硕将朝上、下游整合的方向发展，不只是笔记本电脑，还生产PDA、手机、游戏机等各种信息应用产品，但这些几乎都是OEM客户的市场，绝大多数是低毛利的产品。
未来华硕毛利逐渐下滑似乎已经成了必然的趋势。再加上股本、营收基期都高，未来的命运很可能像笔记本电脑的广达，虽然营收高、获利也高，但是每股获利能力很容易被庞大的股本侵蚀掉，造成公司股价偏低。一旦股价不够高，期权失去吸引力，人才容易流失。因此，在台湾股票市场，华硕转型巨狮模式，已经使得过往“施崇棠加华硕等于高股价”的方程式魔力不再。
记者手记
少年华硕与台商杀气
15岁的少年华硕正冲着我们呼啸而来，华硕董事长施崇棠说，华硕携巨人的力量以狮子的速度而来。
华硕的增长奇迹发生在一段崎岖的路上，发生在一个关键的十字街头年代。在重重迷雾中，想要看清楚台湾IT制造业的前途和命运，并不容易。
而这正是华硕的企图。
从273亿元营业额纵身一跃上500亿元营业额的大舞台，15岁华硕的最大理想就是尽快成为一头巨狮——“巨”如800亿元营业额鸿海的规模之巨，而“狮”则指的是第一名的技术、品牌、营销的速度和爆发力——因为“只有巨狮才具备杀出重围奔向传说中美丽草原的能力”。
而作为丛林中一头巨狮的成长路径，除了改变性格，磨练意志，厮杀肉搏，似乎别无选择。
所以，最近有人说华硕变了，一个文质彬彬追求完美的技术工程师在过去的两年成为了主机板市场的价格杀手——从前的华硕，坚守高端市场；现在的华硕，屈身进入低端主板市场，子品牌“华擎”渗出缕缕杀气。
2003年，华硕稳居主机板市场第一，其出货量是第二名、第三名和第四名的总和。这意味着全球每4台电脑就有一台安装了华硕的主机板，华硕毫无疑问成为全球主机板市场的巨狮。而接下来，华硕需要在显卡、无线网络、光存储、笔记本电脑以及手机等市场去寻找巨狮的感觉。
在结束了连续两年的低迷之后，施崇棠终于有了赢家的感觉。4月25日，苏州，向来低调的施崇棠第一次面对记者谈笑风生、大谈华硕“崇本务实的巨狮之道”。
52岁的他丝毫不担心“巨狮理论”在华硕内部会有怀疑，这个2003年初提出的理论到了年底就已经被一连串的增长数字验证。
施崇棠笑眯眯地对记者说：“我知道你需要一些刺激的新闻故事 ，可是我的运气不错，没有太大的争执。”华硕创业元老之一的谢伟琦今年年初的负气出走，似乎一点也没有影响到这位华硕当家人的心情，尽管性情激烈的谢曾经反对施崇棠并激起轩然大波。
是的，没有什么能够比80%的增长率更能说明问题。